КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Элементы анализа конкурентов
Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что «цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти». Предложенная М. Портером схема исследований заключается в анализе четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: целей и намерений; самооценки (представлений о себе и о рынке); текущих стратегий; возможностей. Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой — предвидеть их возможные действия по изменению существующей 'расстановки сил. В первую очередь необходимо выяснить, в чем состоит основа целеполагания: » намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером? * имеет ли конкурент традиции в осуществлении каких-либо целей относительно качества товаров, системы реализации, ценовой стратегии? * какова позиция конкурента относительно риска в финансовой » какова организационная структура управления предприятием? Способствует ли она реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых товаров?
* какими качествами отличается высший управленческий персо Изучение самооценки исследуемого предприятия также имеет большое значение. При этом ищутся ответы на следующие вопросы: » в чем, по мнению конкурента, заключаются его сильные стороны и позиция в области себестоимости товаров, их качества, применяемых технологий? » что думает конкурент о будущем спросе на товары и о тенденциях развития рынка? » как конкурентом определяется иерархия целей и оцениваются возможности его конкурентов? * признает ли конкурент существование на рынке определенных «насколько мнение конкурента о своей деятельности отражает используемую им стратегию конкуренции? Точно определить, что конкретно собирается предпринять конкурент, часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой для анализа информации. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах его поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке. Среди множества форм прямого и косвенного выражения намерений конкурента необходимо выделить перечисленные ниже: 1. Заявление о предстоящих изменениях в деятельности предприятия, где может определяться форма, характер, время проведения определенных акций. С помощью публичных заявлений такого рода реализуются следующие задачи:
» предупреждение конкурентов о возможных ответных мерах в случае начала или продолжения ими определенных действий (снижения цен, увеличения объема продаж и т.п.); » тестирование возможных намерений конкурентов путем оценки их реакции на сделанные заявления; * обнародование своих интересов в конкретном бизнесе (регионе) * минимизация вероятности провокаций со стороны конкурен * косвенная коммуникация с контактными аудиториями. 2. Информирование конкурента о фактах, касающихся деятель » публично представить деятельность предприятия в выгодном для него свете; * предотвратить попытки со стороны конкурента завладеть ин * продемонстрировать лояльность по отношению к конкурентам; * доказать с помощью фактов бесперспективность тех или иных
3. Публичное оглашение мнения о развитии рынка — чаще все 4. Разъяснение действий предприятия в среде основных поку * более полно объяснить последним логику осуществляемых пред ф обрисовать сложности, ожидающие их при внедрении аналогичных приемов и методов работы;» создать атмосферу взаимопонимания с конкурентами. 5. Внешние проявления маркетинговой активности, проявляю * в увеличении объема рекламы; * внедрении на новые рынки;
* снижении цен на реализуемые товары. 6. Действия, противоречащие прежним целям и традициям, сложившимся на рынке, которые необходимо рассматривать в большинстве случаев как результат переориентации интересов и намерений предприятия, что влечет за собой изменение тактики и стратегии его конкурентного поведения. Выявление подобной информации требует от маркетинговых служб высокой квалификации и изобретательности, привлечения дополнительных ресурсов для обнаружения и идентификации намерений конкурентов. Основными результатами подобного анализа являются:» аргументированное доказательство наличия опасности и/или благоприятных возможностей, появляющихся в результате активизации деятельности конкурента; * определение резерва времени, оставшегося до начала массированных действий конкурента; » предвидение возможного влияния этих действий на важнейшие экономические показатели деятельности предприятия и его позицию на рынке. Важным элементом анализа конкурентов является определение их текущих стратегий. Дело в том, что ни одно предприятие не может достичь конкурентных преимуществ по всем направлениям. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, максимально соответствующих тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующих сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Поэтому основной задачей исследований является определение базовой стратегии конкуренции, представляющей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке. Следующий шаг исследования конкурентов состоит в проведении ревизии их возможностей с целью оценки сильных и слабых сторон. Четкое понимание сильных и слабых сторон конкурента — важная предпосылка разработки собственной стратегии конкурентной борьбы. Для этого, в первую очередь, необходимо определить области уязвимости конкурента. Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов может проходить как часть аудита маркетинга. При возможности следует собрать как можно больше информации о внутренней деятельности конкурента, его рынке и потребителях. К такой информации относятся, например, прибыльность, уровень сбыта и инвестиций, данные о рынке, уровень цен, доля рынка и используемые каналы сбыта.
Полезными могут оказаться и знания об осведомленности потребителей о предприятии и предлагаемых им товарах. Оценку возможностей конкурентов целесообразно осуществлять в следующей последовательности: » выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке; * построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;» определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия. Для обеспечения четкости анализа необходимо ограничиваться шестью — восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производства) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности покупателей, внедрение нововведений или обеспечение услуг при продаже). Поскольку эти факторы оказываются критическими для достижения успеха, их обязательно следует использовать при сравнении предприятия с конкурентами. Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из факторов успеха приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ранжирования. Это может быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается набор профилей возможностей предприятий. Пример подобных профилей приведен на рис. 3.18. В данном случае оцениваемое предприятие сравнивается с двумя конкурентами по шести ключевым факторам успеха. При этом конкурент А оказывается относительно более сильным по уровню осведомленности о нем со стороны потребителей и организации сбыта, но слабее в отношении качества товаров. Конкурент Б относительно сильнее в отношении организации сбыта, однако слабее в плане инновационных возможностей, финансовой устойчивости и квалификации персонала. Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей возможностей предприятия является также построение многоугольников конкурентоспособности (рис. 3.19). Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий. Он, например, позволяет предположить, что в рассматриваемом случае оцениваемое предприятие должно принять меры к улучшению уровня осведомленности потребителей о своей деятельности, чтобы добиться паритета по этому фактору или даже превзойти конкурента А. Рис. 3.18. Конкурентные профили Рис. 3.19. Многоугольник конкурентоспособности В данный момент предприятие обладает преимуществом по качеству товаров в сравнении с конкурентом А. Сильная сторона предприятия — способность к инновационной деятельности — должна быть использована для сохранения этого отличительного преимущества. Конкурент Б оказывается в целом слабее, чем конкурент А и оцениваемое предприятие. Однако его достаточно сильной стороной является высокий уровень организации сбыта. С учетом того, что для оцениваемого предприятия этот фактор выступает в качестве слабой стороны, вполне возможно, что есть смысл образовать стратегический альянс с конкурентом Б или задаться целью одержать верх над ним. Финансовая устойчивость оцениваемого предприятия и финансовая нестабильность конкурента Б позволяют предположить, что такая цель вполне достижима. К числу изучаемых вопросов относится также вероятная реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации. Ее оценка требует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, а также действий в прошлом. На характер ответной реакции в конкурентной борьбе влияют также история, традиции и личные качества руководителей конкурирующих предприятий. Некоторые рынки характеризуются продолжительной (иногда по нескольку лет) конкурентной стабильностью с небольшим числом серьезных взаимных стратегических вызовов «старожилов». Это может привести к появлению самодовольства, при котором реакция на новые конкурентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшество, обещающее создания особой потребительской ценности, может быть воспринято как простая и не заслуживающая серьезного внимания причуда. Еще одна ситуация, в которой реакция конкурентов маловероятна, встречается, когда использовавшаяся ими ранее стратегия привела к сужению спектра возможных ответных мер. Некоторые конкуренты в силу сложившихся традиций или представлений об относительной эффективности маркетинговых инструментов могут избирательно реагировать на определенные конкурентные ходы, оставляя без внимания другие. Например, увеличение затрат на стимулирование сбыта может вызвать ответные шаги, в то время как рост рекламы (в определенных границах) останется без внимания. Другая причина избирательной реакции — различная степень видимости маркетинговых действий. Например, предоставление дополнительных скидок может быть хорошо заметно, в то время как предоставление посредникам дополнительной поддержки (например, повышение квалификации персонала) может оказаться значительно менее различимым. И, наконец, бывают конкуренты, реакция которых совершенно предсказуема. В одних случаях она есть, в других — отсутствует. Одни действия соперников вызывают их агрессивную реакцию, на другие реакция оказывается вялой. Факторы, адекватно объясняющие такие различия, отсутствуют, создается впечатление, что это не более чем каприз менеджеров. Комплексный маркетинговый анализ конкурентов позволяет также выявить и перенять у них передовые методы управления производством и сбытом товаров. Это направление реализуется в так называемом бенчмаркинге (англ, benchmarking), основное назначение которого — постоянное исследование наилучшей практики и ее применение с целью повышения конкурентоспособности предприятия. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации, которую можно разделить на две группы: количественную, или формальную, и качественную. Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов:» организационно-правовая форма; * численность персонала; » доступ к другим источникам средств; * объемы продаж; * рентабельность; * руководители предприятия; » наличие и размеры сети филиалов; » перечень основных видов товаров; » другие количественные данные (например, цены на товары, расходы на рекламу и т.д.). Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, так как включает неформализуемые параметры — такие, как: » репутация конкурентов; » известность, престиж; » опыт руководства и сотрудников; * частота трудовых конфликтов; * гибкость общей маркетинговой стратегии; * работа в области внедрения на рынок новых товаров; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникационная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания потребителей; приверженность потребителей; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.
Дата добавления: 2014-10-15; Просмотров: 585; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |