Оценка предпочтительности

Число, характери­зующее предпочти­тельность сочетания показателей, N	Сочетание показателей, характеризующих степень удовлетворения потребностей населения
в жилье	в коммуналь­ных услугах	в здравоох­ранении
N	1,0	1,0	1,0
N-1	1,0	0,9	1,0
N-2	0,9	1,0	1,0
N-3	1,0	0,9	0,9
N-4	0,9	1,0	0,9
N-5	0,9	0,9	0,9
	0,7	0,7	0,7

Трудность использования такого критерия возрастает при уве­личении размерности задачи. Для задач с большой размерностью возможно агрегирование нескольких показателей в обобщенные показатели, между которыми и производится определение пред­почтительности.

Числа, которые ставятся в соответствие каждому сочетанию показателей, имеют только порядковое значение, показывая, какое из сочетаний предпочтительнее.

Каждый критерий имеет свои достоинства и недостатки, свою область применения.

Например, ограничительные критерии при выборе оптималь­ных решений, как правило, носят вспомогательный характер, так как по ним нельзя проводить оптимизацию. Они использу­ются для отбора рациональных решений из ряда возможных. Выбор оптимального решения производится с помощью како­го-то другого критерия.

При построении взвешивающих критериев используются эк­спертные оценки со всеми их недостатками, хотя для многих задач системного анализа, плохо поддающихся формализации, это единственный способ построения критерия.

Критерий должен быть представительным; критичным (чув­ствительным) к изменению исследуемых параметров; по воз­можности простым.

Представительность критерия означает оценку основных (а не второстепенных) целей системы и учет всех главных сторон ее деятельности.

Критичность (эластичность) к исследуемым параметрам со­стоит в значительных изменениях величины критерия при срав­нительно малых изменениях исследуемых параметров. Высокая критичность в ряде случаев облегчает проведение математичес­ких исследований.

Простота прежде всего предполагает ясность смысла крите­рия, единиц его измерения.

Как правило, при функционировании социально-экономи­ческих систем большая роль принадлежит случайным процессам. Вследствие этого критерий может быть основан на случайных величинах. В подобных обстоятельствах оперируют с математи­ческим ожиданием (средним значением) критерия'.

Обычно в системном анализе в рамках применения матема­тических методов оптимальным решением считается такое, ко­торое обеспечивает выполнение поставленной цели при мини­муме затрат ресурсов. Возможна и обратная постановка задачи - обеспечивать максимум эффективности при фиксированных зат­ратах ресурсов.

Отсюда общая форма критерия при прямой постановке зада­чи записывается в виде:

при Э≥^minCЭ_аоп,

где С – величина критерия (суммарные затраты ресурсов);

Э_доп — допустимая эффективность.

Математическим ожиданием случайной величины называется сумма про­изведений всех возможных значений случайной величины на вероятности этихзначений:

М[Х] = ∑x_iP_i,

где п — число случайных величин;

ж₁ — значение /-и случайной величины;

Р; — вероятность получения 1-й случайной величины.

Например, на предприятии в результате реализации определенной стратегии с вероятностью Р₁ = 0,5 может быть получена прибыль Х= 500 тыс руб.; с веро­ятностью Р_;= 0,3 — прибыль Х_г— 800 тыс. руб.; с вероятностью Р^ = 0,2 — при­быль Х_з= 1200 тыс. руб. В этом случае математическое ожидание (среднее значе­ние) прибыли Нравно;

М(Х) =50 х 0,5 + 80 х 0,3 + 120 х 0,2 = 730 тыс. руб.

В случае обратной постановки задачи общей формой крите­рия будет эффективность Э при заданных затратах ресурсов, ко­торые являются ограничением, т. е.

при С≤^maxЭС_доп

где С_доп – допустимая величина затрат ресурсов.

Нельзя объединять при решении одной задачи прямой и об­ратный критерии, т. е. добиваться максимального эффекта при минимальных затратах ресурсов. В этом случае нарушается прин­цип предельной эффективности, согласно которому существует верхний предел эффективности любой системы с ограниченны­ми ресурсами. Поясним применение прямой и обратной форм критерия на примере (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Зависимость эффективности выпуска продукции от затрат на реализацию трех альтернатив

Предположим, что в одном из цехов промышленного пред­приятия необходимо наладить выпуск новой продукции. Пред­положим далее, что выпуск новой продукции возможно осуще­ствить двумя альтернативными способами (кривые I и II на рис. 4.1), и эффективность выпуска продукции при реализации этих двух альтернатив получается различной (эффективность оп­ределяется, скажем, на основе критерия, в состав которого вхо­дят такие показатели, как технические параметры продукции, качество и стоимость изготовления).

Ответить на вопрос, какую из двух альтернатив (I и II) пред­почесть, трудно даже в случае, когда они могут быть реализова­ны к одному сроку и связаны с одинаковой степенью неопреде­ленности их выполнения.

Действительно, чтобы выбрать нужную альтернативу, необ­ходимо иметь суждение о требуемом уровне эффективности вы­пуска продукции или о предельно возможных ресурсах, которые можно израсходовать на реализацию этих альтернатив, т. е. реше­ние принимается на основе одного из двух форм критериев.

В отдельных случаях преимущество одной альтернативы перед остальными очевидно. Такой случай соответствует альтернативе III на рисунке 4.1, где она, очевидно, является доминирующей.

Заранее почти невозможно выбрать хороший критерий. Ре­альный путь заключается в том, чтобы принять сначала весьма грубую шкалу ценностей, посмотреть, к каким решениям она приведет, и, если решения содержат противоречия, выбрать другую меру ценности.

Представим, например, исследователя, который хочет сбро­сить вес и думает выбрать оптимальную диету с помощью мате­матических методов. Он решил, что наилучшим критерием будет максимум объема питательных веществ при заданной норме их калорийности. Он проводит расчет и получает ответ: арбуз. Вид­но, что лучше принять за критерий сухой вес, чтобы исключить воду. Проделав это, он получает ответ: бульонный кубик.

Поскольку это не очень съедобно и может быть вредно для здоровья, ему приходится сделать другой выбор, и, продолжая подобным образом, он в конце концов может найти приемле­мый критерий отбора.

При выборе критерия необходимо, чтобы выполнялось сле­дующее условие: критерии, используемые для решения задач низшего уровня, должны логически совпадать с критериями, используемыми на следующем, более высоком уровне.

Кроме того, необходимо, чтобы выбранные критерии и ме­тоды их определения нацеливали коллектив на повышение эф­фективности своей деятельности. Например, НИИ произвел оценку эффективности своей работы по количеству законченных НИОКР в год, приходящихся на 100 человек работающих. Использование данного критерия показало существенное уве­личение эффективности работы за оцениваемый период. На са­мом деле более внимательный анализ результатов работы выя­вил обратную картину. Рост величины оценочного критерия был обусловлен увеличением количества законченных НИОКР за счет уменьшения объема работ по каждой НИОКР, т. е. за счет разра­ботки «мелких» тем.

Следовательно, использование вышеуказанного критерия эффективности привело к неэффективной практике мелкотемья. Иными словами, правильный выбор оценочных критериев во многом предопределяет успешность функционирования социаль­но-экономических систем.

Процесс формирования критериев должен идти сверху вниз при условии, что снизу вверх поступает необходимая для этого информация. Поэтому важнейшей обязанностью руководителей является обеспечение нижестоящих иерархических уровней кри­териями оценки, а вышестоящих — необходимой информацией.

Лекция 6 (2 часа)

Прийняття рішення про планування проектних дій.

Постановка системы целей предприятия

Первая стадия рассматриваемого на схеме рис. 4.3 процесса состоит, прежде всего, в осознании необходимости принятия решения и включает в себя следующие этапы::

постановку системы целей;

• выявление проблем и проблемных ситуаций, мешающих достижению цели;

• четкую постановку проблем, проблемных ситуаций, управленческих задач;

• определение критериев успешного решения проблемы (на основе поставлен­ных целей).

Формирование целей следует проводить исходя из возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия, выявленных в результате 5\УОТ-анализа р. главу 5). Процесс РУР направлен на достижение целей организации и тесно связан с данным понятием. Именно представление о степени достижения цели является основным критерием, который либо утверждает принятое решение, либо отвергает его.

И.В. Бестужев-Лада идентифицирует выбор цели с процессом принятия реше­ний. Он подчеркивает:

И если цель определяется в литературе как идеальный образ желательного бу­дущего результата предпринимаемой деятельности, то выбор цели, ее постановка, ее полагайте - всегда решение, и только решение [14, с. 41],

Это — важная методологическая Позиция!

Другой подход к целеполаганию связан с заданием цели сверху, что характерно да централизованной системы управления. Например, в корпорации жестко опре­деляются конечные цели ее социально-экономического развития. Структурные же подразделения корпорации в русле заданных целевых направлений имеют возмож­ность принимать решения по формированию собственных локальных целей и путей их достижения. В подавляющем большинстве случаев эти цели согласовываются с вышестоящим органом.

Наконец, можно представить гипотетическую ситуацию, когда происходит са­монастраивание организации на определенные цели-аттракторы (в переводе с грече­ского ((аттрактор» означает «притягиватель»). Это такое состояние, область в пространстве-времени, куда устремлена траектория движения организации либо от­дельного ее параметра. В этом случае организацию «несет» в определенном направ­лении вне прямой зависимости от сложившихся обстоятельств.

Цель может служить критерием для принятия решения только в том случае, когда она задана операционально, т.е. представлена в базовой системе координат в виде особой графической конструкции — стрелы целеполагания (см. § 2.3). С ее помощью мы получаем возможность наглядно представить планируемые решения в нужной последовательности, обеспечивая таким образом возможность синхронизации системы целей..

Системный анализ проблем и выбор альтернатив

Вторая и третья стадии процесса разработки управленческих решений состоят соответственно из этапов:

• фильтрации альтернативных вариантов принимаемого решения;

• оценки допустимых альтернатив в соответствии с выбранными критериями;

• выбора из системы альтернатив наиболее эффективного варианта.

Как только определены все возможные ограничения на принимаемое решение, ЛПР может начинать работу по отбору альтернатив и возможных направлений дей­ствий для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнару­жить. Зачастую наиболее очевидное решение является также и наилучшим. Однако, к сожалению, так случается не всегда.

Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вмеша­ется в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий под­ход. Существует множество методов творческого поиска альтернатив: морфологи­ческий метод, причинно-следственный анализ, мозговой штурм и др.

На следующем этапе все эффективные альтернативы оцениваются и сравнива­ются друг с другом для последующего выбора наилучшей из них. Оценка предпола­гает определение положительного и отрицательного эффектов рассматриваемых альтернатив. Для этого используются как количественные, так и качественные или косвенные измерители. В теории и практике управления широко используются та­кие методы, как платежная матрица, «дерево» решений, экспертные методы и т.д. Наиболее перспективным из них является метод «дерева» решений (см. § 3.2). Вы­бор альтернативы — это итог процесса принятия решения. Тщательно проведенная на предыдущем этапе работа позволяет резко сузить границы выбора, значительно сокращая таким образом временные затраты на эту процедуру.

При выборе альтернативы могут быть использованы три подхода: 1) учет прош­лого опыта; 2} проведение эксперимента; 3) исследование и анализ.

Использование прошлого опыта является, пожалуй, наиболее распространенным подходом к выбору альтернативы. Так как многие факторы внешней и внутренней среды организации варьируют в небольших пределах, то использование данного подхода — наиболее простой путь принятия оптимального решения. Он экономит силы и время ЛПР. Опыт становится полезным инструментом в принятии решений, если имеет место тщательный анализ, а не слепое следование ему, и если в ходе это­го анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и потерпевших неудачу. Однако в современных условиях, характеризую­щихся нарастанием нестабильности социально-экономических процессов, данный метод зачастую не позволяет принять адекватное решение.

Эксперимент как метод выбора альтернативы заключается в том, что создаются искусственные условия, в которых апробируются выбранные альтернативы. Метод эксперимента широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования метода планирования эксперимента в управлении, в частности, при принятии решений. Однако процесс экспериментиро­вания следует оценивать с позиций экономической эффективности.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения планируемого эксперимента. Так, например, решение о приобретении линии по производству кондитерских изделий стоимостью 300 тыс. долл. не может быть принято без такого эксперимента. Данный метод также должен широко ис­пользоваться в процессе принятия маркетинговых решений.

Метод проведения исследований и анализа —• наиболее гибкий метод выбора аль­тернатив. Он подразумевает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между ее переменными и ограничениями, рассматриваемыми относительно поставленных целей, а также ее разложение на составные части (элементы) я изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является математическое моделирование с использованием вычислительных средств. Здесь используются модели с привлече­нием системного подхода, исследования операций, теории игр, очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа и т.п.

Завершающая стадия РУР

Завершающая стадия РУР — это реализация решения, которая состоит из орга­низации выполнения решения, анализа и контроля достигнутых результатов. Недос­таточное внимание к завершающей стадии РУР – наиболее распространенная ошибка менеджеров, в результате чего даже хорошее решение, как правило, не при­носит желаемых результатов.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий различ­ных структурных подразделений и многих людей. Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Важным моментом при этом является распределение прав и ответственности между исполнителями.

Следует помнить верное правило: «Ничего не происходит, если нет ответствен­ного за действие». Также необходимо построить коммуникационную сеть для обме­на информацией и отрегулировать отношения по координации деятельности испол­нителей. Менеджер должен заботиться о разрешении возможных конфликтных си­туаций в процессе выполнения решений. Этому во многом способствуют методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап — это встраивание в процесс реализации управленческого ре­шения механизма получения информации о ходе выполнения решения (так назы­ваемый механизм обратной связи). Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и положительных результатов в процессе реализации реше­ния. Когда система отслеживания отклонений работает эффективно, проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

На данном этапе может быть применена система УАСКИ — универсальная ав­томатизированная система контроля исполнения и оценки качества работы служа­щих, разработанная на рижском заводе «Коммутатор» при участии НИИ труда и центра НОТ. В 1979г. ее использовали более 150 предприятий промышленности, строительства, транспорта и связи.

УАСКИ можно назвать «коллективной записной книжкой». Она запоминает вы­данные задания, указания и поручения, систематизирует их, заранее напоминает о приближении сроков выполнения путем выдачи машинограмм исполнителям, регистрирует сообщения о сдаче работ, а при выполнении заданий оперативно информи­рует об этом соответствующих руководителей.

В последние годы применение данной системы не имело большого успеха. Од­нако в эпоху автоматизации необходимо говорить о ее перепроектировании с ис­пользованием современных компьютерных технологий.

Полученная при отслеживании информация на завершающей стадии РУР необ­ходима не только для проведения корректировки реализуемых мероприятий, но и для уточнения целевых параметров. Реализация обратной связи занимает в работе менеджера много времени. Однако это окупается, так как оперативная информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. Кроме того, осуществляется более объективная оценка и достигается верное восприятие потенциальных проблем и способов их решения. Также это по­зволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Стратегические решения - ключевой фактор

формирования системы управленческих решений

Организация, являясь открытой социально-экономической системой, функциониру­ет в динамичной среде. Ее выживание и эффективная деятельность возможны лишь при условии внутренней интеграции и гармонизации процессов и потенциалов, с одной сто­роны, и адаптации к ключевым параметрам внешней среды — с другой.

Сегодня в условиях антикризисного управления трудно переоценить важность теоретического обеспечения процесса разработки системы управленческих реше­ний, надежно ориентированных на обоснованные стратегические цели. Здесь мето­дологической базой выступают теория организации и ее стержневое начало — сис­темно-целевой подход.

Задача стратегического управления состоит не в том, чтобы обеспечить полный набор решений, связанных с. реагированием корпорации на возможности и угрозы внешней среды. Такое невозможно в условиях значительной неопределенности бу­дущего. В стратегическом управлении можно только говорить о наборе правил, в соответствии с которыми происходит принятие стратегических решений.

Л. Иохансен верно подмечает основную идею разработки стратегических решений:

Основная идея стратегии состоит в разработке «правил», в соответствии с кото­рыми предпринимаются определенные действия в каждый момент времени, причем эти действия определяются доступной в данный момент информацией, а не закла­дываются в план в самом начале его формирования [42, с. 285].

Существуют четыре различные группы стратегических правил, которыми должны руководствоваться организации в своей деятельности:

1) правила, используемые при формировании совместных целей и совместных ценностей, а также при оценке (с помощью критериев) результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную характеристику критериев оценки называют ориентиром, а количественную (при измерении эффективности функцио­нирования организации) — критериальной функцией;

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, определяющие:

• порядок формирования стратегических зон хозяйствования фирмы и их связь со стратегическими хозяйственными центрами;

• процедуры формирования портфеля заказов (какие виды продукции и техно­логии она должна разрабатывать и продавать);

• процедуры взаимодействия с организациями кредитно-финансовой сферы;

• способы достижения превосходства над конкурентами.

Такой набор правил главным образом отражает рыночно-продуктовую стратегию;

3) правила, устанавливающие отношения и процедуры внутри организации (на­пример, алгоритм распределения ресурсов, прибыли, продвижения кадров и др.). Их нередко называют организационной концепцией;

4)правила, по которым фирма увязывает решения в сфере текущей деятельности со стратегическими решениями.

Важно понимать, что фирма очень редко достигает благополучия, если руковод­ство ради достижения сиюминутных интересов (краткосрочных целей) жертвует стратегическими (долгосрочными) целями; процесс выработки стратегии организа­ции не может быть завершен каким-либо немедленным конечным действием.

Периодически в любой организации возникает необходимость в принятии стра­тегических решений, которые в большей или меньшей степени будут корректиро­вать сложившуюся стратегию, гармонизируя текущие и стратегические интересы.

Лекция 7 (2 часа)

Прийняття рішення про здійснення процесів проектної діяльності.

Дата добавления: 2014-10-15