Требования к эффективному контролю

Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям.

Стратегическая направленность [32], Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты (эффект никогда не должен служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля).

Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значе­ния, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах мож­но никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необыч­но большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каж­дой такой области обязательно должен быть налажен эффективный кон­троль, даже если эта деятельность с прудом поддается измерению. Есте­ственно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах кон­троля.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить про­блемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно сле­дить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точ­ную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный меха­низм не срабатывает, причина чаще всего кроется в том, что необходи­мо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сфор­мулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемо­му виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль дол­жен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во вре­менном интервале между проведением измерений или оценок, кото­рый адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наи­более подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных ре­зультатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться до­статочно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убыт­ков от краж и хищений следует делать не чаше одного раза в квартал. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, си­стема эффективного контроля — это система, которая дает нужную ин­формацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные из­менения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, на­пример, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызван­ный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему кон­троля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производствен­ные издержки.

Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль — это про­стейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназ­начен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контро­ля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная слож­ность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям лю­дей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, одна­ко, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся дос­тичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрес­сирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах тре­буют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и при­мириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каж­дого ящика — это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые органи­зацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным це­лям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля пре­восходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не исполь­зовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных зат­рат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, кото­рые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к воз­можной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты.

Итак, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для дос­тижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет ра­боту по ложному пути, что можно назвать еще одним синонимом поте­ри контроля.

Контроль на международном уровне[32]. Когда организации осуще­ствляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приоб­ретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской де­ятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осу­ществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стан­дарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять анало­гичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию кон­троля.

Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, свя­зан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и до­черними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за геогра­фической удаленности, языковых и культурных барьеров.

Менеджерам, которые столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно воспользоваться следующими приемами:

• периодически проводить совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов;

• осуществлять визиты руководства центрального офиса корпора­ции в зарубежные филиалы и дочерние компании;

• назначать на работу в зарубежные филиалы менеджеров из цент­ральной штаб-квартиры;

• требовать предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов дея­тельности по отдельным направлениям работ;

• осуществлять различные виды бюджетно-финансового конт­роля.

Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менед­жера филиала ответственность можно только за то, что находится под его контролем. Так, например, если окажется, что основная причина слабой результата внести зарубежного филиала — действия правитель­ства или неожиданное повышение цен на сырье ил и материалы, то воз­лагать за это ответственность на менеджера не следует, поскольку эти факторы находятся вне его контроля. С другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предполо­жить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то сле­дует усовершенствовать систему планирования.

Инструменты эффективного кот роля, основанные на учете особенно­стей поведения персонала. Помимо рассмотренных выше инструментов контроля, таких как использование обратной связи, установление пра­вил и процедур, существуют инструменты контроля, основанные на уче­те особенностей поведения персонала, т.е. тех людей, которые осуще­ствляют реализацию принятого управленческого решения [32]. Учет особенностей поведения персонала:

• установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотруд­никами. Люди должны чувствовать, что стандарты, использу­емые для оценки их деятельности, действительно достаточно пол­но и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достиже­нии ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установ­ленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их или созна­тельно нарушать либо будут испытывать усталость и разочарова­ние. Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы уста­новленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять.

Некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали учас­тие в их разработке;

· установление двустороннего общения — в случае возникнове­ния каких-либо проблем с системой контроля у подчиненного должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Подобное общение должно спо­собствовать точному пониманию работниками истинной цели контроля и помогать установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руковод­ства фирмы;

• избежание чрезмерного контроля — нельзя перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспо­рядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при вве­дении того или иного типа контроля, следующий: необходимо
ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значи­тельные отклонения от желаемых результатов? Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тща­тельнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать;

• установление жестких, но достижимых стандартов — при разра­ботке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Чет­кий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точ­но говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт вос­принимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стан­дарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не со­ставляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем по­требностей в достижении результатов. Хороший менеджер чув­ствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий;

• вознаграждение за достижение результата — согласно теории ожи­дания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интере­сах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаг­раждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть,

Использование информационно-управляющих систем в планировании и контроле. Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затра­там на ее получение. Несмотря на то что большую часть информации, на основании которой принимаются управленческие решения, получа­ют неформальным путем, в современной организации возникает необ­ходимость применения формальных методов получения и обработки информации.

Количество информации и возникающие при управлении пробле­мы заметно увеличиваются с ростом самой организации. Справиться с этими потоками информации так, чтобы администрация могла при­нимать эффективные решения и успешно вести дела организации, -в этом и состоит цель информационно-управляющей системы.

Система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне нее. Общая цель информаци­онно-управляющей системы — облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самая важная ее задача — выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Информационно-управляющая система может быть реализована как без помощи компьютера, так и с его помощью. Подробнее вопросы ис­пользования информационных технологий для принятия решений рас­смотрены в главе, посвященной автоматизации процесса принятия уп­равленческих решений.

Контроллинг и принятие решений. Появление контроллинга связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности ры­ночных отношений. Контроллинг — это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами, т.е. это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предпри­ятия и его структурных единиц.

Основные задачи контроллинга — выявление проблем и корректи­ровка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, конт­роль и регулирование, а также информационное сопровождение про­цесса планирования.

Стратегический контроллинг призван оказывать помощь менед­жерам в принятии решений по эффективному использованию пре­имуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной де­ятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собствен­ников компании при разработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет информацию, необходимую руководству в про­цессе принятия и реализации решения. К основным методам контро­ля реализации решений в рамках стратегического контроллинга мож­но отнести портфельный анализ, анализ потенциала, анализ кривой опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегических разрывов, ме­тод сценариев и т.п. [2].

Основная задача текущего контроллинга — оказывать помощь ме­неджерам в принятии решений по достижению запланированных це­лей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Текущий контрол­линг ориентирован на краткосрочный результат, К. методам контроля реализации решений в рамках те куще го контроллинга можно отнести АВС-анализ, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубы­точности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ от­клонений и др.

Таким образом, для эффективной реализации управленческих ре­шений и получения запланированных результатов менеджеру необхо­димо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступа­ет контроллинг, который призван оказывать помощь менеджерам в про­цессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Лекция 8 (2 часа)

Звіти про результати реалізації проекту.

Дата добавления: 2014-10-15