Установление перечня процессов

Бизнес-процессы – один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку. Еще одним достоинством технологии является управление операционными издержками, которое становится одним из основных условий выживания на рынке. Процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также, интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат.

Компания, построенная по процессному принципу, более гибкая и адаптивная.

Управление на основе процессов позволит точно знать "Кто и за что отвечает" и как каждая операция влияет на конечный результат.

Компания является системой взаимосвязанных элементов – подразделений. Управление на основе процессов позволит повысить эффективность горизонтальных связей между этими подразделениями.

Наличие модели существенно упростит проведение входного аудита для выявления необходимых изменений в деятельности компании для приведения ее в соответствии с требованиями международных стандартов серии ИСО9001:2000.

Дополнительное развитие модели позволит сформировать требования к интегрированной информационной системе предприятия.

Процессный подход стимулирует мышление операциональными определениями.

Процессный подход задает другой стиль мышления. В частности, он заставляет мыслить системно: Деминг: "Функционирование любого составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию".

Процессный подход: выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей. Процессный подход: от "что делать" к "что сделать".

Фактически реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется изолированными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.

Процессный подход позволяет: 1) учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы; 2) более гибко реагировать на внешние и внутренние изменения; 3) оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями.

Процессный подход логично приводит к бенчмаркингу. Бенчмаркинг – исследование деятельности, продуктов и услуг родственных компаний с целью совершенствования собственных деятельности, продукции, услуг. Бенчмаркинг является незаменимым инструментом для изучения организации. Без него вы никогда не узнаете, каково положение вашей компании относительно конкурентов.

Процессный подход: исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и как следствие – отдача, удовлетворение трудом; руководители, в свою очередь, освобождаются от "текучки", оперативных вопросов и сосредотачиваются на стратегических, системных вопросах.

Процессный подход позволяет реализовать важнейшую идею менеджмента качества: встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции (оказанной услуги).

Определение процесса: в терминах ISO 9000:2000: «Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы».

Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на матричную систему управления.

Описать бизнес-процесс означает:

1) определить владельца бизнес-процесса;

2) определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);

3) определить клиентов и выходы бизнес-процесса;

4) определить поставщиков и входы бизнес-процесса;

5) определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (находятся в распоряжении владельца процесса);

6) описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях);

7) разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;

8) описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем.

Система менеджмента качества на предприятии представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, внутри которых имеются последовательно выполняемые виды деятельности (операции).

С целью повышения эффективности управления, высшим руководством завода были определены все виды деятельности (т. е. была составлена «Матрица видов деятельности и распределения ответственности в системе менеджмента качества).

Далее все виды деятельности (операции) были включены в соответствующие процессы.

После этого стало возможным в деятельности завода окончательно определить все процессы (табл. 1.1) и составить схему взаимодействия этих процессов (см. рис 1).

Таблица 1.1 Перечень процессов и нормативной документации

№ п/п	№ пункта стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008, где изложены требования	Ответственный за выполнение данных требований в организации	Наименование требуемого или существующего процесса
		Начальник отдела снабжения	Анализ контракта и планирование производства
		Начальник отдела снабжения	Закупки материалов
		Начальник отдела снабжения	Прием, учет, подготовка, хранение и выдача в производство материалов
		Начальник заготовительных цехов	Производство поковок
		Начальник обрабатывающих цехов	Производство конических колес-валов
		Начальник отдела технического контроля	Контроль и испытания готовой продукции
		Зам. директора по управлению качеством	Установление статуса контроля
		Начальник склада готовой продукции	Упаковка, маркировка, складирование и отгрузка продукции
	п. 5	Генеральный директор	Ответственность руководства
	п. 5.4.2	Зам. директора по управлению качеством	Планирование качества
		Зам. директора по управлению качеством	Внутренние проверки
	п. 4.2	Зам. директора по управлению качеством	Документирование СМК
	п. 4.2.3	Зам. директора по управлению качеством	Управление документацией
	п. 6.2	Генеральный директор	Управление персоналом
		Начальник вспомогательных цехов	Техническое обслуживание и ремонт оборудования и транспорта
		Зам. директора по общим вопросам	Обеспечение процессов инфраструктурой и производственной средой
		Начальник метрологического отдела	Метрологическое обеспечение производства
		Начальник отдела управления качеством	Статистические методы управления качеством
	п. 8.5.2 п. 8.5.3	Начальник отдела управления качеством	Корректирующие и предупреждающие действия
	п. 8.3	Начальник отдела управления качеством	Управление несоответствующей продукцией

Дата добавления: 2014-10-15