Обоснованность определения миссии организации

Все чаще и чаще в процессе выработки миссии участвуют консультанты по управлению. А. И. Пригожин: «Приступая к работе над стратегией очередной организации, я часто слышу вопросы клиентов: «А почему мы начинаем не с миссии?» Я отвечаю: «А зачем она вам?» — «Ну как же, у других есть...» — «Наверное, она им потребовалась зачем-то. Что вы потеряете, если оставите это слово в покое? Что вы хотите выразить через понятие «миссия»? Предположим, вы останетесь без нее. Что вы потеряете?» Иначе говоря, я настаиваю на том, чтобы мои клиенты убедили меня в необходимости, целесообразности работы над миссией их организации. Так, по моей просьбе, представители одной из крупных фирм по оценке недвижимости (это сильные специалисты, вышедшие из академической среды, искренне озабоченные продвижением экономических реформ в стране. Кроме того, они с увлечением и весьма ответственно работают над новыми методиками активизации рынка недвижимости, пытаясь не без успеха убедить администрации городов и областей в больших возможностях своих методов и подходов) в ответе на вопрос: «Зачем нам нужна миссия?» привели следующие доводы, подтверждающие их практическую заинтересованность в определении миссии своей фирмы:

- мы вышли из науки и в какой-то степени идеалисты;

- нам интересно думать о ней;

- работа над миссией поднимает уровень нашей работы;

- миссия способствует командности, объединяет нас;

- мы готовы что-то терять ради нашей миссии;

- хотим распространять идеи налоговой реформы, делать налоги более справедливыми;

- мы побуждаем наших клиентов «проснуться», а не только зарабатываем;

- хотим изменить отношение чиновников, руководителей, населения к налогам;

- миссия создаст нам определенную репутацию и станет нашим конкурентным преимуществом.

И только потом мы разработали формулировку миссии предприятия в таком виде: «Формирование новой правовой и институциональной среды, обеспечивающей экономический рост и развитие территорий посредством внедрения технологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администраций субъектов Российской Федерации и местного самоуправления.

Помочь территориям существенно повысить эффективность использования недвижимости через грамотную налоговую политику. В отличие от конкурентов мы решаем эти задачи не по частям, а комплексно».

Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

Практические примеры разработки видения из практики
известного российского консультанта по управлению — А. И. Пригожина

Пример 1. Из деятельности текстильной фабрики (VISION на восемь лет). Фирма претендует на статус market-maker (делающий рынок, англ.), т. е. принимает эту стратагему как ведущую. Это значит, что она не только идет за спросом, умело и вовремя реагируя на его колебания, но и воздействует на него, в чем-то определяет этот спрос, т. е. выходит в проактивную позицию по отношению к рынку. Иначе говоря, тут имеется в виду выход на целеустремленный уровень целеполагания, когда менеджмент способен вырабатывать и достигать новые цели.

В частности, к имеющимся цехам по производству пряжи, суровья, готовой ткани и торговому дому, продающему оптом ткани, добавляется новый цех по первичной обработке шерсти. Кроме того, на сторонних швейных фабриках организуются производства одежды на собственном давальческом сырье и своих же лекалах. К торговому дому добавляется розничная сеть. Один из цехов расширяется для постановки собственного швейного производства для сбыта через торговый дом и розницу. Одновременно ведется строительство новых производственных площадей. Далее наряду с шерстью предполагается начать изготовление тканей из льна, вискозы и нитрона, а также производство дополнительного ассортимента — чехлов, обшивки, ткани для обоев.

Все это опирается на существенное расширение дилерской сети. Некоторые производства и иные подразделения предполагается перевести на положение центров финансовой ответственности и бизнес-единиц с соответствующей придачей им разных степеней коммерческой самостоятельности. В целом формируется картина полной, законченной вертикальной интеграции от подготовки шерсти до продажи одежды и иного ассортимента конечному потребителю. Причем производственно-логистическая цепь замыкается от начала до конца, приобретая завершенность и целостность. Такая законченная вертикальная интеграция выступает как еще одна стратагема для определения VISION.

В управлении фирмы предполагается создание инновационного механизма развития через кружки качества, временные целевые группы, конкурсы по профессии, штабные сессии высшего руководящего состава и т. д. Получают также развитие внешние связи через конкурентное сотрудничество — вхождение совместно с другими такими же фабриками в партнерство по тканям и по одежде. Замысел такого рода партнерств — в проведении совместных маркетинговых исследований, когда все участники выигрывают одинаково в сравнении между собой, но существенно больше в сравнении с теми, кто в партнерство не входит. Одновременно внешние связи выходят за рубеж в виде создания в разных странах представительств по тканям и швейным изделиям, а также через организацию отделки ткани на зарубежных фабриках, известных высочайшим качеством отделочных работ.

Разумеется, к этому VISION прилагаются и производственно-финансовые расчеты. Например, определяется рост выпуска тканей, одежды, есть бизнес-план на создание своего швейного производства, подсчитываются необходимые масштабы дилерской сети и объемы реализации через нее и через собственные каналы сбыта.

Было важно также рассчитать рост объемов производства и сбыта таким образом, чтобы темпы этого роста опережали на определенный процент ожидаемые темпы роста объемов спроса. То есть удельный вес фабричной продукции на рынке должен также возрастать, не ограничиваясь ростом в абсолютном измерении. Рассматривались и варианты конгломеративной диверсификации через создание новых бизнес-единиц, не связанных с основным производством (рис. 2.1).

Фирма статуса market-maker

Рис. 2.1. Видение (VISION) текстильной фабрики на восемь лет

Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

Примечание. Прямыми линиями обозначено уже существующее состояние, пунктиром — планируемое, штрих-пунктиром — рамки самого будущего предприятия.

Пример 2. Количественное выражение VISION предприятия, сделанного в 2002 г.:

Темпы роста

В 2006 г.		В 2010 г.
На 30%	Выпуск материалов	На 60%
В 3,3 раза	Выпуск готовых изделий на «чужих» производствах	В 5 раз
В 3 раза	Переработка собственных материалов в готовые изделия	В 4 раза
В 3 раза	Переработка собственных материалов за рубежом	В 5 раз
100 000 м	Производство из давальческого сырья	150 000 м
45 000 ед.	Создание собственного производства готовых изделий	200 000 ед.
7 дилеров	Расширение дилерской сети	10 дилеров
На 40% гот. изделий На 10% материалов	Реализация через дилеров	На 60% гот. изделий На 20% материалов
Ближнем	Создание представительства нашей компании за рубежом	Дальнем
Конкурентное сотрудничество: создание некоммерческого партнерства из восьми предприятий-конкурентов для ведения общей маркетинговой политики
Создание объединения общественных производителей для: - контроля над поставщиками; - создания собственной лаборатории; - создания розничной сети, сертификации; - market-making на рынке материалов и готовых изделий

Роль миссии в деятельности организации

Миссия нужна не только для того, чтобы объединить персонал на основе общего понимания общих целей организации. Другие люди из внешнего окружения идентифицируют организации также в соответствии с их целями и формируют свое отношение к ним в зависимости от того, в какой степени цели организации корреспондируются с их собственными целями.

Основные группы заинтересованных лиц (стейкхолдеры) применительно к коммерческой организации могут составлять: собственники, сотрудники, клиенты, деловые партнеры, местное сообщество.

Главный вопрос, на который отвечает миссия, о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; университет — в образовании; мэрия — в создании условий достойной жизни для горожан. Правильный ответ на вопрос о потребностях, которые удовлетворяет организация, уже сам по себе способен привнести много нового в деятельность этой организации. Скажем, автомобильный завод начинает развивать сеть предприятий по обслуживанию потребителей (ремонтные мастерские, авторизованные дилеры, лизинговые схемы продаж), университет расширяет сферу деятельности (краткосрочные курсы, спортивные услуги, услуги библиотек), а мэрия субсидирует услуги Интернета для школьников города.

Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление:
Учебник. М.: Омега-Л, 2004.

Дата добавления: 2014-10-17