Стратегический управленческий анализ для НКО

Обобщающие выводы по ситуационному анализу

Определение стратегических подходов и проблем фирмы

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:

 адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли;

 как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха;

 насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом;

 способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;

 должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов;

 нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

Ниже приведена форма представления результатов ситуационного анализа в виде перечня основных данных.

1. Индикаторы стратегической деятельности

2. Матрица «Внутренние сильные стороны  Внутренние слабости, Внешние благоприятные возможности  Внешние угрозы»

3. Анализ конкурентной силы

4. Заключение относительно конкурентной позиции (улучшающая / слабеющая; конкурентные преимущества / недостатки).

5. Главные стратегические действия / проблемы, которые фирма должна учесть.

При анализе внешней и внутренней среды фирмы могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, т. е. отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

Таким же образом при составлении перечня сильных и слабых сторон фирмы может использоваться принцип «Бритвы Оккама», позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды фирмы, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны фирмы более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для фирмы, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены¹.

В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

Анализ среды  это очень важный и очень сложный процесс для выработки стратегии организации, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

На основании проведенного анализа деятельности и управления в некоммерческих организациях в Российской Федерации было выявлено, что руководители НКО нуждаются в некотором специальном инструменте, позволяющем на практике комплексно применять все имеющиеся на данный момент достижения науки современного управления в соответствии со спецификой деятельности НКО в России, собирать и классифицировать информацию, необходимую для принятия эффективных стратегических решений, учитывать позиции некоммерческой организации на рынке и перспективы ее развития.

В качестве такого инструмента можно предложить специальную методику стратегического управленческого анализа НКО. Данная методика коренным образом о рганизаций, так как:

первые оценивают именно практическую тличается от методик самооценки деятельности НКО и от методик проведения управленческого анализа коммерческих организаций, так как:

первые оценивают именно практическую деятельность НКО (выполняемые виды деятельности), поэтому на практике исследуют выполнение лишь отдельных принципов управления (например, в методике О. Алексеевой, Е. Алексеевой, А. Бодунгена, М. Гашпара и других предлагается «в качестве оценки качества собственной деятельности производить семь аспектов анализа: руководства, отчетности, финансового управления, планирования, маркетинга и связей, отношения с общественностью и клиентами, человеческих ресурсов и льгот сотрудникам»); методика же, предлагаемая автором, определяет комплексную оценку степени соответствия или несоответствия всем необходимым требованиям (принципам) к управлению НКО;

вторые акцентируют внимание на производстве, получении максимальной прибыли (например, система управленческого анализа Мак-Кинси обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления; методика управленческого анализа М. Портера «цепочка ценностей» предполагает деление деятельности предприятия на две части: первичную деятельность, т. е. материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт, и вторичную деятельность, т. е. развитие технологий, управление персоналом, управленческую инфраструктуру, при этом, исследуя каждый из видов деятельности, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где  уязвимо; методика японского консультанта Р. Омаэ основана на построении диаграммы, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия и т. д.). Другими словами, эти методики не учитывают специфику НКО. Напротив, предлагаемая нами методика учитывает наиболее важное отличие некоммерческих организаций от коммерческих (приоритет уставных целей) и другие особенности НКО;

данная методика позволяет реализовать (оценить) так необходимый для НКО вид управления  «управление по целям», а именно достижение уставных целей;

кроме того, указанная методика может быть при необходимости изменена или скорректирована в случае усложнения требований к управлению или изменения условий деятельности НКО.

Необходимо также отметить, что предлагаемая методика должна рассматриваться как общее руководство, прототип, который может дополняться в зависимости от конкретных условий.

В основу данной методики было положено развитое и дополненное нами предложение Р. А. Фатхутдинова, Р. С. Гальковича, В. И. Набокова применять к современному управлению организациями (в том числе и некоммерческими) не отдельные научные подходы (что приводит к созданию искаженного представления об управлении и дальнейшей неэффективности деятельности организации), а весь их комплекс без исключения  не менее 13 научных подходов, выявленных на основе анализа теории и практики управления: административный, воспроизводственный, динамический, интеграционный, количественный, комплексный, маркетинговый, нормативный, поведенческий, процессный, системный, ситуационный, функциональный.

Указанные подходы к управлению отражают современный теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться. Реализация этих подходов является критериями эффективности и научности управления НКО на всех его уровнях. Ими следует руководствоваться при оценке качества управления, т. е. результатов процесса управления. В этом смысле они превращаются в критерии оценки качества, результативности работы органов управления.

В то же время недостатками предложенной Р. А. Фатхутдиновым, Р. С. Гальковичем и В. И. Набоковым совокупности научных подходов, на наш взгляд, является:

не акцентирование внимания на основных тенденциях и требованиях к современному управлению (приоритетности некоторых подходов: системного, ситуационного, маркетингового и т. д.);

несколько узкая трактовка отдельных научных подходов, например, в динамическом подходе в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности рассматривается только внутренняя среда организации и не отмечается нарастающий динамизм внешней среды;

не совсем удачной является формулировка «поведенческий» аспект. Данное определение не охватывает всего содержания этого принципа, правильнее его было бы назвать, например, «психолого-поведенческий»;

представляется целесообразным включение таких научных подходов, как «качественный», «юридический» или расширение названия административного подхода (например, «административно-правовой»). Это связано с необходимостью роста роли и значения вопросов качества в современных условиях и необходимостью учитывать по отношению к конкретной форме НКО требований российского законодательства.

С учетом замечаний и указанных предложений получим определенную совокупность научных подходов к управлению, которые формируют указанную современную систему общих и частных принципов управления (табл. 3.15).

Таблица 3.15

Дата добавления: 2014-10-17