Японский подход к управлению

Иерархическое воздействие

Иерархия у многих народов находится в большем почете, чем в США. Однако не­удивительно, что воспроизведение известного исследования Милгрзма (Milgram, 1974), посвященного повиновению властям в США, дало похожие результаты в восьми странах (Smith & Bond, 1998). Эти исследования всего лишь продемон­стрировали повсеместное существование повиновения. Диапазон охвата различ­ных культур был не слишком широк, и в ходе исследований не учитывались цен­ностные ориентации испытуемых. Следовательно, они не дают аргументирован­ных объяснений, почему в одних условиях повиновение выражено более, чем в других.

Классические теории управления

Под управлением обычно понимается воздействие, основанное на иерархии. Об­ширная литература по управлению с некоторыми исключениями сформировалась на базе разработки и проверки теорий, изначально сформулированных в Северной Америке. Эти теории стремились определить личные качества или стили поведе­ния, которые позволяют достичь максимально позитивной реакции подчиненных на руководителя. Их объединяло желание выявить те разновидности поведения, которые приводят к возникновению воздействия, направленного от лидера к под­чиненному. Иными словами, руководство имплицитно рассматривалось как одно­направленный процесс, зависящий от поведения и личных качеств лидера. Эти первые попытки выявить личностные особенности или качества руководителя, обладающие универсальной эффективностью, оказались безуспешными и приве­ли к созданию более сложных «вероятностных» моделей. Последние устанавливали

различные ситуации, в которых тот или иной стиль руководства был наиболее эффективен (Bass, 1990). Таким образом, исследователи проблем управления, в отличие от теоретиков, занимавшихся воздействием со стороны группы (см. выше), пытались рассматривать процесс управления в связи с контекстом. Однако провер­ки вероятностных теорий показали их несостоятельность, поскольку каждый раз давали новые данные. Чтобы понять причины такого положения, будет полезно обратиться к одной из ведущих теорий, разработанных за пределами США.

Мнсуми (Misumi, 1985) высказал предположение, что эффективное руководство предполагает выполнение двух основных функций, которые он определил как испол­нение (Р — perfonnance} и сохранение (М — maintenance). Часто, ссылаясь на его те­орию, ее называют РМ-теорией. На первый взгляд данные функции напоминают некоторые излюбленные американцами параметры стиля управления. Однако пока теоретики из США ломали копья, стремясь разработать достоверные психометри­ческие инструменты для оценки избранных ими стилей управления, Мисуми заявил, что его функции управления в каждой новой ситуации неизбежно будут осуществ­ляться по-новому. Таким образом, Мисуми начинает определение концепции с вы­явления ситуации и полагает, что руководителю придется изобретать поведение, уместное в данной ситуации для выполнения своих функций. Теоретики из США при этом разрабатывали жесткие параметры оценки стиля управления, а затем стро­или гипотезы о ситуациях, в которых такой стиль может быть эффективен. Теория Мисуми отражает представление японцев о том, что человек проявляет себя, приво­дя свое поведение в соответствие с социальным контекстом, в то время как амери­канцев больше занимало то, как обеспечить последовательное представление лич­ности в различных ситуациях (например, Cousins, 1989; Markus & Kitayarna, 1991).

РМ- теория получила убедительное подтверждение во многих японских органи­зациях. Кросс-культур пая проверка теории Мисуми (Misumi, 1985) свидетельство­вала о чрезвычайной важности сделанного им разграничения между общими и специфическими функциями управления. Смит с коллегами (Smith, Misumi, Tayeb, Peterson & Bond, 1989) обнаружили, что поведение руководителей, связан­ное с Р- и Af-функциями на сборочных электротехнических предприятиях в Япо­нии, Гонконге, США и Великобритании, серьезно различается. Определенный вид поведения, который в одном культурном контексте может рассматриваться как реализация М-функции, в другой культуре может расцениваться как препятству­ющий ее выполнению.

Вероятно, теория Мисуми имеет и более широкое практическое значение. Она говорит о том, что разработчики теорий в области управления должны четко раз­граничивать те аспекты управления, которые можно считать фундаментальными, и те, которые носят специфический и менее важный характер. Скорее всего, куль­турными универсалиями являются общие функции управления, тогда как специ­фические функции, вероятно, будут сферой проявления культурных различий. Разграничение такого рода может помочь и пониманию разного рода данных, по­лученных в процессе исследований во многих областях кросс-культур ной психо­логии (Smith & Bond, 1998).

Теории «новой волны»

Новейшие западные теоретики управления придерживаются подхода, в большей степени согласующегося со взглядами Мисумн. Все более глубокие изменения на организационном и социальном уровнях заставили их понять, что важнейшая функ­ция руководителя — способствовать этим изменениям, а не просто управлять су­ществующей структурой. Теоретики «новой волны» считают, что умелые руково­дители отличаются прежде всего способность определить, как следует наилучшим образом подготовить свою организацию к выполнению задач, которые поставит перед ней будущее. Тогда такие руководители могут управлять, устанавливая и распределяя обязательства, возникающие в свете такого подхода (Bass, 1985; Bryman, 1992). Ряд современных критериев связан не с точным определением того, как данные функции будут реализовываться в конкретном контексте, но с опреде­лением в более общем плане, обладает ли руководитель чертами «харизматиче­ского» или «мобильного» лидера.

Две из наиболее известных теорий управления этого типа прошли в последнее время широкую кросс-культурную апробацию, и результаты этих исследований будут рассмотрены ниже. Кроме того, Йегер и Канунго (Jaeger & Kanungo, 1990) высказали предположение о том, что харизматическое лидерство в большей сте­пени свойственно незападным культурам. Они отмечают, что общность взгля­дов лидера и его подчиненных, к созданию которой стремится харизматический лидер, хорошо согласуется с высоким уровнем коллективизма, значительной дис­танцией по отношению к власти и высокими показателями избегания неопределен­ности.(Hofstede, 1980). В таком контексте подчиненные стремятся обрести источ­ник определенности, связанный со статусом. Такая точка зрения противоречит подходу Басса (Bass, 1985) и Хауса и Шамира (House & Shamir, 1993), которые по­лагают, что успешность определенного стиля управления, при котором лидеру свойственно предвидение перспектив, не связана с культурным контекстом.

Дата добавления: 2014-10-31