К. Киллен

Особенности труда руководителя

Г. Кунц, С. О'Доннел

Сложно положение человека в обществе. Если горожанин на­учился жить в отрыве от природы (но с какой ностальгической тоской миллионы горожан мечтают хоть несколько дней провести наедине с природой, хотя бы на своей даче!), то жить вне обще­ства психически полноценный человек не может. Сложные, до конца не раскрытые атавистические законы неумолимо требуют посто­янно подтверждать свою принципиальную схожесть, кровное род­ство с другими людьми — "ты и я одной крови!".

Коллектив создается на основе постоянных контактов, совме­стных действий, направленных на достижение общих целей. Не всегда совпадают интересы личности и коллектива; одной из важ­нейших задач руководителя и общества в целом является создание благоприятных условий для гармоничного сочетания обществен­ных и личных интересов, создание разумной системы внутригрупповой регламентации, норм и правил, наиболее полно отвечаю­щих интересам каждого и коллектива как единого социального организма. Успех деятельности коллектива во многом зависит от того, как общество обеспечивает условия для становления и раз­вития личности, в какой степени оно способно удовлетворить по­требности каждого члена коллектива.

Но человеческая личность обладает и потребностью выде­лить себя, доказать свою неповторимость, индивидуальное отли­чие от всех других в социуме. Понимая и чаще всего разделяя требования общества к каждому из его членов, подчиняясь тре­бованиям общественной морали и этики, личность может време­нами и бунтовать против принципов общежития. Личность и об­щество, начальник и подчиненный, родители и дети — наиболее сложные и вечные проблемы жизни. Найти подходы к решению этих проблем пытается наряду с наукой, религией, моралью и искусство управления.

Искусству руководства нет замены. Система управления не может создавать руководителей. Однако она может создать условия, при которых способность быть руководителем проявляется или будет подавлена.

Какими чертами личности должен обладать руководитель? Ответ, кажется, лежит на поверхности: ясно, что руководитель должен иметь развитый интеллект, владеть широким комплексом специальных знаний. Тогда почему же (вспомните ваши жизнен­ные наблюдения!) весьма немногие школьники и студенты, имев­шие исключительно высокие оценки по всем предметам, добились успеха в производственной или общественной жизни, не часто преуспевают в своей практической деятельности, и наоборот, не всегда руководители высших рангов имели "красные" дипломы? Что-то еще весьма важное необходимо для эффективной деятельности руководителя, хотя роль развитого интеллекта здесь бесспорна, и общее образование руководителя должно быть шире специального.

Особенности личности и труда руководителя интересовали людей уже давно. В 900 г. был опубликован известный трактат круп­ного ученого Востока Аль Фараби, посвященный этой проблеме; персидский теолог Аль Газали сформулировал требования, необ­ходимые для успешной деятельности руководителя. Проблемы ру­ководства государством, вопросы разработки системы целей и ме­тоды воздействия на социум были глубоко исследованы в книге "Государь" итальянцем Никколо Макиавелли (1469—1527); к его своеобразным, иногда парадоксальным выводам проявляют инте­рес и современные ученые. Современник Макиавелли, один из основоположников утопического социализма, Томас Мор (1478—1535), изучал следствия плохого управления и убедился в справедливос­ти своих выводов на собственном опыте — несмотря на честное и добросовестное служение отечеству и престолу он был низвергнут с высшего государственного поста Англии и вскоре казнен по при­казу благодарного короля.

В советское время автор теории организационной деятельно­сти П. М. Керженцев обосновывал важность роли руководителя тем, что именно руководитель подбирает кадры по своему образу и подобию, — они могут быть сильными, одаренными или посред­ственностями, важен в первую очередь подбор самих руководи­телей.

Понятие "личность" многогранно. Обычно мы считаем личнос­тью человека, обладающего особыми, вызывающими уважение свойствами — сильная личность, авторитетная личность, но в ан­тичные времена понятие "личность" имело более широкий смысл, подразумевая совокупность тела, внешности человека и его ду­шевных свойств, без какой-либо определенной оценки. Человек всегда находится в состоянии развития, становления, в поиске своего неповторимого образа, "личность — это человек, стремящийся стать самим собой" [136]. Интеллект, эмоционально-воле­вые качества, характер являются необходимой базой нестандарт­ной личности, она слабо поддается коррекции, но именно она оп­ределяет профессиональные качества руководителя, его талант. Многими и многими качествами должен обладать лидер, творчес­кая личность, но важнейшими из них (хотя и не часто встречаю­щимися) являются чувство собственного достоинства, морально-этический стержень и высокая духовность. Благородство, верность нравственным принципам всегда отмечаются людьми и вызывают невольное глубокое уважение, хотя некоторым это кажется арха­ичным, неконструктивным донкихотством. Вот как пишет об этом доктор философских наук В. М. Шепель: "Каждая модель поведе­ния выступает как реальное условие самореализации ее потенци­ала. В этой связи вспоминаются слова А. И. Герцена о том, как порой неказисто пытаются проявить "рыцарские чувства чести и личного достоинства" русские аристократы плебейского происхож­дения. В наше время подобных примеров тоже предостаточно. Что еще раз подтверждает существование разрыва между избранной моделью поведения и личными возможностями ее реализации".

Справедливость этих выводов подтверждают многочисленные опросы общественного мнения, выполненные за последние годы в нашей стране. На вопрос о том, какие качества руководителя боль­ше всего ценят рабочие, получены следующие ответы [65]: спра­ведливость, честность, порядочность — 76% опрошенных; пони­мание жизненных проблем рабочих, внимательность, доброта, человечность — 25%; знание техники, умение организовать рабо­ту, деловитость, компетентность — 24%; требовательность — 4%. Многим начальникам следует задуматься над приоритетами обяза­тельных качеств хорошего руководителя, тем более что сами ру­ководители формируют иную шкалу приоритетов, ставя на первое место профессиональные и деловые качества, а личные, челове­ческие качества двигают на второй план. По мере возвыше­ния начальника по служебной лестнице уменьшается критика в свой адрес и растет в адрес подчиненных, индивидуальные осо­бенности сотрудников начинают интересовать высокого начальни­ка все меньше.

В капитальном труде "Курс для высшего управленческого персонала" [69], широко известном в 70-х годах, среди основных качеств административного персонала подчеркивается необходи­мость большой выдержки, крепких нервов и целеустремленности, логического и рационального мышления в сочетании с умением быстро схватывать суть проблемы и разрешать ее быстрее, чем это может сделать "средний человек", брать на себя бремя ответ­ственности за руководящие решения и действия, обращаться с людьми искренне, дружественно, приветливо, но решительно и умение ясно и доходчиво передавать свои мысли устно или пись­менно. "В конечном счете мы говорим об интеллектуальной способности человека, в значительной мере являющейся его внутренним качеством, которому нельзя научиться; о высокой степени целенаправленности; о заражающем других энтузиазме в достижении целей и использовании методов, необходимых для их выполнения; о той целеустремленности, которая и сплачивает других в лояль­ный коллектив, о неустанной напористости и энтузиазме, кото­рые возникают в результате удовлетворения как мнимых жела­ний, так и творческого организационного вклада человека в дело, которое он ведет.

Говоря в более широком смысле, нам требуется разносторон­ний человек, способный обобщать, воспринимать многочисленные, разнообразные факты и находить в них осмысленную директив­ную сущность. Способность широкого охвата и умение, не разме­ниваясь на мелочи, принимать перспективные решения являются талантом, который иногда важнее всего другого. Он связан с высо­кой образованностью, большими знаниями, острой человеческой проницательностью и смелостью встретиться с трудностями лицом к лицу, когда выполнение принятых решений ведет к неопреде­ленным последствиям".

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должнос­ти, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время произ­водственных контактов. Следует задуматься и над известной фор­мулой У. Джеймса, устанавливающей зависимость между чувством собственного достоинства (ЧСД), успехом, достигнутым человеком (У), и его притязаниями (П):

Несомненно, что неординарная личность обладает и особым типом, стилем мышления, для которого характерны высокая ско­рость обработки получаемой информации, нестандартность прини­маемых решений и высоко развитые способности к анализу и син­тезу. Этот особый, полученный как драгоценное наследие предков или выработанный за годы жизни тип мышления называют твор­ческим (еще и креативным, латеральным). Главной особенностью его является хорошо развитая интуиция, т.е. мыслительная дея­тельность, осуществляемая как бы "на краю" сознания. Хорошо развитая интуиция опирается на жизненный опыт человека и скла­дывается из разнообразной информации, поступающей зачастую из всех органов чувств, мгновенно сортируемой, анализируемой и обобщаемой в виде акта принятия решения. Часто человек затруд­няется объяснить, почему, по каким критериям принято это ре­шение, что повлияло на его интуитивные выводы: "Этому челове­ку доверять нельзя" или "Здесь стоит пойти на риск". Интуиция всегда входит важной составной частью в практику управления, и особенно важна ее роль в прогнозировании событий, в мыслитель­ном процессе от гипотезы до принятия решения.

С интуицией связан еще один немаловажный психологичес­кий феномен — рефлексия, взаимное реагирование и восприятие, одно из проявлений которой заключается в понимании хода мыс­лей собеседника или даже настроения группы лиц. Рефлексия ха­рактерна для труда руководителя, адвоката, педагога, полковод­ца, оратора, т.е. для всех профессионалов, осуществляющих ком­муникативную деятельность. Способность к творческому мышле­нию дает руководителю значительные преимущества перед колле­гами.

Большую пользу может принести коллективное творческое мышление, известное под названием метода "мозговой атаки". Глав­ное в нем — добиться поставленной цели путем беспорядочного выдвижения самых неожиданных, "сумасшедших" идей, выска­зывать и развивать любой план, если его реализация может решить или помочь приблизиться к решению задачи. Этот метод дает возможность получить несколько вариантов решения проблемы, хотя некоторые из вариантов могут показаться вначале совершен­но фантастическими. Обычно коллектив единомышленников с хорошо развитым творческим мышлением в состоянии за полтора-два часа поисков предложить около сотни альтернативных вари­антов решения задачи, и руководитель имеет возможность оце­нить их и выбрать оптимальный. Умение раскрывать интеллекту­альный потенциал членов своего коллектива является высшим по­казателем управленческого мастерства, эффективность работы предприятия в итоге зависит не столько от руководителя, сколь­ко от подчиненных — если руководитель умеет руководить!

Есть еще один важный стимул повышения трудовой мотива­ции — ясное понимание цели, разработка человеком его, так ска­зать, жизненной программы и тактических вариантов ее реализа­ции и не случайно, что принцип цели является одним из основных принципов управления. Удивительно много людей, которые не зна­ют, что им делать, чему посвятить себя, какой добиваться цели. Такой человек, как листок, упавший в ручей, безвольно подчиня­ется своей судьбе, плывет по течению, иногда может годами про­зябать в тихой заводи и успокаивает себя тем, что живет, "как все люди". Активный, талантливый и честолюбивый человек не подчинится обстоятельствам, он имеет ясные цели и будет всеми силами стремиться к ним. "Лучше делать и раскаиваться, чем не делать и все равно раскаиваться", — считал автор "Декамерона" Джованни Боккаччо.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует сопоставлять достигнутые результаты и на кото­ром необходимо концентрировать свои усилия, свой интеллект. И сама цель является важным жизненным стимулом (кстати, стиму­лом в Древнем Риме называлась длинная палка, шест, которым погоняли лошадей. Как часто нужна такая палка человеку!). Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего и содер­жит в себе еще не раскрытые полностью способы ее достижения. Мудро говорил об этом великий флорентиец Никколо Макиавелли: "Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего. Так поступают опытные лучники: зная удаленность места, в которое целят, и дальнобойность своего лука, они выбирают цель гораздо выше мишени не для того, чтобы пустить стрелу на такую высоту, а для того чтобы, прицелившись столь высоко, достичь желаемого".

Система целей должна учитывать реальные возможности человека (принцип соответствия). Цели должны быть не только мобилизующими, но и достижимыми. Если человек наметил труд­ную, практически недостижимую цель, то в случае неудачи его ждет глубокое разочарование, которое может на долгое время парализовать, "выбить из седла". Например, спортсмен мечтает покорить в прыжке высоту 2 метра, но на всех соревнованиях высота не покоряется ему, нет у него необходимых физических данных! Обидно, горько, психическая травма глубока, может быть, даже на всю жизнь. А поставь он целью 1,8 метра — и он триумфа­тор, победитель! Не такая уж в принципе большая разница между этими целями, ведь есть же и абсолютно недостижимые для него мировые рекорды.

Прекрасно сказано о важности цели в технологии успеха ру­ководителя [61]: "Постановка цели означает взгляд в будущее, ори­ентацию и концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым можно было бы его измерить. Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Искусство постановки цели — это искусство управления. Без це­лей нет контроля за ходом и результатом процесса. Без целей оцен­ка трудовой деятельности сотрудника имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия. Необходимо твердо запомнить: первейшая цель — это определение целей". Достаточ­но вспомнить горькую судьбу Сизифа — его лишенный всякого смысла труд олицетворяет одно из самых тяжелых наказаний!

Управление не будет эффективным без определения страте­гии, без постановки крупномасштабных задач, так же, как плава­ние в открытом море без компаса, но в любой деятельности при­ходится искать решения сотен оперативных, сиюминутных про­блем. Искусство управления заключается в способности выбрать из множества важных и неотложных задач те, которые обладают принципиальной приоритетностью, и сконцентрировать внимание именно на них. Совершенствовать многочисленные рутинные про­цессы, определять и устранять "узкие места" не менее важно, так как именно они задают темп всей работе и являются причиной низкой производительности труда.

Если в трубопроводе хотя бы в одном месте допущено умень­шение рабочего сечения, то именно это место будет определять производительность всей системы; если кухня ресторана должна к определенному времени поджарить какое-то количество котлет, а мясорубка будет работать медленно, то ресторан рискует в скором времени остаться без клиентов; если папа, мама и дочь идут в театр, то они обязательно опоздают, если заранее не учесть, что дочь будет сидеть около зеркала дольше всех (причем действует странный закон: время на сборы у женщин прямо пропорциональ­но их красоте). Увы, часто бывает, что маленькая, даже крошеч­ная задача, необозначенная тактическая цель срывают важную, ответственную программу.

Руководитель, определяющий необходимость решения тех или иных задач, должен быть в определенном смысле ленивым чело­веком: прежде чем приступить к реализации задачи, он должен задуматься: а что будет, если этого не делать? Право, такой ана­лиз часто приводит к разумному сокращению и конкретизации планов работ.

По наблюдениям автора, склонность к лени характерна для большинства людей (вспомним "теорию X" Дугласа Макгрегора!), хотя эту постыдную черту обычно стараются всячески скрывать, камуфлируя различными способами. Любители классификаций бу­дут рады, если им предложить следующие типы лентяев: тайные, явные, активные и пассивные. Из различных сочетаний симптомов этих латентных свойств человеческой натуры, имеющих общий патогенез и с присущей автору скромностью названных синдромом Кнорринга, наибольший интерес представляет своеобразный сим­биоз явного и активного лентяя — именно такие странные, про­тиворечивые личности могут дать образцы креативной, творчес­кой деятельности. Можно привести бесчисленные примеры того, как "увиливание" от выполнения надоевших, рутинных задач при­водило к важным изобретениям и даже фундаментальным откры­тиям. Именно этот "синдром нерасположения к труду" заставляет выполнять свои надоевшие служебные обязанности быстро и бе­зупречно хорошо, чтобы скорее освободить время для чтения, любимой девушки или встречи с друзьями. Однако такое, мягко говоря, оригинальное отношение к труду и своим служебным обя­занностям не всегда вызывает восторг у начальника (даже если он и сам таков), но учитывать такие неординарные особенности личностей необходимо. Особенно если постоянно помнить о централь­ной задаче любого управления — достижении цели.

Цель должна быть поставлена четко и ясно, как и оценки ее исполнения. Иной начальник любит ограничиваться кратким резю­ме типа: "Да-а, слабовато. Что-то не то. Переделать!" Что слабо­вато? Что "не то"? Что переделать? Да снизойди ты, вельможа, до конкретной, ясной оценки сделанного, скажи, где и какая до­пущена ошибка! Скорее всего, тебе и сказать-то нечего, вот ты и мычишь невразумительное! Популярен и такой недобросовестный прием, когда начальник, саркастически улыбаясь, спрашивает: "Ты что, перестал наконец бездельничать?" На подобный вопрос нельзя ответить ни утвердительно, ни отрицательно — при любом ответе факт нерадивого отношения к работе останется несомненным. Или другой вариант начальственной риторики: "Вы будете когда-ни­будь вести себя должным образом?"

Среди руководителей (да и среди исполнителей) особого вни­мания требуют личности со слабо развитым творческим воображе­нием, но обладающие мощным аналитическим и критическим ин­теллектом, которых можно условно назвать "убийцами идей". Не­редко во время обсуждения вариантов решения производственной задачи кто-то робко высказывает смелую, оригинальную идею, идущую вразрез с принятыми методами. Руководитель, внутренне отдавая должное этой нетривиальной идее, испытывает раздра­жение, что новая мысль принадлежит не ему, умному и опытно­му, и обрушивает на "нарушителя спокойствия" лавину сарказма и скепсиса. Позиция такого критика легка и проста, ведь новая идея неминуемо держится на хрупких пока аргументах, не всегда обладает необходимой стройностью и доказательностью. Уничто­жить ее вместе с автором — лакомая добыча для "убийцы идей" (позже мы познакомимся с одним из видов оружия арсенала ис­кусства управления — с "методом Штирлица", который можно эффективно применить против такого "киллера").

Особенности поведения и удивительная неповторимость самой личности руководителя — "убийцы идей" все более интересуют исследователей, так как начальники такого типа представляют особую опасность для общества, уничтожая наиболее ценное в нем — компетентность и творчество. Появился даже специальный термин — "терминаторный менеджмент", или разрушительное уп­равление. Психологов интригует сложность и противоречивость духовного облика, скрытность действий и несомненно высокий ин­теллектуальный потенциал такой личности, специалистов по уп­равлению — тяжелые последствия терминаторного менеджмента, так как он ведет к дезорганизации, разрушению коллектива и по­давлению творческой инициативы. Эта патологическая склонность к интеллектуальному садизму, завистливому бесплодию, духов­ной импотенции распространена среди высшего и среднего руко­водящего состава в значительно большей степени, чем принято думать. Сложность явления в трудности диагностики и малозаметности симптомов, жизненный опыт и незаурядные умственные способности позволяют "убийце идей" умело прятать свою подлую сущность за внешней доброжелательностью, лояльностью, профессиональностью. Начальник-разрушитель действует на основе свое­го понимания должностных инструкций и законов и создает вокруг себя своеобразный интеллектуальный вакуум — постепенно вы­тесняются способные, творческие личности, их место занимает угодливая посредственность, и на этом фоне руководитель приоб­ретает репутацию незаменимого. Установлены, правда, некоторые признаки разрушительного управления: высокая текучесть компе­тентных специалистов, низкие показатели деятельности коллек­тива, латентное, скрытое состояние конфликтности, нервозности среди сотрудников, отсутствие каких-либо мероприятий в деле повышения квалификации специалистов.

Важным способом поддержания деловых отношений являются встречи один на один с сотрудниками подразделения. Организовы­вать и проводить такие встречи — тоже непростое искусство. Как часто их следует проводить? Очевидно, что тем, кто еще не об­ладает достаточным опытом, эти встречи особенно нужны и их следует проводить возможно чаще, а с опытным ветераном можно встречаться раз в несколько недель. Как проводить такие встре­чи? Многие, увы, очень многие начальники убеждены, что нович­ка следует поучать, наставлять и уж, конечно, отечески распе­кать. В итоге подчиненные очень неохотно идут на прямые кон­такты с начальником, редеют, пугаются и толку от подобных встреч быть не может. Встречу один на один следует рассматривать как бенефис подчиненного, который и должен ее готовить: обдумать план разговора, что важно ему узнать, о чем попросить, а кое-когда и потребовать. Здесь есть своя хитрость — если встречу бу­дет готовить начальник и у него, скажем, десять подчиненных, то ему придется десять раз продумывать свою линию поведения, а подчиненному — только один раз.

Начальник идет на встречу с подчиненным для того, чтобы... учиться самому (да, да, и это очень важно!) и быть наставником для младшего коллеги. Мудро продуманное поведение при встре­че один на один может дать руководителю очень много: позволит взглянуть на события как бы изнутри, получить бесценную нефор­мальную информацию. И нужно уметь слушать подчиненного, за­давать ему наводящие вопросы, заставить его разговориться, рас­сказать о своих сомнениях, проблемах. Итог встречи должен быть один — понимание ее полезности для обеих сторон, тогда подоб­ные встречи будут не унылой обязанностью, а желанным, плодотворным событием.

Иногда начальник намеренно ограничивает самостоятельность своих сотрудников, так как они якобы еще не доросли до способ­ности мыслить и действовать самостоятельно (эффект Пигмалио­на). В итоге подчиненные, возглавляемые таким руководителем, лишенные возможности расти и самостоятельно действовать, пе­рестают развиваться и действительно превращаются в беспомощных интеллектуальных иждивенцев. В подтверждение идеи об уни­версальности методов искусства управления Эндрю Гроув говорит, что встречи один на один отца с ребенком тоже могут быть весьма плодотворными, такая семейная беседа "в очень сильной степени напоминает деловую встречу один на один".

Необходимо предостеречь от одной распространенной ошиб­ки, характерной для многих руководителей и "сильных мира сего", — воспринимать окружающих людей по их внешнему обли­ку. Очаровательная девушка — это очаровательная девушка, это известно всем и в первую очередь самой девушке. Один милый профессор как-то сказал автору с искренним удивлением, что все красивые девушки прекрасно знают его предмет и он всегда ста­вит им на экзаменах только высокие оценки. Но еще Лев Толстой заметил, что красота еще не есть добро, и можно добавить, что красивый человек далеко не всегда умен и добропорядочен. И наоборот, часто талантливый, неординарный человек без долж­ного внимания относится к своей внешности, и рассеянный, зас­тенчивый, внешне малопривлекательный сотрудник может быть добрым, честным и умным. Такой подход к личности, когда симпа­тичному человеку приписывается только хорошее или наоборот, в психологии называется "эффектом ореола" и может привести к оши­бочным выводам, сформировав вокруг начальника когорту любим­чиков.

Тому, кто мечтает стать большим начальником, следует за­думаться о той множественности сложнейших ролей, которые оп­ределяются сценарием деятельности руководителя, и о том бреме­ни ответственности, которое ляжет ему на плечи. Да, начальник получает высокую зарплату, у него просторный, уютный кабинет, секретарь, машина, он "надувает щеки" в центре стола президиу­ма, но он же — тонкий и искусный дипломат, определяющий стра­тегию общения с еще более высоким начальством, цели и тактику реализации принятых решений; координатор, распределяющий задачи среди исполнителей и контролирующий их выполнение; опытный коммерсант и финансист, знающий тонкости бухгалтерс­кого учета, сбыта и реализации продукции; генератор идей, объек­тивный судья, эксперт, наставник-воспитатель, у которого мож­но получить совет и помощь, и, наконец, тот, кто принимает еди­нолично удары, упреки, жалобы, угрозы и выговоры в случае срыва в работе. Есть над чем задуматься...

Зависть, несомненно, постыдное чувство, но оно постоянно присутствует в обществе и сопровождает многих людей во все периоды их жизни. Слабый завидует сильному, невинность — опыту, молодость — зрелости, но с какой завистью старость взирает на юность и опыт на невинность! Иногда даже половая принадлеж­ность вызывает зависть ("Рожать, кормить и воспитывать детей, готовить еду, стирать, гладить" и противоположный афоризм — "Лучше раз в год делать аборт, чем ежедневно бриться").

Особую зависть вызывает власть и связанная якобы с нею сво­бода. Но путь к власти вовсе не прогулка по цветущей лужайке, а езда в переполненном трамвае по уже проложенным кем-то рель­сам.

К сказанному необходимо добавить, что производственные успехи не должны быть единственной целью человеческой жизни, ведь есть еще и радости духовной жизни, есть семья, дети, дру­зья, музыка, литература, другие, невиданные страны. Зачем мы живем? Живем, чтобы работать, или работаем, чтобы жить? Ведь как мудро говорил Екклезиаст: "Все труды человека — для рта его, а душа его не насыщается". Шутят, что если труд должен приносить радость, то что должен приносить отдых? Печаль? Гипертрофированная привязанность к чему-то одному достойна не только удивления, но и сожаления, ведь мир так прекрасен!

Говоря о труде руководителя, нельзя не сказать хотя бы не­сколько слов о его верном помощнике, его "правой руке" — о секретаре администратора. Далеко еще не все начальники пони­мают важность его роли, не заботятся, не ценят и не дорожат хорошим секретарем. В понимании многих руководителей секре­тарь — это хорошенькое, ясноглазое и пустоголовое украшение приемной, объект обязательных сексуальных притязаний босса. Есть такие "начальники", которые за время своего властвования "про­пускают через кабинет" целый табунок беззащитных и безропот­ных секретарш и весьма гордятся своими "победами". Это не только мерзко, как каждое насилие над слабым и зависимым, но и является свидетельством барственной глупости и просто мужской лени (сколько погибло репутаций, включая и репутацию прези­дента США, сколько семейных драм было из-за этого!). Опытный и надежный секретарь — это и память руководителя (что нужно сделать, кому позвонить, с кем встретиться), жесткий фильтр, оберегающий от докучливых визитеров, верный щит и прикрытие, когда вы с друзьями собрались отметить какое-то событие, и, на­конец, соратник, искренне переживающий за общее дело и всегда располагающий весьма интересной неформальной информацией.

Есть несколько стилей работы с секретарем. Вот один из них, проявляющийся в работе с корреспонденцией. Каждое утро секре­тарь кладет вам на стол папку с входящей корреспонденцией, разложенной по важности и срочности; на некоторые несложные пись­ма отпечатан традиционный ответ. Существует нормативное время для ответов на документы различной категории срочности — на телеграммы, правительственные письма, жалобы и т.п. Можно соблюдать эти нормативные сроки, а лучше отвечать на все доку­менты немедленно, сразу — ведь все равно отвечать нужно. В этом случае ни один документ не может залежаться в столе и споры о том, где это письмо, не могут возникнуть. В определен­ное время, скажем, в 12 часов секретарь молча входит в ваш каби­нет, садится за клавиатуру компьютера, и вы начинаете дикто­вать ответы. На некоторые письма, требующие проверки, заклю­чения специалистов, вы накладываете соответствующие резолю­ции. Ваша работа закончена, далее работает только секретарь; он проверяет на мониторе текст, получает принтерную распечатку, необходимые согласования, визы и к концу рабочего дня приносит готовые, полностью оформленные документы на подпись. И так изо дня в день действует четкая, хорошо отлаженная система. Но эта система будет работать без сбоя, только если ваш секретарь имеет опыт и действительно ваш надежный соратник, аккуратно­сти и точности которого вы совершенно доверяете.

К сожалению, нужно констатировать, что люди, посвятив­шие свою жизнь служению искусству управления, часто приносят на алтарь этого искусства свое здоровье. Активная умственная работа требует мобилизации практически всех ресурсов организ­ма, и чем активнее деятельность корковых и подкорковых отделов мозга, тем больше затрачивается энергии нервной системы. Посто­янные перегрузки, бремя ответственности за успех порученного дела и судьбы людей, необходимость сдерживать свои эмоции, контролировать каждый свой поступок и каждое слово, интона­цию — все это ведет к неминуемым стрессам и подрыву здоровья. Приводятся такие данные [138]: десантник, прыгнувший с пара­шютом, теряет 0,5 кг веса и восстанавливает эту потерю после первого же приема пищи. Офицер, контролирующий с земли де­сантирование, теряет более 2 кг и набирает первоначальный вес только через двое суток. По данным польского института праксеологии [56], фактическое рабочее время руководителей крупных предприятий превышает установленное в пределах от 23 до 60%, их рабочий день составляет 9—12,5 часа, а у руководителей мест­ных органов управления 12—14 часов.

Круговорот нашей жизни постоянно, ежедневно разрушитель­но действует на человеческую психику, и сфера обслуживания, наш знаменитый "неназойливый" сервис особенно. Перебранки в транспорте, оскорбительное высокомерие официантов в кафе, если вы заказали всего лишь чашечку кофе, приставания попрошаек и пьяниц, импровизированные концерты в уличных переходах и та­кого же качества концерты по радио и телевидению. Посещение эстрадного концерта часто еще более травмирует психику — уро­вень шума обычного рок-оркестра около 110 децибелов, а пре­дельно допустимый уровень шума на городском перекрестке в днев­ное время — 70 децибелов.

В столице работники метро придумали новое испытание для человеческих нервов — мало им надоедливых рекламных объявле­ний о достоинствах отдыха на Канарских, Гавайских и Багамских островах и о недопустимости сидеть на ступеньках эскалатора, а также бежать по ним, облокачиваться, сорить и плевать на пол, — они стали пугать резкими предупредительными сигналами о приближении к станции поезда, как будто этот поезд, с сата­нинским грохотом влетающий на станцию, не оповещает об этом событии сам! Есть от чего сойти с ума! И статистика подтверждает это (а вот в парижском метро тихо, не объявляют "не забывайте ваши вещи, двери закрываются" и даже поезда бегают на бесшум­ных широких, автомобильного типа шинах...).

Другая угроза здоровью таится в самом характере управлен­ческой жизни — сидячий образ деятельности, ограниченный слу­жебным кабинетом. Отсутствие физических нагрузок, гиподинамия ведут к ослаблению организма, и статистика показывает, что вероятность сердечных приступов со смертельным исходом у ру­ководителей на 80% выше, чем у лиц, занимающихся физическим трудом.

Каждый работник умственного труда обязан помнить об этой опасной стороне своей профессии и не упускать любую возмож­ность хорошо отдохнуть, набраться сил и ежедневно уделять не­сколько минут физической культуре. Медицина рекомендует вести такой образ жизни, при котором бы обеспечивались:

— физическая, мышечная активность, постоянное пребыва­ние на свежем воздухе (в том числе и открытые форточки в спальне и в служебном кабинете), закаливание организма и рациональное, в соответствии с возрастом, питание (и конечно, обязательно, не забудет прибавить врач, необходимо воздержаться от... — этот список известен каждому!). Эти мероприятия по восстановлению физической активности условно называют рекреацией (от лат. recreate — восстановление);

— психическая разгрузка и переключение сознания на мыс­ли, способные вызывать положительные эмоции. Это состояние психического переключения, часто называемое релаксацией (от лат. relaxatio — ослабление), легко достигается с помощью крат­ковременного отдыха, нового анекдота, малых доз телевизора как хорошего снотворного и благоприятной семейной атмосферы;

— нравственный контроль и сравнение своих чувств и мыслей с моральными идеалами, духовное устремление к возвышенному и прекрасному, что называется в управленческой этике почему-то катарсисом (от греч. katharsis — очищение). Если особенно не будоражить совесть, то каждый поступок может быть оправдан, и желанное состояние катарсиса легко достижимо. Существует даже ''формула выживаемости":

где в числителе — время, использованное на рекреацию, релаксацию и катарсис, а в знаменателе — количество часов в сутках минус время сна. Формула убеждает сомневающихся, что на сон и приятные дела нужно не скупиться, а великий Норберт Винер дал разумный рецепт для борьбы со стрессами: "Наилуч­ший способ избавиться от тяжелого беспокойства или умственной путаницы — переспать их".

Сложилось убеждение, что продвижение по служебной лест­нице является безусловным показателем жизненного успеха. Но это далеко не так, ведь если хороший врач возглавит отдел здра­воохранения или выдающийся ученый будет назначен директором института, то медицина потеряет способного врача, а наука — ученого, потерянные для лечебной и научной работы годы никогда уже не возместятся. Иерархическая бюрократическая система по­стоянно забирает хороших специалистов и ставит их вне профессиональной деятельности. И далеко не всегда талантливый ученый может стать авторитетным специалистом в области управления.

Многолетние наблюдения за деятельностью различных руко­водителей и сопоставление различных стилей управления позво­ляют выделить признаки и характерные черты слабого руководи­теля. Возможно, читателям будет полезно задуматься над этими признаками:

— обилие непредвиденных негативных обстоятельств, срыва­ющих планы такого руководителя. Именно этими "случайностя­ми", "роковым стечением обстоятельств" объясняет он свои ошибки в управлении, а не отсутствием у себя способности предвидеть события и оценить имеющуюся информацию;

— работа по методу "открытых дверей", когда в кабинет на­чальника может войти любой и по любому вопросу (столь же неэф­фективен и противоположный метод — когда сотрудники и посети­тели вынуждены тратить много времени в приемной в ожидании беседы с руководителем). Стол такого руководителя обычно быва­ет завален папками и стопками деловых бумаг, и найти на этом кладбище нужный документ практически невозможно;

— склонность к длинным речам и затяжным совещаниям, к поучениям и наставлениям, фамильярность с подчиненными, уве­ренность в своей непогрешимости и способности все сделать луч­ше других;

— способность работать с утра до глубокой ночи, постоянно выполнять срочную работу дома, невысокий общий культурный и интеллектуальный уровень развития;

— склонность мыслить стереотипами ("профессиональная деформация"): вырабатывается стойкая оценка деловых качеств со­трудника, устойчивый образ усердного человека, льстеца, лодыря и т.п. и изменить такую оценку бывает весьма трудно. Любопытно сравнить, как менялись с годами требования к руководителю [54]:

Таблица 6

Дата добавления: 2014-10-31