Жан Пьер Леманн

Японию нельзя воспринимать как

Японский менеджмент

модель, которую можно копировать.

Ее следует использовать

как зеркало, в котором нужно

видеть собственные сильные

и слабые стороны.

Буквально все стороны жизни японского общества своеобраз­ны и неповторимы: философские взгляды, религия, длительная изолированность от всего мира, высокая эстетическая культура, симбиоз средневекового рыцарства с современной деловитостью; удивительное трудолюбие и хорошо организованный отдых, вер­ность семейным традициям, глубокое чувство патриотизма и лю­бовь к родине. Японцам есть чем гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, имея весьма ограниченные природные и энергетические ресурсы, страна производит около шестой части миро­вого национального продукта и вышла на первые места в мире во многих отраслях промышленного производства. Эти успехи достиг­нуты в результате движения к прогрессу по собственному, ориги­нальному пути. Это национальное своеобразие нашло отражение и в организации управления производством, в тонком искусстве воздействия на коллектив и личность. Японская философия и куль­тура управления во многом опираются на традиционное нацио­нальное мировоззрение, сложившееся много веков назад, и на достижения американского менеджмента. Прихотливое, но гармо­ничное переплетение трех культур: китайской, ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личнос­ти, — лежит в основе организационных устоев японского обще­ства. В японцах не угасает глубокое уважение к "самурайскому духу", обязывающему добиваться победы упорством, силой воли в любых, самых тяжелых ситуациях, чему учит кодекс Вусидо, "Кни­га пяти колец" и другие произведения средневековых японских авторов. Какие принципы управления лежат в основе японского менеджмента? В чем его своеобразие и секрет высокой эффектив­ности? Какие методы искусства управления применяют японские руководители?

Принцип "человеческого потенциала". Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда американская военная администрация произвела "чистку ведущих предпринимателей военных лет" (так деликатно говорят об этом японские авторы) и страна осталась без опытных специа­листов высшего управленческого уровня. Но японцы были при­лежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мыс­ли, и их творческий поиск завершился созданием собственной кон­цепции теории и искусства управления. Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории X и теории Y Макгрегора, теорию "че­ловеческих отношений", методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель "человеческого потенциала". Ясно, что трудо­вая активность стимулируется не только материальной заинтере­сованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение человеческой потребности в само­уважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую ат­мосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справед­ливой, конечно, оплате их труда. Принцип "человеческого потен­циала" выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Этот принцип управления отличается от теории "человеческих отношений" тем, что работник оказыва­ется полностью включенным во все обстоятельства, цели, понима­ет трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю. Работник располагает всей пол­нотой необходимой для работы информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, со­знавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Справедливо отмечено, что один японский тру­женик в два раза слабее американского, но коллектив из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического применения этого прин­ципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т.е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Ос­новные цели создания этих кружков:

— развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования;

— повышать моральный дух, улучшать морально-психологи­ческий климат на рабочих местах, развивать у работников потреб­ность в качественной работе и рационализаторстве;

— сделать цех, рабочее место главным звеном в системе обес­печения качества, обеспечить в этом соответствующую помощь руководства.

Следует обратить внимание на то, что все перечисленные цели опираются только на человеческий потенциал, рассчитаны на добровольное участие всего персонала в создании "козырного туза" экономики Японии — высококачественной продукции. Не случайно, что акцент на человеческий потенциал обеспечил бур­ный рост количества кружков качества: если в 1967 г. было созда­но 10 тыс., то в 1985 г. — уже 200 тыс. В настоящее время в Японии зарегистрировано около 300 тыс. кружков, но еще боль­ше кружков незарегистрированных (по некоторым данным их бо­лее 1 млн.). Результаты деятельности этих кружков сказались не только в значительном повышении качества продукции, но и в сокращении числа контролеров: в автомобилестроительных компа­ниях Японии, к примеру, их в два раза меньше, чем в американ­ских (на 100 человек производственных рабочих). Эффективность работы кружков качества может быть выражена и в сумме эконо­мии, полученной от внедрения рационализаторских предложений, направленных на решение актуальных производственных проблем. В компании "Пэнтэл" на каждого члена кружка приходится до 90 внедренных предложений в год, в крупных компаниях число решенных проблем в год составляет десятки тысяч (например, в "Ниппон стил" — более 30 тыс., в "Тоета дзидося" — более 20 тыс.), и ежегодный суммарный экономический эффект работы кружков в стране, по некоторым оценкам, превышает 80 млрд. долл. [68]. При реализации этого принципа меняется и роль руководителя. Он мо­жет быть менее осведомлен в деталях, в конкретных вопросах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное. Важнейшей задачей руководителя теперь является искусство объединить разрозненных способных исполните­лей, эффективно организовать их творческую деятельность, рас­крыть их интеллектуальный потенциал. Основой принципа являет­ся традиционная для Японии ориентация на сплоченность группы, на коллективные формы труда. Согласитесь, что русскому пред­принимателю стоит задуматься над этим принципом управления.

Система пожизненного найма. Если спросить, японца о его профессии, он ответит, что работает в "Сумитомо" или в "Мацусита", так как в сознании японца профессия отождествляется с работой, с фирмой, которую он представляет. Быть одним из ра­ботников "Мицубиси" или "Фудзицу" — весьма престижно и по­четно. Система пожизненного найма — одна из характерных, свое­образных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с раз­личными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способ­ности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молоде­жи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется "соби­рать урожай зеленым"). Отобранные кандидаты получают объек­тивную информацию о будущем месте своей работы и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в опре­деленной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый спе­циалист включается в постоянный штат компании — на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фир­мы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработ­ную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оп­лата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансио­натов, зарубежных стажировок и т.п.).

Для покупки жилья предоставляются займы на льготной осно­ве (компания берет кредит банка и предоставляет его своим слу­жащим на льготных условиях). Обычно дома для работников при­обретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное следствие — так как личная жизнь сотруд­ников протекает на глазах друг у друга, то в таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в 1,5 раза!). Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге боль­шинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обес­печивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллекти­визма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии. Большинство научных исследований японских ме­неджеров подчеркивает решающую роль национального своеобра­зия, социальных и культурных традиций, философских и дзэн-буддистских доктрин в формировании системы японского управ­ления. Однако старение японского общества заставляет менедже­ров задуматься о модификации идеи индивидуального пожизненного найма. Все чаще стали применяться иные формы трудовых отношений между работодателями и сотрудниками: временный наем, краткосрочный наем на сезонные, авральные или подсоб­ные работы (система "арбайто"), наем на неполную рабочую неде­лю и т.п.

Система оплаты и продвижения "по старшинству". Продви­жение по службе и, как следствие, рост заработной платы зави­сят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некото­рая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть пере­веден на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора — это 30 лет, для стар­шего — 35. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из не­скольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая став­ка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежеме­сячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Вели­чина этих дополнительных выплат колеблется в широких преде­лах — от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину еже­месячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать по­вышение производительности труда, трудовую дисциплину и бес­прекословное подчинение старшему. Кроме того, формируется весь­ма значительный резервный фонд, который позволяет компенси­ровать возникающие экономические и финансовые трудности фирмы и приспосабливаться к конъюнктурным колебаниям. Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) опре­деляется результатами деятельности компании, т.е. величиной по­лученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста. Например, в 1988 г. в ряде компаний летняя премия служащих в возрасте 35 лет была в 13 раз выше, чем у молодых специалистов в возрасте 22 лет. Сис­тема надбавок к заработной плате всегда отражала социально-эко­номические перемены в обществе и чутко реагировала на них. В период массового притока молодежи из деревни в город суще­ствовали специальные надбавки социального характера — жилищ­ные, транспортные и связанные с более высокими ценами в круп­ных городах. Действовала и специальная надбавка при вступлении мужчины в брак (женщины такой надбавки не получали), и хотя ее размер был чисто символическим, но свидетельствовал о вни­мании фирмы к своим сотрудникам. Уровень заработной платы ча­сто зависит от размера предприятия, от его финансовых возмож­ностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляло, что сто­рож на крупном предприятии получал больше, чем математик-про­граммист на небольшом. На крупных фирмах имеются большие возможности оказать помощь сотруднику в решении его бытовых проблем. Например, при строительстве дома помощь оказывает боль­шинство крупных фирм — 98,1%, на малых предприятиях с чис­ленностью до 100 человек — только 20,1% [12].

Возможности служебного роста и продвижения на более вы­сокие иерархические уровни гарантированы каждому сотрудни­ку, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен рабо­тать под началом более молодого. В ходе служебного роста прак­тически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от моно­тонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Система служебного продвижения "по старшинству" имеет, на наш взгляд, существенный недостаток: внутрифирменная под­готовка и отбор руководящего состава приводят к своеобразному "инбридингу" (в биологии инбридинг — выведение популяции сре­ди особей, находящихся друг с другом в кровном родстве). Этот метод таит в себе опасность искусственного ограничения приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи, "свежую кровь" новаторства, усилить жизнестойкость фир­мы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе. Однако для безус­ловного продвижения по служебной лестнице необходимо иметь безупречную репутацию и много, очень много работать. Как пишет известный японский менеджер Сатору Такаянаги: "Служащие япон­ских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Японский рабочий соглаша­ется с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого. Многие японские рабочие не используют полностью оплачивае­мый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг ра­ботать, когда компания в этом нуждается. В то же время они пола­гают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании" (наверное, многие читатели подумали сейчас: "как хо­рошо, что мы не японцы!").

Система принятия решений "рингисэй". Вподавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проек­тов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудни­ков — от рядовых должностей до руководства. Система "рингисэй" предусматривает многократное согласование решений на всех уров­нях управления. Эта процедура включает проведение консульта­ций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смеж­ных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого ре­шения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руко­водителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (прин­цип групповой деятельности). Такая практика принятия стратеги­ческих или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей. Главное достоинство систе­мы — в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучае­мых проектов. (Американские методы принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персо­нальную ответственность за реализацию задачи, и мнение его кол­лег играет лишь совещательную роль.) Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формиро­вания и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система "рингисэй" так­же является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений.

Методы японского искусства управления. Приведенные выше системы и принципы японского менеджмента заслуживают самого глубокого внимания и изучения, но основная их ценность в том, что они служат базой для реализации высшей ступени менедж­мента — искусства управления личностью и коллективом. Формирующаяся русская школа управления уже много разумного и по­лезного взяла от искусства управления Запада, но Япония может еще более обогатить эту палитру. Все авторы, изучающие японс­кий менеджмент, подчеркивают, что основное его своеобразие заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская си­стема управления стремится усиливать это отождествление, дово­дя его даже до жертвенности, что в итоге должно создавать осо­бые моральные ценности и вести к высокой эффективности труда. Бесполезно спорить о разумности, об этичности этой концепции; есть бесспорный факт, что эта особенность японской системы уп­равления во многом определила удивительные успехи Японии в мировой экономике. Как можно было добиться такой преданности фирме, гордости за свое место в общем деле, чтобы работники всей душой стремились к наибольшей эффективности своего труда и труда всего коллектива? За большое материальное вознаграждение? Репрессиями? В надежде на "жизнь вечную"? Ответ очевиден: национальные традиции, трудолюбие и высокое искусство управления. Изучать, понять методы этого искусства необходимо. Один из высокоэффективных методов японского искусства управ­ления — интенсивное общение руководителей со своими сотруд­никами, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первооче­редных задачах. Постоянно обращается к коллективу специалист по технике безопасности (низкий уровень производственного трав­матизма и несчастных случаев можно, в частности, объяснить эти­ми беседами). Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: "Будем работать напряженно!" Естественно, что цель таких митингов или цеховых собраний — разъяснить какое-либо распоряжение, довести до све­дения новый приказ, но руководители фирм надеются, что с по­мощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.

Еще один способ интенсивного общения — принцип "час в неделю, день в месяц". Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми ра­бочими. Непосредственное участие руководителей в работе кол­лектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным спосо­бом обмена неформальной информацией.

Другие виды контактов устанавливаются путем организации в цехах и офисах малых групп (кружки качества или группы нуле­вых дефектов, система поставки материалов и комплектующих изделий "точно вовремя", т.е. без создания запасов и межоперационных заделов, внедрение принципа "электронные конторы без бумаг", проблемные группы и т.д.). В малых группах обсуждаются пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повыше­нии производительности труда и качества продукции — все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, нена­вязчивое руководство малыми группами — метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организа­ционно-техническому развитию предприятия. Практикуется при­глашение в бар руководителем своих сотрудников для откровен­ного обсуждения производственных вопросов. В обязательном по­рядке проводятся торжественные церемонии при открытии нового офиса или завода, в честь юбилейных дат и, что важно отметить, по поводу начала службы пожизненно нанятых лиц. И еще — "в честь выдающихся рекордов в явке на работу" (С. Такаянаги. "Япон­ская система управления трудовыми ресурсами").

Важную роль в сплочении коллектива играют спортивные ко­мандные состязания (бейсбол, регби, хоккей, футбол), групповые туристские поездки. Все эти мероприятия оплачиваются корпора­цией. Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает патернализм — своеобразная система "фирма — одна семья" (система "сюдансюги"), которая базируется на продуман­ном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предрасполагают к почтительному отношению младшего к старшему, к своему руко­водству, как к старшим родственникам. И в свою очередь началь­ники обязаны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей. Японские рабочие и специалисты глубоко убеж­дены, что работать в ведущей фирме — большая честь. Поэтому реализуется множество мероприятий, поднимающих престиж фир­мы и, следовательно, ее работников. Фирменная рабочая одежда, фирменный знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна корпорации перед на­чалом работ и на праздниках. На работу и домой рабочие ездят на автобусах с эмблемой фирмы, большую культурно-воспитатель­ную работу проводят клубы фирмы, где проходят вечера отдыха, юбилейные торжества, концерты, лекции, функционирует мно­жество кружков по интересам (спортивные, философские, по аран­жировке цветов и т.п.). Любопытно отметить, что день рождения каждого работника — его дополнительный выходной, юбилейные даты — 10 и 20 лет работы в фирме — отмечаются весьма торже­ственно и дают право на 5 и 20 дней дополнительного отпуска. Есть над чем задуматься нашим руководителям и профсоюзным деятелям.

Принцип "фирма — одна семья" находит выражение и в дру­гих сторонах жизни коллектива: все сотрудники одного отдела, включая и управляющего, занимают обычно одну большую комна­ту, что облегчает их постоянное общение. Руководители принци­пиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользу­ются общим туалетом, паркуют автомобили на общей стоянке, но­сят одинаковую для всех — от генерального директора до рядово­го сотрудника — рабочую одежду (солдаты любят, чтобы генера­лы носили полевую форму), даже цвет касок у всех одинакового цвета. Отмена символов ранга и статуса способствует еще больше­му сплочению коллектива. Все эти мелкие, но глубоко продуман­ные детали рабочего быта, строгое соблюдение кадровых тради­ций, постоянное внимание к заботам, нуждам друг друга и явля­ется действенным выражением искусства управления. Искусство всегда выражается в этом чуть-чуть, в незначительных якобы де­талях.

Некоторым неожиданным диссонансом в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев и предста­вителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений, т.е. фактическая правовая дискре­дитация значительной части общества, хотя и это явление находит свое объяснение и горячих защитников ("женщина не может быть начальником мужчины, мужчины подчиняются только муж­чинам!"). Кстати, около 85% "иностранцев" в Японии составляют корейцы, три четверти которых там родились.

Обучение и подготовка кадров. В Японии действует 12-лет­няя система школьного обучения, из которых шесть лет — началь­ная ступень обучения, еще три года — средняя и еще три года — итоговая, повышенная, которая была призвана давать специаль­ное образование. Но школа не имела необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний, и произ­водственные предприятия не решались доверять бывшим школь­никам сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых "с запасом", ориенти­руясь на расширение своего производства, для пополнения персо­нала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ре­сурс. В 80-х годах крупные фирмы имели избыток кадров около 800 тыс. человек [12]. Подавляющая часть принятой на работу мо­лодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубеж­ные учебные заведения.

Одним из важных условий продвижения на верх служебной иерархии является диплом одного из престижных университетов по таким специальностям, как юрист, экономист или социолог (в нашей стране такую профессию имеют лишь 5,9% первых руково­дителей). Государственные и ведомственные программы, курсы повышения квалификации реализуются самими компаниями и спе­циально созданными организациями, поставляющими фирмам на­учно-методические материалы на коммерческой основе. Повыше­ние квалификации осуществляется различными методами: регу­лярно действующие семинары, конференции и симпозиумы, организация ознакомительных поездок и стажировок в другие страны. Своеобразна, необычна организация повышения квалификации в некоторых промышленных и торговых фирмах. Например, в пер­вый день обучения все учащиеся имеют на куртке 15—20 "лент позора" — по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередно­го экзамена снимается одна из "лент позора". Ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и посылает его в свою фирму. Изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фир­мы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фир­мы из кризисной обстановки и т.д. Широко применяется система ротации, т.е. плановое перемещение работника на различные уча­стки работы фирмы, "горизонтальное перемещение". Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна, и проводится она около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания со­трудника на одном посту: в отделе планирования — 5,1, в отделе сбыта — 4,9, в производственном отделе — 5,5, в НИОКР — 6,2 года [92]. Ротация и продвижение часто происходят одновре­менно.

Компании и фирмы Японии постоянно ищут приемы форми­рования управленческой системы с учетом оценки личности, с при­менением элементов демократизации при выдвижении на руково­дящие должности. Так, практикуется проведение конференций компании, где выборные представители обсуждают перспективы и кадровые возможности с проведением тайного голосования по выдвижению кандидатур на руководящие должности. Результаты голосования не объявляются, но учитываются высшим руковод­ством при новых назначениях. В большинстве фирм действует ме­тод периодических аттестаций всего персонала с применением ком­пьютерной системы оценки по различным видам деятельности (про­фессиональность, инициатива, дисциплина и т.д.).

Для деловой Японии характерна постоянная борьба с таким злом, как предоставление преимуществ, каких-то особых прав имеющим родственные связи или принадлежащим к привилегиро­ванному обществу. Запрещен, например, прием на работу детей сотрудников. Члены императорской семьи сами проявляют боль­шую коммерческую активность; они получают высокие доходы, являясь держателями акций всемирно известной фирмы "Хитачи" (ее название образовано от фамилии императорской семьи — Хитачиносия), а вступивший в 1989 г. на трон император Акихито сам в молодые годы занимался предпринимательской деятельнос­тью. Поиск новых методов управления и формирование воздей­ствия на личность и коллектив продолжаются постоянно.

Стратегические пути японского менеджмента существенно отличаются от европейских и американских тенденций. Несмотря на высокие темпы автоматизации и компьютеризации производ­ства японские специалисты не расценивают это направление раз­вития технической мысли как определяющее для получения весо­мого экономического эффекта. Предпринимаются настойчивые по­иски снижения сложности технологического оборудования при из­готовлении все более наукоемкой и сложной продукции. Цель этих усилий — разработать такую технологию и такую организацию производства, чтобы можно было изготавливать сложнейшие из­делия на основе стандартизированных и простых операций с помо­щью гибко переставляемого оборудования и с использованием труда операторов среднего профессионального уровня. При этом все незапрограммированные отклонения должны немедленно фиксиро­ваться и устраняться персоналом на уровне производственного участка, цеха, т.е. акцент делается не на применение сверхслож­ной автоматизированной техники, а на вовлечение в процесс уп­равления инициативы и самоконтроля низовых коллективов, ре­зервов, заложенных в "человеческом факторе". Вот убедительный пример преимуществ японского менеджмента по сравнению с аме­риканским: после приобретения одного из телевизионных заводов американской фирмы "Моторола ТВ" японской компанией "Мацусита" на этом предприятии практически без замены производствен­ного коллектива усилиями японских менеджеров удалось сокра­тить фонд гарантийного ремонта с 22 млн. до 3,5 млн. долл., умень­шить число производственных дефектов на 100 приемников со 140 до 6, сократить рекламации в первые 90 дней после продажи с 70 до 7% и снизить текучесть кадров с 30 до 1% в год. Впечатля­юще?!

Однако было бы наивным идеализировать японскую систему управления производством — у японской экономики, и общества есть свои серьезные проблемы. Среди них наиболее сложной явля­ется рост протекционизма во всем мире как защитная мера многих стран от растущего экспорта японских товаров. Япония имеет бес­прецедентное в истории положительное торговое сальдо, превы­шающее 100 млрд. долл., и при этом широко применяет торговые тарифные барьеры. Постоянно сталкиваясь с протекционизмом стран-конкурентов, японцы принимают ответные меры: проводят политику передислокации производственных мощностей в другие страны, создают совместные предприятия (при стабилизации по­литической и экономической обстановки в России можно рассчи­тывать, что эта тенденция коснется и нас). А главное — продолжа­ется интенсивная работа по увеличению производительности тру­да и улучшению качества на имеющихся мощностях (еще раз "вы­жимают сухое полотенце").

Особая тема для размышлений — организация обучения в Японии на всех уровнях, особенно в области гуманитарных наук и эстетики. Национальные праздники цветения сакуры, паломниче­ство к Фудзияме, а Сад камней, чайные церемонии... В любом круп­ном культурном центре мира всегда можно встретить туристов из Японии, уровень их образования и культуры очень высок, и, мо­жет, поэтому не особенно удивителен факт, отраженный в лите­ратуре о Японии, что глаз японца способен различать 47 оттенков цвета, а наш — всего 7! (Если верить этим обидным для нас данным, то это результат катастрофического унижения уровня гуманитарного образования в России. Но есть и еще один достоверный факт: сокращается и научный потенциал страны — за последние 20 лет в нашей стране лауреатов Нобелевской премии было мень­ше, чем в Швейцарии, все население которой меньше Москвы.) Кстати, еще немного о глазах японца. "У японца глаз, являясь органом зрения, одновременно является и органом речи: встретив взгляд другого, японец понимает движение его души, его чув­ства; для него глаза говорят в такой же мере, как и язык", — пишет в книге "Люди зрения" японский исследователь Кимура Седзабуро. И не случайно многие европейцы отмечают, что в элек­тричках и поездах метро большинство японцев сидят с закрытыми глазами, так как неучтиво рассматривать своих соседей, — тако­во требование национального японского этикета. Как следствие высокого благосостояния и изобилия, многие экономисты, ориен­тируясь на многовековой опыт истории, предсказывают неминуе­мое угасание того духа жертвенности, самоотверженности, кото­рый так характерен для современной Японии. "Ничто так не обре­чено на поражение, как успех", — авторитетно говорит крупный экономист Джим О'Тул, анализируя все более явственно проступающие симптомы "болезни развитых стран".

Об этом "синдроме Большого Бизнеса" говорит и глава одной из крупнейших фирм Японии "Омрон электронике" К. Татеиси, когда в этой фирме стали все явственнее проявляться симптомы стагнации и падения конкурентоспособности. Зная о своеобразной цикличности успехов и неудач большинства крупных компаний, К. Татеиси упорно искал и нашел средства борьбы с излишней централизованностью управления, боязнью руководителей принимать ответственные управленческие решения. Скандальный крах в конце 1997 г. одной из самых мощных банковских структур Япо­нии и необходимость получения срочной финансовой помощи в 1998 г. в размере 113 млрд. долларов наглядно показали миру, что не все благополучно в сфере управления финансами страны.

Серьезной угрозой повышению производительности труда яв­ляется еще одно следствие роста благосостояния японского обще­ства — старение населения из-за увеличения продолжительности жизни (она самая высокая в мире: 75,2 года для мужчин и 80,9 — для женщин) и низкого коэффициента рождаемости — 1,8%. По оценкам Международного валютного фонда (МВФ), расходы госу­дарства на выплату пенсий к 2025 г. вырастут почти в три раза, один пенсионер будет приходиться на трех работающих. Кстати, право на пенсию в Японии предоставляется в 55 лет, но часто ежемесячная пенсия не выплачивается, а выдается единовремен­но 5—6 годовых окладов, что позволяет жить на проценты с этой суммы без снижения уровня своих потребностей.

Япония прекрасно понимает угрожающие тенденции разви­тия своего общества и принимает активные контрмеры.

Дата добавления: 2014-10-31