Организационная культура предприятия. Ценности предприятия. Социальная ответственность бизнеса

Тема 3 Управление деятельностью фирмы

План

1. Понятие «миссия фирмы». Условия, определяющие миссию фирмы: состояние внешней среды, рыночный потенциал, технологические и организационные возможности удовлетворения запросов потребителей.

2. Понятие «цели деятельности фирмы». Экономическое измерение целей фирмы. Системные (стратегиче­ские) цели фирмы. Внутрифирменныецели, их содержание. Характеристи­ка и измерение целей основных сфер деятельности фирмы.

Цели основных участников деятельности фирмы - собственников, наемных менеджеров (руководителей) и персонала. Значение согласованности целей фирмы с целями индивидуумов и основных групп, участвую­щих в деятельности фирмы.

Система целей фирмы. Взаимозависимость, соподчиненность и предпочтительность целей. «Дерево» целей фирмы. Требования, предъяв­ляемые при постановке целей фирмы.

3. Понятие «стратегия фирмы». Типы эталонных стратегий, их определение и характеристика по условиям применения. Ха­рактеристика составляющих экономической стратегии фирмы по сферам деятельности фирмы. Методология разработки стратегии фирмы.

4. Понятие «организационного построения фирмы». Организационная структу­ра управления и производства, информационная структура фирмы. Факторы, определяющие характеристики организационной структу­ры фирмы: масштаб хозяйственной деятельности, размер организации, технология, стратегия, способ осуществления властных полномочий.

Характеристика унитарной, холдинговой, дивизиональной и смешанной организационных структур.

Неиерархические структуры управления: проектная, матричная (программно-целевая), бри­гадные (кросс-функциональные). Принципы формирования организацион­ной структуры фирмы. Развитие сетевых форм организации бизнеса.

Основные термины

Миссия - это философия и предназначение фирмы. Миссия - смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы.

Цель – это конкретный результат деятельности, который может быть достигнут в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях осуществления той или иной стратегии

Требования SMART к цели:

Specific — конкретная, определённая.

Measurable — измеримая (количественно)

Achievable — достижимая (для конкретного исполнителя)

Relevant — соответствующая контексту. Достижение цели должно быть обеспечено ресурсами.

Timed/Time-bounded — привязанная к точке/интервалу времени.

Стратегия – это совокупность определенных действий, направленных на установление заданной пропорции в распределении ресурсов для достижения цели деятельности предприятия

Организационная структура – это упорядоченный набор функций и видов деятельности внутри организации, которые взаимосвязаны и приспособлены к тому, чтобы соответствовать целям и стратегии.

Организационная структура производства - это состав специализированных производственных подразделений.

Организационная структура управления - это состав органов управления фирмой, между которыми распределены управленческие функции, а также установлены методы их выполнения

Критерии статистической эффективности организационной структуры – способность предприятия получить экономию от увеличения масштабов производства.

Критерии маневренности организационной структуры - способность фирмы быстро менять параметры производства в рамках выбранного направления деятельности.

Критерии гибкости организационной структуры – способность фирмы реагировать на изменения характера деятельности.

Критерии динамичности организационной структуры - способность предприятия приспосабливать организационную структуру к существующим условиям.

Организационная культура – это совокупность правил, норм поведения и ценностей участников предприятия.

Корпоративная культура – это осознанное управленческое воздействие руководства на участников предприятия с целью эффективной реализации его целей и стратегии.

Семинарские и практические задания

Тематика докладов

1. Целеполагание компании. Технология SMART. Разработка дерева целей. Увязка целей и стратегии компании

2. Успешные примеры организационного построения крупнейших транснациональных корпораций. Примеры иерархических и неиерархических структур.

3. Теория «агентской проблемы»: сущность взаимоотношений «агент-принципал», виды агентских издержек. Способы решения агентской проблемы. Оппортунизм.

4. Стратегии диверсифицированного роста: сущность, виды, примеры российских компаний

5. Стратегии интегрированного роста: сущность, виды, примеры российских компаний

6. Основные этапы разработки стратегии фирмы. Примеры успешных стратегий.

7. Конкурентоспособность бизнеса. Выработка конкурентных преимуществ фирмы.

Задание 1

Выбор стратегического решения

Историческая справка.

«Юниверсал» имел французские корни, но английскую историю. Основатель компании, француз по происхождению, переехал в Великобританию во время второй мировой войны, где и основал в 1950 году свой бизнес. Первым существенным расширением дела можно было считать основание на Северо-Западе Англии, где он жил до войны, первого завода. Затем фирма быстро развивалась и уже в 70-х и 80-х годах «Юниверсал» имел стабильные 15% европейского рынка предметов личной гигиены. Компания концентрировалась на умеренно инновативных товарах, расположенных в диапазоне низких и средних цен. Успех фирмы можно было объяснить также еще двумя важными факторами. Во-первых, отличным пониманием нужд своих потребителей, с которыми компания установила доброжелательные взаимоотношения, во-вторых, исключительно гармоничными трудовыми отношениями внутри фирмы. Рыночный успех «Юниверсал» отразился и на положении фирмы на рынке ценных бумаг. Акции «Юниверсал» котировались на ведущих биржах Европы. Доход на одну акцию, так же, как и дивиденды, стабильно росли за последние 10 лет. К настоящему времени доход на акцию составлял 4 евро, а дивиденд - 2 евро, соответственно, а держателями акций «Юниверсал» были, в основном, мелкие инвесторы, заинтересованные в сочетании стабильного дохода с умеренным ростом.

Философия руководства.

В недавнем выпуске наиболее авторитетного в деловых и финансовых кругах журнала была опубликована большая статья о «Юниверсал», а обложку украшал портрет г-на Бернара, председателя Совета директоров. Приведем некоторые выдержки из интервью с г-ном Бернаром.

Вопрос: «Г-н Бернар, мы уже определили основы успеха вашей фирмы в техническом плане, в отношении конкурентоспособности ваших товаров и положения акций на бирже. Однако общественность все больше проявляет интерес к ответственности промышленности по отношению к потребителям и высказывает озабоченность в связи с состоянием окружающей среды. Оказывает ли это какое-либо влияние на решения, которые принимает «Юниверсал»?

Аллан Бернар: «Мы видим проблему следующим образом. Прежде всего мы озабочены благосостоянием наших акционеров в долгосрочном плане. Это означает, что мы стремимся к стабильно растущим доходам на акцию и дивидендам. Мы уверены, что такой подход приведет к росту курсовой стоимости наших акций. Тесно связано с этим и наше стремление поддержать нашу рыночную долю в 15 %.По природе нашего бизнеса абсолютно необходимо постоянно добиваться успеха. В дополнение к вышеупомянутым целям, существуют и несколько других, которые мы должны иметь в виду. Мы несем ответственность перед нашими потребителями, в смысле качества наших продуктов и цены на них. В последние годы мы поставляли высокоэффективные и доброкачественные товары и при этом поддерживали ежегодный рост цен на самом низком в нашей отрасли уровне. Точно так же мы несем ответственность и перед нашими сотрудниками и. общественностью тех регионов,в которых они проживают. Очевидно, что это трансформируется в высокий уровень заработной платы, хорошие условия труда и гармоничные трудовые отношения. Но это означает и необходимость поддержания высокого уровня занятости, тем более, что мы являемся главными работодателями в тех регионах, где расположены наши заводы.»

Здесь следует отметить, что «Юниверсал» имел заводы в Великобритании, Голландии, Германии, Франции. Компания следовала политике дислокации новых заводов в сельскохозяйственных регионах, что давало преимущества низкой стоимости рабочей силы, не объединенной в профсоюзы. Более старые предприятия, основанные в Англии, располагались в традиционных промышленных районах.

«Необходимо также добавить, что мы осознаем нашу ответственность и пред всем обществом. Выпуская новые продукты, мы постоянно превосходим все стандарты ЕС для изделий подобного рода, независимые агентства по контролю качества продуктов подтверждают, что покупатель не найдет на полках супермаркетов Европы других продуктов, более экологически безопасных, чем изделия нашей фирмы. Естественно, это требует больших вложений в исследования и разработки в данной сфере. В заключение я не могу не упомянуть об ответственности фирмы перед нашими сотрудниками. Их труд должен вознаграждаться в соответствии с их отличными успехами и достижениями и не только в смысле заработной платы и премий, но также и с точки зрения гарантий занятости и возможностей для роста и развития.»

Возникшая проблема.

В январе 2005 г. Совет директоров компании «Юниверсал» столкнулся с проблемой принятия важнейшего решения. Без существенных изменений в ассортименте выпускаемой продукции, невозможно было сохранить положение на рынке. Совет директоров рассматривал несколько вариантов новой стратегии фирмы и пытался выбрать лучший, который, с одной стороны позволил бы поддержать рентабельность компании на должном уровне, а с другой - в наибольшей степени соответствовал бы целям и традициям «Юниверсал», чтобы лучше понять драматизм ситуации, необходимо заглянуть в историю фирмы. Итак, со стороны все выглядело блестяще, однако в декабре 2004 года на заседании Совета директоров председатель Совета г-н Бернар представил присутствующим обзор проблем, которые встали перед компанией и варианты возможных решений. Последовавшее вслед за этим детальное обсуждение в течение нескольких продолжительных заседаний Совета директоров не внесло каких-либо существенных изменений в выполненный г-ном Бернаром анализ и предложенные им решения. В кратком изложении ситуация выглядела следующим образом. Целый ряд аналитических исследований, выполненных в течение нескольких последних лет - группой стратегических исследований, а также независимыми консалтинговыми фирмами показали со всей определенностью на необходимость серьезных в ассортиментной политике компании «Юниверсал» для того, чтобы продолжать успешно конкурировать на рынке. Группа стратегических исследований разработала три альтернативных варианта стратегии фирмы, каждый вариант был доступен компании, но одновременно исключал все другие. Только один из вариантов мог быть реализован.

Стратегия А. «Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на сегменте дорогостоящих продуктов. Доля рынка при этом неизбежно сократится с существующих 15% до максимум 10%. В то же время розничные цены увеличатся на 10%. С другой стороны, новые продукты по своим качествам будут на 10 % превосходить все мыслимые стандарты ЕС, а занятость останется неизменной. Существенным плюсом этого варианта является увеличение за последующие 4 года дохода и дивидендов и дивидендов до 8 и 4 евро на акции соответственно.

Стратегия В. «Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на производстве более дешевых продуктов из своего ассортимента, забыть о частом обновлении и нацелиться на большие объемы производства. Рыночная доля в этом случае увеличится до 20% в течение последующих 4 лет, в значительной степени потому, что цены придется держать на нынешнем уровне. Экологические стандарты будут соответствовать всем существующим и возможным нормам ЕС. Акционеры могут ожидать сохранения существующих доходов и дивидендов. К сожалению, при реализации этой стратегий примерно одна треть существующего управленческого персонала, включая двух директоров, должна быть уволена. С другой стороны, число занятых в целом увеличивалось на 15%, что уменьшало существующую семипроцентную безработицу в регионе до небывало низкого уровня в 2%.

Стратегия С.«Юниверсал» принципиально меняет ассортимент продукции и концентрируется на впервые разработанных продуктах, тесно связанных с движением «Зеленых». Новые продукты и упаковка для них должны быть спроектированы, исходя из этой концепции. Новые продукты должны быть на 50% лучше, чем все достижимые в будущем, экологические стандарты ЕС. Однако цены на новые продукты сразу же увеличатся по крайней мере на 25%, к тому же необходимость их проведения дополнительных исследований и разработок приведет к ежегодному росту цен на 10-15%. Тем не менее, доля рынка, принадлежащая «Юниверсал», останется равной 15%, благодаря непреходящему интересу покупателей к экологическим аспектам предлагаемых товаров. Новый ассортимент потребует значительных регулярных инвестиций в новое сложное оборудование. Автоматизация и новые технологии потребуют увеличения числа руководителей среднего звена, так же, как и продвижения и увеличения сферы компетенции уже работающих менеджеров. При этом численность занятых резко сократится по крайней мере на 25 %, что увеличит безработицу на местном рынке труда до социально опасного уровня в 15%. Более того, потребность в постоянных инвестициях вы нудит отказаться от выплаты дивидендов и не сможет обеспечить доход на акцию больше, чем 2 евро в течение следующих 5 лет.

1. Какую стратегию Вы рекомендуете выбрать? Какие плюсы и минусы характеризуют варианты стратегии (с точки зрения учета интересов потребителей, персонала и акционеров)?

2. Какие изменения можно внести в философию фирмы?

Задание 2

Дайте письменную характеристику организационным структурам управления предприятием (фирмой) по следующим признакам: определение, характерные черты, преимущества, недостатки, область применения. Результаты выполнения задания представьте в табличной форме.

Таблица 3 – Характеристика организационных структур предприятия.

Организационная структура предприятия	Определение, характерные черты	Преимущества	Недостатки	Область применения
1. Централизованная функциональная структура
2. Децентрализованная оргструктура
3. Приспосабливающаяся или оргструктура, ориентированная на отдельные проекты
4. Оргструктура, ориентированная на поиск нового

Задание 3

В организационной структуре предприятия допущены ошибки. Найдите и исправьте их.

Зам. директора по производству

Зам. директора по коммерческим и финансовым вопросам

Зам. директора по инженерно-технологическим вопросам

Зам. директора по кадровым и социальным вопросам

Основные цехи

Вспомогательные цехи

Технологический отдел

Проектно-конструкторский отдел

Финансовый отдел

Отдел снабжения

Отдел маркетинга и сбыта

Отдел бытового обслуживания персонала

Отдел главного энергетика

Отдел главного механика

Отдел технического контроля

Планово-экономический отдел

Отдел кадров

Диспетчерский отдел

Лаборатории

Консультант

Директор

Главный бухгалтер

Задание 4

Швейная фабрика выпускает верхнюю зимнюю мужскую, женскую и детскую одежду.

Определите, в каких цехах выполняются следующие производственные процессы, и постройте цеховую структуру фабрики.

1. Производство включает следующие процессы:

а) обеспечение тканями раскройного цеха;

б) раскрой изделий;

в) стачивание кроя;

г) отделка;

д) окончательная влажно-тепловая обработка изделия.

2. Экспериментальное изготовление лекал - выкроек, расчеты норм расхода материалов.

3. Предприятие осуществляет ремонт швейного и раскройного оборудования.

4. Самостоятельно производит пар и горячую воду.

5. На складе предприятия хранятся ткани, фурнитура и др.

6. Из отходов кроя изготавливают одежду для детских игрушек и прочую продукцию.

Задание 5

Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кан­дидатскую диссертацию на тему "Нетрадиционные методы раз­решения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских ву­зов, она перешла на должность консультанта в центр психологи­ческой помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разреше­нием конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла помогать детям, ис­пользовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами. Поэтому, когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия (СП) с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтере­совалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руко­водителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт ра­боты преподавателем и консультантом позволят ей добиться ус­пеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностран­ными специалистами, поездками по стране и за границу.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около часа с генеральным директором СП, объяснившим, чего он ожидает от начальника отдела кадров: организации профессионального обу­чения, осуществления контроля за приемом на работу и численнос­тью сотрудников, ведения документации. Через неделю представи­тель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую дол­жность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила - десятичасовой рабочий день, продолжительные совеща­ния по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходи­мость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы, перевести дух - не то чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация - выполняя реко­мендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяс­нить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение - Людмила ушла с рабо­ты раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос генерального директора, высказавшего на следую­щее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила подала заявление об уходе.

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Люд­мила Власова? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожи­даниям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как Вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Люд­милы) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребно­стям? Что бы Вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы Вы сделали на месте генерального директора с заявлением об уходе?

Задание 6

Евгений Керженцев приступил к работе регионального дирек­тора корпорации «Офраком» по России после двухгодичного пребывания в Западной Европе, где он руководил отделом маркетинга в одной из дочерних компаний «Офракома». В первый же рабочий день Евгений столкнулся с массой совершенно новых для него про­блем, например, взаимодействием центрального офиса с региональ­ными компаниями, его как представителя иностранного инвестора с директорами совместных предприятий, представителями россий­ских акционеров, поставщиками оборудования и т.д. На прежнем месте работы все было просто и ясно: был рынок, были конкуренты, были бюджеты и была необходимость разрабатывать выигрышные рыночные предложения. В Москве все оказалось гораздо сложнее. Евгений не знал с чего начать, как подступиться к реали­зации данного ему вице-президентом «Офракома» заданию: "Преж­де всего необходимо навести порядок в организации, наладить нор­мальное взаимодействие между Москвой и операторскими компаниями, информационный поток из регионов в центр". Кажет­ся, этому не учили в бизнес-школе или я уже все забыл? - Евгений вспоминал законченную четыре года назад программу МВА.

«Офраком» пришел в Россию в начале девяностых годов и со­здал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в четырнадцати регионах России. С самого начала компания сознательно шла на создание совместных предприятий с участи­ем местных партнеров, считая это необходимым условием успеш­ного ведения бизнеса в регионах. «Офраком» осуществил инвести­ции в сетевое оборудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании, в отдельных случаях операто­ры проводной связи) участвовали зданиями, денежными средства­ми и прочими активами. «Офраком» имел контрольный пакет во всех СП, а также возможность назначать и освобождать от дол­жности генерального и финансового директора.

Для поддержки региональных операций, а также работы с госу­дарственными органами власти в Москве был создан централь­ный офис компании (см. рис.). Менеджеры офиса, тщательно подо­бранные компанией из иностранных и российских специалистов и прошедшие стажировку в отделениях компании за рубежом, пред­ставляли «Офраком» на собраниях акционеров или в совете дирек­торов совместных предприятий, организовывали заключения дого­воров с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов, кон­сультировали региональных операторов по техническим, коммер­ческим и финансовым вопросам, консолидировали и анализировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Москве «Офраком» направил в совместные предприятия иност­ранных финансовых и коммерческих директоров с целью создания современных управленческих систем, подготовки местных специ­алистов и контроля за деятельностью компании.

С самого начала взаимодействия между СП и центральным офисом складывались достаточно непросто. Некоторые директо­ра видели пользу в использовании иностранного инвестора, охот­но прибегали к помощи, регулярно поставляли информацию. Другие заняли позицию "я сам с усами" и всячески избегали коммуни­кации. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к моменту прихода Евгения к данной категории можно было от­нести не менее 6 СП.

Особым предметом конфликта между «Офракомом» и совмес­тными предприятиями стали иностранные специалисты, работа­ющие в компаниях. Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генеральные директора, вопреки решению ак­ционеров, отказались компенсировать затраты на содержание ино­странцев. В результате образовалась колоссальная задолженность СП перед «Офракомом», погашение которой также являлось од­ной из задач Евгения Керженцева.

1. Оцените организационную и стратегическую модель «Офракома" в России. В чем ее преимущества и недостатки?

2. В чем причина конфликта между «Офракомом» и генеральным директорами СП? Как подойти к его разрешению?

3. С чего начать Евгению Керженцеву?

4. Какую организационную структуру можно предложить центральному офису «Офракома»?

Тестовые задания для самоконтроля

Укажите правильный ответ (ы):

1. Стратегия освоения производств, не связанных с основной деятельностью, называется:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции

б) горизонтальная диверсификация

в) конгломератная диверсификация

2. Стратегия, мобилизующая внутренний потенциал фирмы, называется:

а) стратегия рационалистического типа

б) стратегия внедрения на рынок

в) стратегия предпринимательского типа

3. Состав органов управ­ления фирмой, между которыми распределены управленче­ские функции, а также установлены методы их выполнения - это

а) организационная структура производства

б) организационная структура управления

в) штатное расписание

4. Осознанно сформированные правила поведения в организации с целью подкрепления стратегии – это:

а) организационная культура

б) миссия

в) корпоративная культура

г) философия бизнеса

5. Эффект экономии на масштабах производства при оргструктуре, ориентированной на:

а) критерии гибкости

б) критерии маневренности

в) критерии динамичности

г) критерии статической эффективности

6. Механизмом снижения уровня оппортунизма является:

а) рациональный выбор

б) участие менеджеров (работников) в прибылях компании

в) внутриличностные ценности

г) все перечисленное

7. Стратегия освоения производств, связанных с освоением аналогичных продуктов, называется:

а) концентрическая диверсификация

б) горизонтальная диверсификация

в) конгломератная диверсификация

8. Наиболее сложный тип организационной структуры – это:

а) матричная оргструктура

б) децентрализованная оргструктура

в) продуктовая оргструктура

9. Концепция ведения бизнеса с точки зрения руководителя – это:

а) организационная культура

б) миссия

в) корпоративная культура

г) стратегия

10. Если компания вновь создана, то

а) корпоративная культура зависит от организационной структуры

б) стратегия зависит от корпоративной культуры

в) корпоративная культура зависит от стратегии

г) цели зависят от стратегии

Вопросы для проверки

1. Опишите взаимосвязь элементов политики фирмы: миссия, цели, стратегия, организационная структура и корпоративная культура

2. Дайте характеристику целям компании. Опишите взаимосвязь между целями фирмы и целями участников фирмы.

3. Определите эталонные стратегии фирмы, опишите их суть, целесообразность применения компаниями.

4. Опишите преимущества и недостатки различных типов организационных структур предприятия.

5. Опишите способы определения эффективности организационной структуры и стратегии фирмы.

6. Дайте характеристику основным элементам корпоративной культуры, таким как: ценности компании, коммуникативные средства и способы, лидерство, культурные процедуры.

7. Выделите основные этапы разработки стратегии фирмы.

РАЗДЕЛ 2 РЕСУРСНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Задача: изучить элементы и связи, формирующие ресурсный потенциал предприятия.

Дата добавления: 2014-10-31