Бюджетирование и управленческая отчетность за три шага

Взаиморасчеты с контрагентами

Автоматизация учета расчетов с поставщиками и покупателями обеспечивает более тщательный контроль и управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Отчеты "Расшифровка дебиторской задолженности" и "Расшифровка кредиторской задолженности" позволяют проанализировать дебиторскую и кредиторскую задолженность по срокам давности, по ответственным подразделениям и в других разрезах.

В настоящее время оперативный и бухгалтерский учет на "Нефтекамском автозаводе" ведется в единой информационной базе. Повысились оперативность и достоверность получаемой информации, исключено дублирование данных. Автоматизировано 182 рабочих места. Среднее количество пользователей, одновременно работающих с системой, составляет примерно 100 человек. Пользователями системы являются работники бухгалтерии, складов, служб снабжения, отдела сбыта, планово-экономического отдела, финансового отдела, отдела информационных технологий и администрации предприятия. Ведутся работы по сопровождению программы. Запланированы работы по автоматизации остальных участков бухгалтерского учета и формированию бухгалтерского баланса предприятия.

Внедрение программы "1С: Бухгалтерия 8" на "Нефтекамском автозаводе" позволило автоматизировать и упорядочить наиболее важные бизнес-процессы, улучшить качество отчетности и обеспечило руководство предприятия еще одним современным и эффективным инструментом для управления.

№2-3 (197), 25 февраля 2009 года

Автор: Денис Легезо 10.03.2009

«Эстар» («Электросталь России») объединяет металлургические заводы и сбытовые структуры в нашей стране и за ее пределами. В холдинге с разветвленной структурой необходима тесная кооперация производств и объединение торгово‑закупочных функций в едином центре. В соответствии с этими целями возникла задача построения системы бюджетного управления компаниями холдинга. О том, как готовится консолидированная управленческая отчетность и централизуется согласование платежей, нам рассказал заместитель директора департамента информационных технологий по автоматизации бизнес-процессов управляющей компании «Эстар» Владимир Карасев.

Временные затраты на техническую обработку полученных бюджетов составляли до двух недель, так что у специалистов совершенно не оставалось времени для анализа. Кроме того, постоянно возникали проблемы коллективной работы с общими файлами. Приходилось ежемесячно переделывать огромное количество ссылок в таблицах. При высокой трудоемкости обработки данных система предоставляла лишь ограниченные возможности для анализа. Было необходимо изменить сложившийся подход. Правда, в пользу существовавшей ранее схемы работы говорит то, что многие отчеты были перенесены во внедренную систему, взяты за основу». вспоминает Владимир Карасев. — Первоначально бюджетное управление в холдинге было основано на электронных таблицах. Однако с развитием бюджетной модели и приобретением новых компаний объем обрабатываемой информации значительно увеличился. Информационная система, построенная на табличных документах, перестала удовлетворять по­требности растущего бизнеса. «Мы обрабатывали сотни входящих файлов, отчеты не были структурированы, одинаковые бюджеты у разных компаний имели разный формат представления, —

В ходе проведенного отбора среди решений для автоматизации бюджетного управления специалисты «Эстара» выбрали программный продукт «1С: Консолидация 8», а в качестве подрядчика — компанию «МКСКОМ», партнера фирмы «1С».

бюджетирование Первый этап —

На старте проекта руководство поставило перед командой такую цель: в сжатые сроки повысить эффективность бюджетного управления в холдинге за счет повышения оперативности и достоверности информации, снижения трудозатрат при подготовке и анализе данных. Именно в связи с этим и был выбран подход поэтапного развертывания системы. На каждом этапе проектная команда, состоявшая из специалистов заказчика и подрядчика, решала приоритетную группу задач, и результат данного этапа передавался для использования руководителям холдинга.

На первом этапе проекта были решены следующие задачи:

· кастомизация модели бюджетного управления;

· сбор и проверка данных бизнес-единиц;

· выверка и исключение последствий внутригрупповых операций с учетом многоуровневой структуры холдинга;

· консолидация бюджетов.

декабрь 2007 г., а уже в январе 2008‑го первую отчетность собирают в новой системе. При реализации бюджетной модели была проведена работа по унификации бюджетов. Одним из важных приоритетов этой работы стало исключение двойного ввода в формах одной и той же информации. За счет этого было упрощено заполнение первичной информации и как следствие снижена трудоемкость данной операции. Перенос существующей модели из электронных таблиц удалось практически без изменений осуществить в сжатые сроки: начало проекта —

Сбор отчетности организован таким образом, что исполнители из бизнес-единиц холдинга заносят отчеты через удаленное соединение напрямую в единую базу. Благодаря работе в единой базе стало возможно выверку внутригрупповых операций передавать из отдела управляющей компании самим бизнес-единицам, что существенно снизило трудозатраты. При этом каждая бизнес-единица имеет доступ только к своим данным и данным актов сверки по своим внутригрупповым операциям.

Изначально было предложено решение чуть более простое, чем было нужно нам. В “Эстаре” довольно своеобразное деление по уровням доступа: сначала весь холдинг разбивается на организации, и в них определяются сотрудники, каждый комментирует Владимир Карасев. — «Хотя подобная функциональность заложена и в типовом решении, но механизм разграничения прав у нас несколько отличался от стандартного, — из которых может иметь определенный лично для него доступ к отдельным отчетам и их группам на чтение, редактирование и утверждение. Именно такая матрица доступа к отчетам у нас и настраивается. Сделанные у нас доработки были затем внесены и в типовое решение». Еще одной особенностью сверки стало сопоставление не только финансовых показателей, но и натуральных измерений товарных потоков, что позволяет добиваться большей точности при выверке внутригрупповых операций.

Работать с отчетностью именно так было инициативой управленцев, им удобнее анализировать информацию и принимать решения, основываясь на отчетности не отдельных компаний, а логически связанных групп, которыми как раз и являются субхолдинги». При этом внутригрупповые обороты для корректного исключения в автоматическом режиме разделяются на внутренние (между дочками субхолдинга) и внутрихолдинговые (между субхолдингами и крупными дочерними организациями всего холдинга). говорит Владимир Карасев. — Заметим, что на первом этапе консолидируются бюджеты субхолдингов. «Структура компании построена так, что в нашей ситуации субхолдинги являются ключевым звеном, —

сбор фактических данных и их анализ Второй этап —

После того, как были получены первые результаты использования системы, возникла необходимость в инструментах анализа накопленной информации. На втором этапе проекта были решены такие задачи:

· анализ исполнения бюджетов, причин отклонения плана от факта;

· разработка широкой палитры инструментов для анализа накопленной в системе информации;

· автоматический сбор фактических данных.

Настройка аналитических отчетов производится в пользовательском режиме и может быть выполнена специалистами экономического или финансового департамента. И если первые аналитические отчеты настраивали сотрудники подрядчика, то после непродолжительного обучения на примерах к работе с инструментом подключились сами пользователи. В результате на данный момент в системе создано свыше 120 аналитических отчетов. Из них более 90% специалисты подрядчика настроили самостоятельно.

«Созданное решение состоит из двух разрезов, — поясняет Владимир Карасев. — Это отчеты настраиваемые, в которых хранятся первичные данные, и аналитические, при помощи которых можно универсально анализировать информацию. В них может находиться статистика всех бюджетов или балансов за определенный период или сопоставление плановых и фактических данных. Такая работа очень проста и доступна пользователю. Набор аналитических отчетов постоянно расширяется. У нас они разделены на три части: используемые для ежемесячной защиты бюджетов (мы каждый месяц уточняем свой годовой бюджет), итоговые консолидированные отчеты и те, что применяются для анализа платежей. Согласование платежей по группе компаний мы ведем централизованно».

согласование бюджетов и мультивалютность Третий этап —

Наконец, на третьем этапе проекта были решены задачи:

· согласование и утверждение бюджетов;

· заполнение и консолидация бюджетов в различных валютах;

· загрузка из электронного формата ФНС.

Бюджеты проходят сложную многоступенчатую процедуру согласования. На третьем этапе проекта было принято решение о переносе процедуры согласования во внедряемую информационную систему. Сейчас в системе можно организовывать произвольные схемы согласования бюджетов, при этом участникам процесса предлагаются инструменты для комментирования своих решений, ведется история согласований и их отмены. После утверждения бюджетов цифры фиксируются и становятся недоступными для изменения.

Дата добавления: 2014-10-31