Лабораторна робота №1. 3 страница

3.Принцип приоритетности статей в каждой группе. Напри­мер, в бюджете движения денежных средств строительной компа­нии, кроме того, что он размещался на 2 страницах мелким шриф­том, разделы были вставлены в бюджет в хаотическом порядке.

Рекомендуется разделы бюджета располагать по важности: са­мый значительный бюджет (бюджет коммерческого отдела - око­ло 50%), затем следующий по объему денежных выплат - бюджет финансового отдела (30%). К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Напри­мер, бюджет, занимающий порядка 1%, нет необходимости рас­крывать в 10-15 статьях. Его следует поместить в сводный бюджет одной строчкой.

Далее методика включает в себя описание финансовой модели (методика бюджетирования) - конкретизация используемых мето­дов путем выработки инструкций и алгоритмов, необходимых дей­ствий для функционирования системы бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в организации.

Методика бюджетирования оформляется отдельным докумен­том, формализующим описание основных исходных данных.

К сожалению, на большинстве отечественных предприятий ме­тодика существует только в головах сотрудников, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов, что порой вы­зывает трудности одинакового расчета показателей. Также очень важно сделать модель интегрированной. Компа­нии, использующие информационные системы для ведения бюд­жетирования, как правило, не испытывают проблем с согласован­ностью бюджетов, так как финансовые модели, зашитые в данные системы, содержат все необходимые межбюджетные связи. Но даже если организация использует MS Excel в качестве информа­ционной системы бюджетирования (это довольно распространен­ное явление, по крайней мере, среди некрупных предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую мо­дель. Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов.

Отсутствие интегрированной финансовой модели может при­вести к ошибкам при принятии решений.

Например, на одном предприятии были утверждены операци­онные и финансовые бюджеты на месяц. В ходе реализации пла­нов выяснилось, что поступлений в плановом периоде будет на 30% меньше, поэтому пришлось в оперативном режиме изменять бюджет закупок, который составлял основные платежи предпри­ятия. Бюджет закупок скорректировали, а планы производства ос­тавили прежними. Естественно, планы не были выполнены в тре­буемом объеме.

Используя информационную интегрированную финансовую модель бюджетирования, можно проводить многовариантные рас­четы бюджетов. На практике могут не выполняться прогнозы, за­ложенные в бюджеты, например, цены на сырье могут расти более быстрыми темпами, чем ожидалось, уровень инфляции будет вы­ше, чем планировалось, и т.д. Организация должна быть готовой и к таким вариантам развития событий. Поэтому распространенной практикой является построение оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных сценариев.

Еще одной ошибкой в построении финансовых моделей бюд­жетирования можно назвать излишнюю простоту и неточность. Например, в одной торговой компании продажи на месяц плани­ровали сразу в деньгах, причем общей суммой, которую потом раскидывали между 7 продуктовыми группами, в соответствии со сложившейся структурой продаж. При этом компания занималась розничной торговлей и имела около 40 торговых точек. Для уточ­нения модели было принято решение при планировании продаж рассчитывать не одно число, а заполнять матрицу продаж «торго­вые точки / продуктовые группы». Выяснилось, что 13 торговых точек дают 80% от оборота, а 3 товарные группы дают 70% про­даж. Поэтому для начала по этим 13 торговым точкам и 3 товар­ным группам планировались объемы продаж и цены, а по осталь­ным позициям матрицы сразу планировали выручку. Причем вы­яснилось, что объемы продаж в штуках по товарной группе, даю­щей 40% продаж, за последний год упали на 30%, но за счет под­нятия цены поставщиками выручка осталась на прежнем уровне.

Для всех это было неожиданностью, хотя коммерческий дирек­тор утверждал, что они постоянно проводят анализ продаж. Учи­тывая данный опыт, компания стала вести детальное планирование продаж в разрезе каждой торговой точки и отслеживать динамику не только выручки, но и объемов реализации в разрезе каждой то­варной группы.

Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна производиться с учетом ограничивающих факторов. Помимо ры­ночных ограничений (цены и объема) на бюджетные показатели оказывают влияние производственные и логистические ограниче­ния, степень влияния которых может меняться от сезона. Напри­мер, летом рост стратегических показателей в компании, произво­дящей мороженое, могут ограничивать производственные мощно­сти заводов, а зимой - спрос на рынке.

Из изложенного выше следует, что описание финансовой моде­ли бюджетирования должно как минимум содержать следующие разделы:

1) блок-схема формирования сводных (финансовых) бюджетов (последовательность составления бюджетов);

2) методика формирования значений по каждой статье бюджета (описать максимально полно в произвольном формате);

3) основные гипотезы и предположения, используемые при подготовке каждого бюджета;

4) методика формирования фактической информации;

5) методика проведения анализа исполнения бюджетов.

После разработки методологии и создания финансовой модели компания переходит к следующему этапу постановки - организа­ции бюджетирования. Для эффективного внедрения системы бюд­жетирования, как правило, создают специальную временную ра­бочую группу. В состав данной группы должны входить: замести­тель финансового директора или начальник ПЭО, бухгалтеры и специалисты информационных технологий. В среднем на постановку бюджетирования уходит год. В дальнейшем, если это необходимо, компания занимается процессом совершенствования системы.

Бюджетирование предусматривает разработку системы бюдже­тов, которые можно классифицировать по следующим признакам.

1.По сферам деятельности организации - бюджет по опера­ционной деятельности; бюджет по инвестиционной деятельности; бюджет по финансовой деятельности.

2.По видам затрат - текущий бюджет (бюджет текущих за­трат) состоит из двух разделов: текущих расходов, включающий издержки производства и обращения по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных от реализации продукции, работ, услуг. Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) вклю­чает результаты текущего плана капитальных вложений в части нового строительства, реконструкции, модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования, нематериаль­ных активов.

3. По широте номенклатуры затрат - функциональный бюджет - разрабатывается по одной или двум статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала), комплексный бюджет - по ши­рокой номенклатуре затрат (бюджет производственного участка или административно-управленческих расходов).

4. По методам разработки - фиксированный бюджет (не ме­няется от изменения объемов деятельности предприятия (бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия), гибкий бюджет - предусматривает установление планируемых текущих или капи­тальных затрат не в твердо фиксированных суммах, а виде нормати­вов расходов, привязанных к объемным показателям деятельности.

5. По длительности планируемого периода - оперативный бюджет, текущий бюджет, перспективный бюджет.

6. По непрерывности планирования - самостоятельный бюд­жет - изолированный, не зависящий от других бюджетов. Непре­рывный (скользящий) бюджет - по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

7. По степени содержания информации - укрупненный бюд­жет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно. Детализированный бюджет, в котором все статьи до­ходов и расходов расписываются полностью.

Разработка бюджетов осуществляется в следующей последова­тельности:

Первый этап - подготовка бюджета:

- подготовка и анализ необходимой информации;

- формулировка целей и задач деятельности предприятия;

- формирование целевых показателей и ограничений;

- выявление полного перечня альтернатив;

- выбор допустимых вариантов бюджета;

- предварительный выбор лучшего варианта.

Второй этап - принятие бюджета:

- оценка варианта со стороны управляющего;

- корректировка бюджета;

- выбор единственного варианта.

Третий этап - реализация бюджета:

- обеспечение работ по выполнению бюджета;

- выполнение бюджета.

Согласно Методическим рекомендациям, утвержденным Мин­экономразвития РФ в 1997 г., предлагается примерная схема бюд­жетов организации.

Бюджеты	Размер бюджетов структурных подразделений	Итого сводный бюджет
Производств, подраздел, (цеха)	Функциональные службы	Непромышленные группы
Фонд оплаты труда	ФОТ	ФОТ2	ФОТЗ	ФОТ4	ФОТ5	ФОТ6	ФОТ7	ФОТ8	ФОТ9	ФОТБ
Материальные затраты	М3	М32	мзз	М34	М35	М36	М37	М38	М39	М3 СВ
Энерго­ потребление	эп	ЭП2	эпз	ЭП4	ЭП5	ЭП6	ЭП7	ЭП8	ЭП9	ЭПСВ
Амортизация	А	А2	АЗ	А4	А5	А6	А7	А8	А9	АСВ
Прочие расходы	ПР	ПР2	ПРЗ	ПР4	ПР5	ПР6	ПР7	ПР8	ПР9	ПР СВ
ИТОГО	СВ	СВ2	свз	СВ4	СВ 5	СВ6	СВ7	СВ8	СВ9	СВ БП
Бюджет подразделений	Бюджет цехов	Бюджеты функциональных служб	Бюджеты непромышленной группы
Кредитный бюджет										СВ КБ
Налоговый бюджет										СВ НБ
Итого сводный бюджет	Сводный бюджет по составу затрат равен сводному бюджету подразделений плюс кредитный и налоговый бюджеты	СБ

Ежемесячно для каждого структурного подразделения сводный бюджет верстается по следующей форме.

Сводный бюджет структурного подразделения

Наименование структурного подразделения	Бюджеты	Итого СВБ СП
ФОТ	М3	ЭП	А	ПР

В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат.

Бюджет фонда оплаты труда

Показатель	Бюджет затрат на ФОТ
План	Факт	Отклонение (+, -)
Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Основная
Дополнительн.
Премиальные выплаты
Итого

Бюджет материальных затрат предлагается составлять по следующей форме.

Бюджет материальных затрат

Показатель	Бюджет материальных затрат
План	Факт	Отклонение (+, -)
Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Нормы расхо­да сырья, ма­териалов на производст­венную про­грамму струк­турного под­разделения

Бюджет потребления энергии

Показатель	Бюджет потребления энергии
План	Факт	Отклонение (+, -)
Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Электроэнергия
Тепловая энергия
Вода, воздух, пар и пр.
ИТОГО

Бюджет амортизации

Показатель	Бюджет амортизации
План	Факт	Отклонение (+, -)
Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Капитальный ремонт
Текущий ремонт
Реновация, в т.ч. кап. строительство
ИТОГО

Бюджет прочих расходов

	Бюджет прочих расходов
План	Факт	Отклонение (+, -)
Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц	Ежедневно	На месяц
Командировочные расходы
Транспортные расходы и т.д.
ИТОГО

Сводный бюджет предприятия состоит из доходной и расходной частей. В оптимальном бюджете доходная часть равна расходной.

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от реализации продукции и прочей реализации	Налоги в бюджет
Доход от внереализационных операций	Платежи во внебюджетные фонды
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода	Закупки сырья и материалов
Кредиты и займы	Оплата электроэнергии
	Оплата труда
	Выплаты по кредитам с учетом про­центов
	Прочие расходы
	Дефицит бюджета в случае превы­шения расхода над доходом

В настоящее время применяются специализированные компью­терные системы бюджетирования, которые поддерживают всю не­обходимую для бюджетирования функциональность. Например, корпоративная информационная система «Флагман» компании «ИНФОСОФТ».

Финансовый контроллинг

Концепция контроллинга была разработана в 1980-е гг, как средство активного предотвращения кризисных ситуаций. Идеей этой концепции, получившей название «управление по отклоне­ниям», является оперативное сравнение основных плановых и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих от­клонений на предприятии для последующего воздействия на узло­вые факторы нормализации деятельности.

Осознание управляющим невозможности контроля подчинен­ных в свое отсутствие, в особенности на крупных предприятиях, привело к идее контроля через информацию о действиях и фактах, с которыми соприкасается подчиненный, нередко собранную с помощью самого подчиненного.

Переход к контролю с помощью чисел и фактов является даже эффективней большого количества промежуточных управляющих. Самой первой и древней системой финансового (численного) кон­троля является бухгалтерский учет. К сожалению, он не в состоя­нии полноценно выполнить большинство потребностей управлен­цев даже в отношении первичной информации, поэтому и был раз­работан и внедрен управленческий учет, включая его специализи­рованные подсистемы, такие как производственный учет, склад­ской учет, учет в маркетинге и т.д. Управленческий учет совмест­но с бухгалтерским составляют информационную базу контрол­линга.

Современный контроллинг включает в себя:

1) управление рисками;

2) обширную систему информационного снабжения предпри­ятия;

3) систему оповещения путем управления ключевыми («финан­совыми») индикаторами;

4) управление системой реализации стратегического, тактиче­ского и оперативного планирования;

5) систему менеджмента качества.

В различных странах менеджеры, занимающиеся контроллин­гом, могут иметь различный уклон. Так, например, в США присут­ствует сильный финансовый уклон, включающий бюджетирова­ние, управление страховками, управление налоговыми отноше­ниями и т.д., а в Германии более сильно развито управление затра­тами и их планирование и т.д.

Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса, дошедшая до нас из 1700-х гг. Сам термин «controlling» зародился в Америке, в 1970-е гг. поня­тие контроллинга пришло в Западную Европу, а затем в начале 1990-х гг. - в страны СНГ. Контроллинг объединяет две составляю­щие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент.

Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и раз­витие предприятия в долгосрочной перспективе.

Контроллинг - интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в про­цессе планирования, контроля, анализа и принятия управленче­ских решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия, ориентированная на достижение целей.

Контроллинг - технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности организации, включаю­щая в себя:

1) определение целей деятельности;

2) отражение этих целей в системе эффективных и сбаланси­рованных показателей (KPI);

3) регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

4) анализ и выявление причин отклонений фактических зна­чений показателей от плановых;

5) принятие на этой основе управленческих решений по ми­нимизации отклонений.

Главная цель контроллинга - построение на предприятии эф­фективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые решает контроллинг:

- оптимизация управления организационной структурой ком­пании;

- организация эффективной системы учета операций и резуль­татов;

- внедрение систем планирования, контроля и анализа деятель­ности;

- обеспечение мотивации персонала в повышении эффективно­сти работы компании.

Автоматизация систем учета и управления компанией.

В зависимости от сферы воздействия контроллинговой систе­мы создаются:

- контроллинг производства;

- контроллинг НИиОКР;

- контроллинг логистики;

- финансовый контроллинг.

Как видно, финансовая деятельность предприятия является од­ной из сфер применения контроллинга. В общей системе контрол­линга финансовый контроллинг определяют как сложную форму финансового менеджмента организации, представляющую:

1) комплексное информационное и организационное соедине­ние процессов планирования и контроля за состоянием финансов предприятия;

2) действия по управлению финансами предприятия и действия по поддержке управления финансами предприятия (т.е. финансо­вый контроллинг выполняет функции управления и поддержки управления);

3) синтез отдельных методов управления денежными отноше­ниями между субъектами, составляющих систему управления всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия (информаци­онное обеспечение, анализ, планирование, оперативное управле­ние, регулирование, мотивация, учет и контроль).

Финансовый контроллинг представляет собой контролирую­щую систему, которая обеспечивает концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управ­ленческих решений по исправлению выявленных отклонений.

Основные функции финансового контроллинга:

1. Наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, уста­новленных системой плановых финансовых показателей и норма­тивов.

2. Измерение степени отклонения фактических результатов фи­нансовой деятельности от плановых.

3. Диагностирование по размерам отклонений, серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития.

4. Разработка оперативных управленческих решений по норма­лизации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями.

5. Корректировка при необходимости отдельных целей и пока­зателей финансового развития в связи с изменением внешней фи­нансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Специфика финансового контроллинга в том, что процесс при­нятия управленческих решений в области финансов предприятия осуществляется непрерывно, исходя из систематического контроля за результатами производственно-хозяйственной деятельности, т.е. систематического информационного обеспечения разработчиков управленческих решений.

В процессе реализации финансового контроллинга осуществ­ляются следующие этапы:

1. Определение объекта контроллинга. Таким объектом являет­ся процесс реализации управленческих решений по основным ас­пектам финансовой деятельности.

2. Определение видов и сферы контроллинга: стратегический контроллинг (контроль финансовой стратегии и ее целевых пока­зателей); текущий контроллинг (контроль текущих финансовых планов); оперативный контроллинг (контроль бюджетов, опера­тивных финансовых планов).

3. Формирование системы приоритетов контролируемых по­казателей. Все показатели ранжируются по значимости. Выделя­ются приоритеты первого, второго и т.д. порядка. Показатели сис­темы приоритетов уровня n+1 находятся в факторной связи с пока­зателями приоритетов n-го уровня. Например, показатель чистой прибыли находится в зависимости от показателей выручки, затрат, налогов. Показатель выручки, в свою очередь, находится в зави­симости от показателей объема реализации, структуры реализа­ции, цен и т.д.

4. Разработка системы количественных стандартов контро­ля. Стандарты могут быть абсолютными и относительными, ста­бильными и подвижными.

5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга - это основа кон­троллинга, самая активная его часть. Система финансового монито­ринга - разработанный на предприятии механизм постоянного на­блюдения за контролируемыми показателями финансовой деятель­ности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Формирование системы алгоритмов действий по устране­нию отклонений. Могут быть несколько вариантов действий:

- ничего не предпринимать;

- устранить отклонение;

- изменить систему плановых или нормативных показателей.

Методы контроллинга:

1. KPI - Key Performance Indicators - ключевые показатели эф­фективности, или ключевые индикаторы результативности, - сис­тема оценки, которая помогает организации определить достиже­ние стратегических и тактических (операционных) целей. Их ис­пользование дает организации возможность оценить свое состоя­ние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет про­изводить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

2. Сбалансированная система показателей. Balanced Scorecard (BSC) - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффек­тивности - Key Performance Indicator (KPI).

KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и рабо­ты каждого отдельного сотрудника. В этом контексте BSC являет­ся инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Отличия системы сбалансированных показателей от других систем управления:

- BSC управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми (процессы, клиенты, персонал, финансы);

- BSC - это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей;

- BSC управляет компанией, объединяя все процессы воедино;

- BSC - это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников;

- BSC работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

3. Процессный расчет затрат является одним из методов рас­чета затрат в управленческом учете, учете затрат и анализе. Про­цессный расчет затрат позволяет более объективно (в причинно- следственном смысле перерасчета) распределить косвенные затра­ты на конечную продукцию или же на издержки содержания под­разделений предприятий (в зависимости от целей расчета).

Изначально составляется список всех операций в определенных подразделениях предприятия, которые выполняют сотрудники этих подразделений. Потом из отдельных операций составляются укрупненные процессы предприятия. Затраты каждого процесса имеют как минимум временную связь с конечным продуктом или затратами подразделения. Предварительно определенное (изме­ренное) время на проведение каждой операции и учет количества таковых операций в процессах и их взаимосвязь с конечным про­дуктом являются фундаментом распределения затрат на единицу себестоимости конечной продукции или себестоимость единицы ресурса (подразделения). Планирование и расчет легче осуществ­лять, опираясь на более экономически обоснованные бизнес- процессы.

4. Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют раз­личные объемы услуг, поставляемые из непрямых или дополни­тельных источников. На первом этапе модели ABC расходы на при­обретаемые ресурсы увязываются с выполненными действиями и процессами. Поскольку качество и время измерить просто, их и оценить обычно бывает легко. Однако издержки представляют со­бой некую аналитическую «конструкцию», не всегда осязаемую, - ее нельзя измерить секундомером или отградуировать лазерным инструментом. Только модель ABC может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель ABC яв­ляется основным элементом оценки затрат внутренней составляю­щей сбалансированной системы показателей. Однако определение издержек операционного процесса - это только первый шаг, после которого менеджеры и работники должны начать действовать в на­правлении его совершенствования. Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффек­тивность, сокращают затраты и улучшают использование активов. ABC стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг ком­пании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов. Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом дохо­дов (за счет более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходи­мость дополнительных инвестиций в капитал и людей.

Дата добавления: 2014-10-31