Основные управленческие категории туризма

Вопросы для повторения

1. Дайте определение эффективности менеджмента в туризме и назовите ее составляющие.

2. В чем суть управляющего воздействия в области экономического менеджмента?

3. Определите расходы посетителей в стране пребывания.

4. Охарактеризуйте издержки, связанные с туризмом.

5. Какой вам представляется социальная эффективность менеджмента в туризме?

6. Назовите показатели, оценивающие положение туристской фирмы на рынке труда.

Приложение 1 (к главе № 1)

Все типы путешественников, занимающихся туризмом, определяются как посетители. В этой связи термин посетитель представляет собой основное понятие в статистике туризма.

Для унификации статистики туризма в соответствии с основными его типами посетители классифицируются следующим образом:

Международные посетители. Термин международный посетитель означает «любое лицо, которое путешествует в какой-либо стране, не являющейся страной его обычного местожительства и находящейся за пределами его обычной среды, сроком не более 12 месяцев. Главной особенностью его поездки является то, что он не занимается там трудовой деятельностью, оплачиваемой из источника в посещаемой стране».

Внутренние посетители. Термин внутренний посетитель означает «любое лицо, проживающее в какой-либо стране и путешествующее в каком-либо месте, находящемся в этой стране, за пределами его обычной среды, не более 12 месяцев. Главной особенностью его поездки является то, что он не занимается деятельностью, оплачиваемой из источника в посещаемом месте».

Деловой туризм — временные командировки и поездки со служебными целями для участия в конференциях, конгрессах и других подобных мероприятиях без получения доходов в месте командировки.

Неорганизованный туризм — самодеятельные поездки туристов, организуемые, как правило, самими туристами без помощи туристского аппарата сбыта; оплата услуг обычно производится по мере пользования ими.

Организованный туризм — поездки по турам, организуемым туристскими фирмами и реализуемым обычно на условиях предварительной оплаты.

Познавательный туризм — туристские поездки, основной целью которых является удовлетворение любознательности и других познавательных интересов путешественников.

Стационарный туризм — групповые или индивидуальные поездки без активного передвижения по маршруту с пребыванием в одном или двух местах назначения (обычно с целью оздоровления и отдыха).

Рекреационный туризм — туризм, основными целями которого являются отдых, лечение и другие оздоровительные мероприятия.

Ночевка — одни сутки, проведенные одним туристом в данной местности или стране в целом (единица, принятая в туристской статистике ряда стран для учета продолжительности пребывания туристов в данной стране).

Тур — туристская поездка по определенному маршруту на определенный срок с определенным комплексом услуг.

Турагент — розничная туристская фирма, занимающаяся реализацией туров, организуемых оптовыми туристскими фирмами, а также продажей потребителям отдельных туристских услуг (транспортных билетов, экскурсий).

Туристский объект — место, привлекательное для туристов благодаря своим естественным и искусственно созданным особенностям (природа, художественные ценности и т.п.).

Туристский продукт — совокупность вещественных (предметы потребления) и невещественных (форма услуг) потребительных стоимостей, необходимых для удовлетворения туриста, возникающих в период его туристского путешествия и вызванных именно этим путешествием.

Туроператор — оптовая туристская фирма, занимающаяся разработкой туров, рассчитанных на массовый потребительский спрос, их рекламой и сбытом через сеть розничных турагентов.

Организатор тура — частное лицо (иногда турагент) или организация, собирающие группу туристов для участия в туре (часто целевого назначения), предлагаемом какой-либо туристской фирмой.

Туристская валютная квота — максимальная сумма денежных средств в национальной валюте, которую жителям тех стран, где существуют ограничения на вывоз валюты, разрешается обменивать на иностранную валюту и вывозить за границу в расчете на один год, одну поездку, один день поездки и т.п.

Туристская индустрия — совокупность производств разных отраслей хозяйства, учреждений культуры, образования и науки, обеспечивающих создание материально-технической базы туризма, подготовку рабочей силы и процесса производства, сбыта и потребления туристского продукта на основе использования природных богатств, материальных и духовных ценностей общества.

Туристская инфраструктура — совокупность путей сообщения (дороги, подъездные пути, аэродромы, пристани и т.п.), коммуникаций (водопроводная и электрическая сеть, газ, телефон, центральное отопление, канализация и т.п.) и местных учреждений (почтовые отделения, поликлиники и амбулатории, парикмахерские, магазины, культурные учреждения, спортивные объекты), тесно связанных с туристским движением и (или) необходимых для обслуживания туристских предприятий.

Туристская фирма — коммерческое предприятие, осуществляющее сбыт туристских услуг потребителям. В зависимости от функций, выполняемых туристскими фирмами в сбытовой сети, их разделяют на турагентов и туроператоров.

Туристские ресурсы — совокупность природно-климатических и культурно-исторических ресурсов данной территории.

Туристский комплекс — замкнутая сеть сооружений, предназначенных для обслуживания туристов и включающих в себя базу для ночлега (гостиницы, мотели и пр.), для питания (рестораны, кафе, бары и пр.) и для сопутствующих услуг, в том числе сооружения, обеспечивающие туристам возможность использовать блага природы (оборудованные пляжи, обзорные башни и пр.), а также спортивные и развлекательные объекты (стадионы, спортплощадки, плавательные бассейны, кабаре, кинотеатры и пр.).

Приложение 2 (к главе № 6)

Тест для менеджеров «Комплекс предчувствия

угрозы своему авторитету»

Такой комплекс — это болезненное состояние личности, вызванное боязнью потерять свой авторитет, понизив тем самым свой статус. Потеря авторитета воспринимается руководителем как личная трагедия.

Симптомы этой «болезни» (по Янушу Рейковскому):

1. Блокирование менеджером информации, вызывающей сомнения в его авторитете. Достигается разными путями — прежде всего упорным нежеланием замечать те отрицательные явления, за которые именно он несет ответственность, и преувеличением тех достижений, которые можно себе приписать.

Неисчерпаемый источник примеров подобной деятельности — ответы предприятий и организаций на критику в печати. Типичный ответ на такую критику включает чаще всего длинный перечень достижений руководства и коллектива предприятия, а также развернутую характеристику объективных трудностей, связанных с плохой работой поставщиков, проектировщиков, строителей и т.д. В то же время собственные ошибки замалчиваются.

Блокирование критической информации достигается и путем подбора такого окружения, которое всегда восхищается решениями руководителя и помогает еще глубже их обосновать. От людей же критически мыслящих такой «авторитет» избавляется всеми возможными способами, исключая возможность трезвого анализа успехов и неудач своей организации.

2. Стремление менеджера избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться его некомпетентность. Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное широкое обсуждение. О том, к чему может привести создание для себя тепличных условий, очень хорошо сказал один директор: «Если я подберу себе плохих советчиков, то буду говорить глупости и, что еще хуже, буду глупо действовать».

Человек, страдающий вышеназванным комплексом, старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно. Этот комплекс напоминает болезненный нарыв, с которым руководителю приходится обращаться очень осторожно, чтобы ни в коем случае не задеть, избежать прикосновений к нему. Руководитель начинает устранять из организации людей, которые угрожают его «авторитету». За этим кроется следующая логика: «Дела руководимой мною организации идут не совсем так, как они должны были бы идти. Это правда, но здесь не моя вина. Это вина обстоятельств и тех людей, с которыми мне пришлось работать. А ведь есть люди, которые хотели бы свалить все на меня. Это люди с плохими намерениями и плохими характерами, а потому (для блага организации, в которой я играю роль лидера) с ними необходимо расстаться». К тому же на них можно свалить вину за неудачи, ведь сам «авторитет» своей вины не признает.

Подобные примеры также нетрудно найти и в ответах предприятий на критику в прессе, когда вместо детального анализа ситуации сообщают о наказании, которое понес референт, занимающийся, к своему несчастью, документацией по данному делу.

Каковы же последствия подобного поведения руководителей, спасающих свой авторитет от болезненной критики любой ценой? Укажем только на некоторые из них:

q расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета, и соответственно меньше времени остается на решение основных задач организации;

q затруднено и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на высших ее уровнях, что очень напоминает такое состояние, как склероз головного мозга;

q отравляется микроклимат человеческих отношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду. Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск «козлов отпущения», а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению «авторитета» и его «двора»;

q меняется кадровая политика — предпочтение отдается тем, кто лучше всех поддакивает руководителю.

Факторы, способствующие возникновению такого комплекса, следующие:

q фальшивое положение — это ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;

q объективные неудачи — когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;

q чрезмерная сложность ситуации — когда решенче задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в таких сложных условиях, что возможностей руководителя уже не хватает;

q соперничество внутри руководства — в результате этого в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;

q деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;

q психологическая «хрупкость» авторитета — ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое и подобную неуверенность в себе, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более и более крупными коллективами.

ИНСТРУКЦИЯ

Вам будет предложено пятнадцать утверждений. Отметьте варианты согласия или несогласия с ними, которые наиболее близки вашим личным убеждениям.

1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно: а — всегда; б — обычно; в — иногда; г — почти никогда.

2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события: а — всегда; б — обычно; в — иногда; г — почти никогда.

3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение ко мне или глупость части моих сотрудников: а — всегда; б — обычно; в — иногда; г — почти никогда.

4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее не согласен; г — совершенно не согласен.

5. Многим сотрудникам безразличны мои неудачи: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее неверно; г — совершенно неверно.

6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее не согласен; г — совершенно не согласен.

7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее не согласен; г — совершенно не согласен.

8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.

9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю или пренебрежение: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.

10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.

И. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее не согласен; г — совершенно не согласен.

12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.

13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.

14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.

15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее не согласен; г — совершенно не согласен.

РЕЗУЛЬТАТ

Если у вас явно преобладают ответы а, будьте осторожны: комплекс предчувствия угрозы своему авторитету может стать вашей болезнью.

Если у вас преобладают ответы б, то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенности к данной болезни.

Если у вас явно преобладают ответы г, то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».

Если у вас преобладают ответы в, то по отношению к своим подчиненным вы занимаете слишком оборонительную позицию.

Если ни один из типов не получил у вас явного преимущества, значит, этот тест не может описать вас достаточно точно.

Лечить комплекс предчувствия угрозы своему авторитету крайне трудно, и потому наиболее эффективны здесь профилактические меры, которые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать этой «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуации, в которой действует организация.

Мы не случайно употребили термин здоровый критицизм, поскольку не любой критицизм по отношению к авторитетам следует приветствовать. Мы должны помнить, что авторитеты — это ценное достояние организации и подрывать их так же вредно, как и допустить, чтобы они «заболели». Не следует думать, что защита авторитета менеджера — дело недостойное. Недостойны лишь те действия, которые влекут за собой последствия, опасные и для самого руководителя, и для той организации, которую он возглавляет.

Приложение 3 (к главе № 6)

Дата добавления: 2014-10-31