Направления и комплекс мер повышения эффективности менеджмента

Исследователи Питерс и Уотерман определили эффективность как систему «7 S», в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 11.1):

- структура (structure);

- системы (формальные и неформальные) (systems);

- стиль поведения (стиль, мотивации) (style);

- состав персонала (staff);

- совместные ценности (shared values);

- стратегия (strategy);

- сумма навыков (skill) - профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.

На основе исследования результативности объекта, а также качества управления разрабатывают и реализуют меры по повышению эффективности менеджмента. В рамках направлений системы «7 S» осуществляют ниже указанный комплекс мер.

Рис. 11.1. Направления анализа, оценки и совершенствования менеджмента (система «7 S»)

1). Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций:

- рациональное делегирование полномочий руководителей;

- выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин;

- создание системы эффективного делегирования, в том числе за счет четкого обмена информацией;

- реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью;

- обеспечение надлежащими ресурсами;

- использование контроля, обучения и положительных стимулов.

2). Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений:

- формирование эффективной системы формальных коммуникаций, повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями;

- внедрение научных и системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил (процедур) управления и стимулирования;

- признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп, привлечение неформальных групп к принятию решений.

3). Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию:

- обеспечение баланса власти в организации для повышения эффективности ее функционирования;

- осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм;

- разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей;

- обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

4). Применение наиболее эффективных методов подбора персонала и его оценки:

- формирование работоспособного и совместимого состава работников;

- создание максимально благоприятного социально-психологического климата, в том числе для развития инициативы и творчества;

- совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения и переподготовки.

5). Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

- учет неразрывной связи организационной культуры и миссии организации, которая воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения;

- учет социально-экономического фона и опыта, которым располагает персонал организации, а также уровня образования. Формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации.

6). Уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы.

Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода.

Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

7). Осуществление анализа специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация:

- сопоставление выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа и выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или улучшении уже существующих:

- совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям, прежде всего концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.

Разработка и реализация мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, исправление которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимым условием при этом является учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.

11.2. Показатели эффективности менеджмента

Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Они обеспечивают выявление динамики роста или падения эффективности и принятие соответствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента.

11.2.1. Алгоритм процесса оценки и выбор критериев эффективности менеджмента

Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий:

- выработка целей оценки;

- обоснование критериев оценки;

- определение состава исходных данных, используемых в процессе оценки;

- выработка требований к критериям оценки;

- выбор методов расчета критериев;

- расчет количественной величины критериев, т. е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся - входу, процессу преобразования или выходу.

Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации и, следовательно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев и их соответствие иерархии внутренней структуры организации.

Например, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управляющей системы:

- механизмов внутренней координации;

- процедуры стимулирования;

- системы информации;

- структуры принятия решений.

Дата добавления: 2014-10-15