Области выработки стратегии. Содержание стратегического менеджмента и понятие диверсификации

Содержание стратегического менеджмента и понятие диверсификации

Стратегическое управления и уровни разработки стратегии организации

Стратегическое управление

Показатели социальной эффективности управляющей системы

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения.

Социальные результаты проявляются в улучшении условий труда и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровья трудовых ресурсов, облегчении и повышении содержательности его труда.

Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений, принятых по предложениям персонала организации, количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности управляющей системы относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т. п.

Бальные методы оценки эффективности изменений в системе управления

При принятии управленческого решения один из показателей оптимизируют, (например, максимизируют прибыль при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска или, наоборот, минимизируют уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объем затрат). Все это зависит от того, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся.

Виханский сформулировал следующее определение:

«Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое: опирается на человеческий потенциал как основу организации; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации,отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».

Разработка и реализация стратегических решений, которые соответствуют внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентированы на совокупность как глобальных идей развития, так и идей конкретного периода, является главным источником эффективного менеджмента.

Формулировка стратегии (образа действий), распространяющейся на долгосрочные цели и действия организационной системы, и адекватный для решения этой проблемы инструментарий, является центральным звеном управления. Этот вид деятельности управленческого персонала в менеджменте получил название «стратегическое управление».

Термин «стратегическое управление» стали использовать в 60-70-х годах 20 века для того, чтобы внести различия между текущим управлением (на уровне производства) и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Систему стратегического управления, элементами которой выступают субъект управления и объект управления, принято называть стратегическим менеджментом (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент обеспечивает достижение перспективных целей развития организации поэтапно:

1) первый этап - анализ перспектив;

2) второй этап - анализ стратегических преимуществ;

3) третий этап - установление приоритетов.

Таким образом, эффективный менеджмент требует систематизированной и целенаправленной программы действий, снижения числа задач до разумных пределов.

Стратегия должна быть не слишком сложной, состоять из серий простых задач и содержать варианты различных подходов к достижению целей.

Стратегиями эффективного менеджмента являются: диверсификация, специализация и интеграция

Диверсификация - это процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложений, которые непосредственно не связаны друг с другом.

Диверсификация позволяет избежать части риска при размещении капитала по разнообразным видами деятельности. Данный механизм носит ограниченный характер, так как он обеспечивает нейтрализацию комплексных, портфельных рисков.

Какой бы ни была программа организации, с ее помощью должен быть решен вопрос о масштабе и структуре основной деятельности и определено оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. Каждая организационная система должна выделить область, где она лидирует.

12.1.2. Уровни разработки стратегии организации

Субординационный метод разработки стратегии включает в себя (табл. 12.1):

1) высшее руководство организации - руководство стратегической зоной хозяйствования (СЗХ);

2) функциональных руководителей отделов и служб организации - менеджеры низшего уровня (руководители отделов, в том числе функциональных).

Таблица 12.1

Уровни разработки стратегии организации

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Высшие руководители организации (решение принимается или пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ, как конкурентного преимущества. Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ. Пересмотр (ревизия) и унификация основных стратегических подходов руководителей отделений СЗХ
Стратегия СЗХ	Главный менеджер или руководитель СЗХ (решение принимается или пересматривается руководством организации)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентного преимущества. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решение принимается или пересматривается совместно с руководством отделений СЗХ)	Создание функциональных подходов стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах и кадрах. Пересмотр (ревизия) и унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня.
Оперативная стратегия	Руководители полевых единиц: менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решение принимается или пересматривается начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных стратегий и стратегий СЗХ в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» ( централизованная форма), во взаимодействии двух названных выше направлений.

Дефицитные ресурсы целесообразно концентрировать на самых главных перспективах и результатах.

12.2. Типология стратегий развития организаций

Примером конкретных стратегий, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить:

- увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента при сохранении цены;

- начало производства определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

- осуществление перехода на групповую форму организации труда;

- развертывание широкой кампании по рекламированию продукции для увеличения объема продаж.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и рамки, в которые вписываются стратегии.

По мнению Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация и диверсификация в производстве продукции;

3) фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Дата добавления: 2014-10-15