Процедура оценки принятой стратегии в диверсифицированной организации

Структура стратегического анализа

Стратегический анализ специализированной организации с ограниченной сферой деятельности одного направления (одиночный бизнес), логическим выходом которого является оценка альтернатив для выбора стратегии, имеет следующую структуру.

1) отраслевой и конкурентный анализ и его ступени:

- определение основных экономических характеристик отраслевого окружения;

- идентификация движущих сил;

- оценка степени конкуренции;

- оценка конкурентных позиций компании в отрасли;

- прогноз тех, кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем;

- определение ключевых факторов успеха;

- заключение о комплексной привлекательности отрасли;

2) ситуационный анализ и его ступени:

- определение уровня пригодности современной стратегии;

- проведение SWOT-анализа;

- оценка относительного конкурентного статуса организации;

- анализ относительной ценовой позиции организации и ценовой конкурентоспособности;

- идентификация стратегических подходов и проблем, которые компания должна решить;

3) идентификация или оценка стратегического видения компании:

- определение реальных альтернатив, которые имеет организация (улучшение существующей стратегии, существенное изменение стратегии);

- выявление наиболее оптимального способа получения конкурентных преимуществ.

4) формирование стратегии по критериям:

- как хорошо стратегия учитывает ситуацию;

- насколько помогает получить конкурентные преимущества;

- способствует ли эффективности менеджмента.

Процедура оценки принятой стратегии в диверсифицированной организации должна включать в себя следующие шаги:

- идентификация существующей стратегии;

- конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;

- оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;

- оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;

- ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;

- оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

- ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (развитие рынка, продукта, «сбор урожая», ликвидация и т. п.);

- определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);

- оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

- оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;

- тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

- результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и (или) усилению существующих позиций в бизнесе;

- действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

- действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

- оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

- оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям необходимо выяснить:

- содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях;

- содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ;

- присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ;

- имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу, может ли продукт давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, обеспечивать высокий темп роста, высокую долю рынка;

- может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса;

- действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать;

- имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в среднеслабой позиции;

- что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом.

Дата добавления: 2014-10-15