КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
И формирования стратегий
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Прогноз — система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Методы прогнозирования: 1. Экстраполяция — перенесение в будущее прошлых тенденций развития организации, 2. Математическое моделирование процессов. 3. Опрос экспертов. Подходы к прогнозированию: 1. Генетический — создание картины будущего исходя из знания существующих тенденций. 2. Нормативный — поиск путей достижения будущего исходя из нарисованной экспертами его картины.
• Стратегический анализ на основе «портфельных матриц» • Основные виды «портфельных матриц»
Сегодня процесс прогнозирования и выработки стратегий в западных фирмах осуществляется с помощью построения двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Матрицы имеют форму таблиц, чьи столбцы и строки отражают наиболее важные условия, в рамках которых приходится действовать фирме (например перспективы развития рынка и конкурентоспособность). В квадранте таблицы, образуемом пересечением строки и столбца, приводится стратегия, которой должна придерживаться фирма исходя из особенностей сочетания каждой пары таких условий (отсюда и двухмерность матрицы). На этапе стратегического анализа, портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Чаще всего речь идет о характеристиках товара, целевых рынков, технических возможностей применения новой продукции; потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем потенциале и т.п. Полученные результаты позволяют оценить текущее положение фирмы, иллюстрируют гипотезы о ее будущем и используются на последующих этапах для планирования и выбора стратегии. Едва ли не самым известным методом оценки положения фирмы и ее стратегических перспектив является так называемый SWOT- анализ (SWOT — первые буквы английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы») (см. рис, 1.13).
Рис. 1.13. SWOT- матрица
Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, научных исследований и разработок. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы. В ее квадрантах и отражаются необходимые действия фирмы в каждой ситуации. Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних; комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков; комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов; наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот: предотвращенные угрозы — создать дополнительные возможности. Возможности и угрозы на практике оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). На основе этого составляются матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз.
Рис. 2.13. Матрица позиционирования возможностей
В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках — вероятность возникновения соответствующей ситуации. На их пересечении показаны необходимые действия по реализации соответствующей стратегии.
Рис. 3.13. Матрица позиционирования угроз
В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия по реализации соответствующей стратегии. Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). В ней в качестве главных факторов, формирующих успех стратеги подразделений фирмы, рассматриваются рост спроса на продукцию и доля рынка по сравнению с основными конкурентами. Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений фирмы, выявить лидеров, генерирующих финансовые средства, и аутсайдеров, потребляющих их. Это дает возможность определить стратегию дальнейшего развития каждого в зависимости от занимаемой конкурентной позиции и оценить потребности в финансировании.
Рис. 4.13. Матрица БКГ. Темп роста рынка
В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов успеха (возможностей рынка и собственной конкурентоспособности) подразделение может занимать на рынке четыре стратегические исходные позиции. Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей продаж. Для увеличения последней нужны дополнительные вложения со значительным риском, поэтому здесь финансовые средства только потребляются. Во-вторых, позицию «звездных продуктов», отражающую высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает высокие прибыли. В то же время, для укрепления или расширения позиции также требуются затраты. В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов (так называемые «дойные коровы»). Для них характерен стабильный спрос и значительная доля «застывшего» рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется. В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов (так называемые «собаки»), которой свойственны низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь финансовые ресурсы лишь потребляются. Матрица БКГ предназначена для анализа корпорации со многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать их судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес требуется развивать, какую линию в этой сфере выбрать, как наилучшим образом распределить ресурсы. Матрица Мак-Кинси фирмы Дженерал Электрик представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Привлекательность представляет собой обобщенную оценку емкости рынка, общей ситуации на нем, темпов его роста, положения с трудовыми ресурсами, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов и пр. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких характеристик, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.
Рис. 5.13. Матрица Мак-Кинси
Числовые значения по каждому фактору устанавливаются с помощью экспертов по шкалам 1—5 или 0 — 1. Чем важнее фактор, тем большее числовое значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии. Матрицы используются также для прогнозирования наиболее вероятных направлений деятельности фирм-конкурентов и корректировки в соответствии с этим собственных стратегий.
Дата добавления: 2014-10-15; Просмотров: 615; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |