Бостонская матрица

Бостонская матрица, иногда по понятным причинам называемая «матрицей звезд и собак», возникла в 1960-е гг. Первоначально она представляла собой модель «рост - доля рынка». Она по-прежнему широко применяется, являясь воплощением общих представлений о стратегических решениях.В сущности, это простая таблица «2x2» (этот формат по-прежнему в почете у консультантов), которая показывает рост рынка и относительную рыночную долю для всех видов бизнеса компании. Каждый бизнес можно поместить в матрицу и соответствующим образом классифицировать.Гипотеза, положенная в основу бостонской матрицы, заключается в том, что компании с большей рыночной долей в быстрорастущих отраслях более прибыльны. Чем ближе к левому краю таблицы располагается бизнес, тем сильнее должна быть компания. (Матрицу можно применять для отдельных продуктов или целых компаний.)

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Конкурентоспособность предприятия - это комплекс конкурентных преимуществ, обеспечивающих предприятию стабильное получение прибыли не ниже среднеотраслевого уровня независимо от изменений внешних условий деятельности предприятия. Неопределенность внешней среды и поведения конкурентов, специфика продукции и услуг, оказываемых предприятием, предъявляют особые требования к обоснованию достаточно устойчивой конкурентоспособности предприятий, его продукции и услуг на перспективу. При этом следует выделить стратегические направления формирования конкурентоспособности предприятия, базирующиеся в основном на принципиально новом (инновационном) подходе к организации бизнеса и производству товаров и услуг, и тактические, основывающиеся на имеющихся ресурсах и предусматривающие модернизацию тех или иных сторон деятельности предприятия, т. е. направленные на обеспечение конкурентных преимуществ в ближайшей перспективе.

Конкурентоспособность для многих предприятий и их объединений является стержневой стратегией их развития, что предусматривает необходимость целенаправленного управления этим процессом. Планирование конкурентоспособности как первый элемент в системе управления предполагает выделение основных этапов обоснования мероприятий по формированию конкурентных преимуществ:

- оценка конкурентоспособности предприятия, его продукции и услуг (с использованием нескольких методов и подходов) с учетом современных тенденций развития отрасли, уровня инновационности применяемых технологий, темпов развития;

- выделение управляемых показателей конкурентоспособности и разработка по ним мероприятий, обеспечивающих формирование конкурентных преимуществ с их дифференциацией по результативности и срокам получения эффекта;

- расчет ресурсов и затрат, необходимых для реализации намеченных мероприятий, их сопоставление с возможностями, выделение приоритетных мероприятий, обеспечивающих наиболее значимые результаты формирования конкурентных преимуществ предприятия;

- разработка плана повышения конкурентоспособности предприятия, его утверждение, ресурсное обеспечение и включение его в план коммерческой деятельности, а затем - в систему показателей сводного плана предприятия.

Дата добавления: 2014-10-31