Поняття цінностей організації. 2 страница

Орієнтують та направляючі норми - те, що визначає функціонування колективу, відношення до "своїх", "чужим", рівним, нижчестоящим і вищестоящим, цінності, потреби, цілі і способи їх досягнення, комплекси необхідних для існування в даному колективі знань, умінь, навичок, типові для даного колективу способи впливу на людей і т.д.

Культура організації може свідомо створюватися її провідними членами або вона формується довільно з часом під впливом різних внутрішніх і зовнішніх факторів. Ідея організаційної культури є досить абстрактний характер, однак, як повітря в кімнаті, вона оточує все і впливає на все, що відбувається в організації.

Значення корпоративної культури для розвитку будь-якої організації визначається низкою обставин.

По-перше, вона надає співробітникам організаційну ідентичність, визначає внутригрупповое уявлення про компанію, будучи важливим джерелом стабільності та наступності в організації. Це створює у працівників відчуття надійності самої організації та свого положення в ній, сприяє формуванню відчуття соціальної захищеності.

По-друге, знання основ організаційної культури своєї компанії допомагає новим працівникам правильно інтерпретувати відбуваються в організації події, визначаючи в них все найбільш важливе і суттєве.

По-третє, внутрішньоорганізаційна культура, більш ніж що-небудь інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним завдання. Визнаючи і нагороджуючи таких людей, організаційна культура ідентифікує їх як рольових моделей (зразків для наслідування).

Виокремлюють найважливіші функції корпоративної культури:

1. Функція формування корпоративних цінностей. Вона спрямована на створення і піддержку у працівників організації почуття причетності до спільного діла, що надає сенсу їх праці в організації, а також виховує їх в дусі відданості організації. Ядром корпоративної культури, поза сумнівом, є цінності, на основі яких виробляються норми і форми поведінки в організації. Наслідком формування корпоративних цінностей є стабільність, стійкість організації на певний термін її функціонування. Саме цінності, що декларують засновники і найавторитетніші члени організації і розділяють інші її представниками, часто стають тією ключовою ланкою, від якої залежить згуртованість співробітників, формування єдності поглядів і дій, а, отже, забезпечення досягнення цілей організації.

2. Формування позитивного іміджу організації, яка є однією з головних функцій корпоративної культури. Це знаходить прояв в тому, що організація сприймається певним чином – найчастіше позитивним — як зовнішнім, так і внутрішнім середовищем. Імідж корпорації— це своєрідна “медаль”, одна сторона якої є внутрішнім образом компанії, укоріненим в свідомості членів корпорації, а друга — її зовнішній образ, призначений для партнерів, конкурентів, фінансово-кредитних організацій, податкової служби і т.п.

Громадська думка визначає організацію як престижну, ефективну, конкурентноздібну, асоціює уявлення щодо неї з такими позитивними якостями як добропорядність, чесність, стабільність тощо. Для того, щоб сформувати подібні уявлення щодо організації, використовуються наступні методи: створення і впровадження у масову свідомість за допомогою реклами образу організації, її символів, товарних знаків, логотипів. Останнім часом все це об'єднується в єдине ціле за допомогою таких суто наукових термінів як “концепція”, “філософія” тощо. Тобто, у зовнішньому і внутрішньому середовищі організація презентує себе за допомогою засобів, які зазвичай використовує наука для обґрунтування своїх положень, ідей.

3. Розвиток прогресивних соціально-трудових відносин, які мають форму соціального партнерства. Головна ідея корпоративної культури – задіяти людський капітал так, щоб кожний – від рядового робітника до керівника – був зацікавлений в діяльності кампанії. Соціальне партнерство базується на ідеях співучасті працівників організації в управлінні, які набули широкого використання в провідних західних країнах. З одного боку, соціальне партнерство забезпечує так званий «виробничий мир» між власниками організації і найманим персоналом; з другого, – створює чіткий механізм взаємодії учасників виробництва (власників, управлінців, працівників) з державою, яка за допомогою законів зв'язує весь пакет соціально-трудових відносин в єдине ціле; з третьої, забезпечує діалогічну взаємодію всіх учасників взаємодії, обмін інформацією, виявлення позицій сторін, консультацій і переговорів з самих різноманітних питань – виробничих (організація і умови праці) і соціальних (проблеми самоуправління, навчання, охорона довкілля, охорона здоров'я). Такі соціально-трудові відносини є надзвичайно ефективними, оскільки задіювають і розвивають потенційні здібності працівників організації, створюють умови для їх самореалізації, формують позитивне ставлення до організації, підвищують прагнення максимально ефективно працювати. Ця функція тісно пов'язана з реалізацією однієї з базових людських потреб - потреби в аффіліації, тобто приналежності до якої-небудь групи. Вироблення у співробітників організації відчуття причетності до загальної справи сприяє тому, що полегшується формування морально-етичних цінностей і установок. Це, в свою чергу, підсилює реалізацію потенціалу інтелектуальної і духовної енергії співробітників (цінність працівника як особи, його самореалізації, цінність хорошого колективу, діяльності на користь суспільству); зміцнює зв'язки працівників з керівництвом організації; формує відчуття спільності (солідарності) всіх рівнів працівників навколо цінностей, норм, традицій; підвищує їх відповідальність за якість діяльності.

4. Консолідуюча функція корпоративної культури. Ця функція орієнтована на те, щоб інтереси працівників організації і інтереси керівництва організації по-перше, визнавались однаково значимими, важливими, а по-друге, до певної міри у межах трудового процесу вони співпадали, утворюючи так званий феномен «спільної долі». Результатом реалізації консолідуючої функції корпоративної культури стає якісне покращення діяльності організації за рахунок створення певної філософії організації, в якій віддзеркалюються: суспільне призначення організації, її роль в теперішньому і майбутньому житті населення, зв'язок з національними ідеями, стратегічна мета і завдання, – яку розуміють і поділяють всі її працівники. В рамках філософії «спільної долі» діяльність кожного працівника організації отримує певний сенс, виробляється колективна свідомість, встановлюються певні орієнтири взаємовідносин між працівниками як «по горизонталі», так і «по вертикалі», взірці поведінки по відношенню до об'єктів інтересу організації. Все це мобілізує працівників на досягнення корпоративних цілей завдань, оскільки їх творча діяльність в організації стає джерелом власного особистісного росту.

Згуртованості і консолідації працівників слугують історія, міфи, легенди щодо організації, її так би мовити “послужний список”, віддзеркалюючий внесок організації у вирішення певних проблем суспільства загалом або соціальної спільноти, територіальної громади тощо. Причому всі вони акцентують увагу на нормах і цінностях, які формувались на різних етапах функціонування організації роз'яснюють чому одні склали ціннісне підґрунтя організації, а інші були відкинуті. Важливий консолідуючий потенціал мають ритуали та традиції, які супроводжують як повсякденне життя організації, так і її різноманітні свята та знаменні дати. Всі вони спрямовані на залучення працівників до певного цілого, тобто організації, формування групової та організаційної ідентифікації, задоволення таких важливих соціальних потреб як упевненість в майбутньому, стабільність, повага, самоствердження тощо.

5. Створення єдиного культурного простору. Корпоративна культура задає певну систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме таким, а не іншим чином. Корпоративна культура дозволяє значною мірою згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із загальною метою організації, формуючи загальний культурний простір, що включає цінності, норми і поведінкові моделі, що розділяються всіма працівниками. Саме наявність спільного культурного простору забезпечує, за відсутністю прямих вказівок, прямих інструкцій або певної невизначеності, виконання працівниками своїх обов'язків, визначає спосіб дії та взаємодії людей і в значній мірі впливає на хід виконання роботи.

Наведене дозволяє констатувати, що корпоративна культура виконує важливі функції як на рівні суспільства, забезпечуючи сталий, ефективний розвиток трудових суб'єктів, так і на рівні конкретної організації. У широкому значенні корпоративна культура є механізмом відтворення соціального досвіду, допомагаючи людям жити і розвиватися у певному клімато-географічному і соціальному середовищу, зберігаючи єдність і цілісність свого співтовариства.

Корпоративна культура, більш ніж що-небудь інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним задачі. Визнаючи і нагороджуючи таких людей, вона ідентифікує їх як ролеві моделі і конструює зразки для наслідування іншими працівниками.

Фахівці вважають, що на зміну колишнього твердого ієрархічному «механістичного» пристрою компаній приходить нова культура управління, заснована на системі корпоративних цінностей. Раніше, в періоди «спокійного існування ринку» корпоративна культура формувалася під впливом двох факторів: ієрархічної структури, успадкованої корпораціями і сучасного міфу про організаційний «механізмі.» «Диктат цих двох факторів, підкреслює в своїй книзі«Перебудова управління»Д. чемп, перетворював корпоративну культуру в різновид культури покори наказам, що поширюється по командній ланцюжку, і вимог, виконання яких необхідно для досягнення строго контрольованих начальством цілей». У сучасних умовах розвитку ринкової економіки «ми зобов'язані володіти такою культурою, яка заохочує розвиток певних чеснот: здатності до постійної гонитві за клієнтом, невичерпною фантазії, вміння бездоганно працювати в команді разом з незалежністю і самостійністю...»[ 28].

Погляди теоретиків, фахівців з реструктуризації підприємств на основі нових управлінських пріоритетів красномовно підтверджує досвід сучасних успішних компаній.

Ставлення до бізнесу як до «механізму», а до працівників як до взаємозамінним «гвинтики» - це спадщина індустріальної епохи, вважають представники електронної еліти, вони добре розуміють, що ключ до успіху - людська індивідуальність. Керівники таких компаній, як Microsoft, Dell, Intel, Apple є прихильниками управлінської концепції «корпорація - спільнота» на противагу підходу «корпорація - машина». Ось що Білл Гейтс говорить про той тип управлінської культури, який він вирощував на своєму підприємстві: «Наша корпоративна культура покликана створювати сприятливу атмосферу для творчості і для повної реалізації потенціалу кожного співробітника. При тому, що Microsoft - величезна компанія, що активно використовує величезні ресурси, вона зберігає структуру невеликих динамічних груп, де кожен відчуває, що від нього багато чого залежить. Ідеї генеруються конкретними людьми, і Microsoft робить все, щоб дати цим творчим людям можливість довести справу до реального результату»[29].

Майкл Делл, один з самих процвітаючих підприємців свого покоління, управляє компанією «Dell» вхідної за рейтингом журналу «Fortune» у число кращих американських компаній, так само наполягає на важливості для успіху почуття спільноти: «Люди бачать у компанії місце, де їм хочеться побудувати свою кар'єру, для них це справа життя, а не місце, куди вони заходять ненадовго покурити. Ми серйозно прагнемо викликати в співробітниках почуття приналежності до чогось значного. Є всі шанси домогтися цього в компанії, яка зростає так швидко, як наша. Було б просто нерозумно дати «прогоріти» ентузіазму людей, які вірять в те, що вони будують прекрасну компанію»[30].

Створення саме спільнот, а не систем «механізмів» дало можливість американським компаніям, що працюють в галузі електронних високих технологій, швидко домогтися успіху.

Протилежних поглядів дотримуються прихильники управлінської концепції «корпорація - машина». Д. чемп у своїй роботі зазначає, що саме цей традиційний підхід став однією з причин втрати конкурентоспроможності багатьма компаніями. Характерними рисами «корпорації - машини» є: широка бюрократична прошарок управлінців, жорсткий розподіл функцій, покора наказам, централізація влади, дегуманізація, контрольний і фіскальний апарат. Концепція «корпорація - машина» примушує вищих менеджерів відчувати себе операторами за пультом гігантського апарату: «Я відчуваю себе капітаном авіаносця. Я повертаю штурвал і намагаюся повісті судно в іншому напрямку, але я не можу перевірити, виконуються чи мої вказівки».

Розглянемо конкретні приклади. До 1993 року компанія «IBM», один з гігантів американської індустрії і лідерів своєї галузі, трохи не опинилася на межі фінансового краху. Рада директорів запросив на фірму зовнішнього консультанта з компанії «Маккінзі.» Діагноз, поставлений Л. Герстнера: IBM рекомендується змінити культуру управління, для цього необхідно:

1. уважно стежити за ринком і пропонувати споживачеві те, що хоче він, а не бюрократ;

2. компанія повинна твердо дотримуватися у своїй діяльності лінії на задоволення попиту на ринку;

3. весь управлінський апарат повинен працювати разом як єдина команда. Герстнер встановив вісім принципів управління, тим самим змінивши корпоративну культуру IBM, яка була актуальна в умовах, коли фірмі належало 40% прибутку на світовому комп'ютерному ринку. Громіздкий бюрократичний апарат виявився не здатним зрозуміти, що навколишній світ змінився, причому так швидко і в таких напрямках, що під загрозу було поставлено фінансове благополуччя компанії [31].

Таким чином, відзначимо, що на сьогоднішній день при формуванні корпоративної культури сувора ієрархія не вітається, хоча повністю заперечувати її значення не доцільно. «Вертикальний менеджмент» необхідний там, де в роботі немає творчості, де праця стандартизована і вимагає дотримання дисципліни», вважає Надя Крилова, консультант з США. «Вертикальний менеджмент - це агресивний спосіб управління, однак, він незамінний на початкових етапах роботи організації, коли успіх або провал залежить від злагодженості та узгодженості дій всіх рівнів управління», вважає О. Рощин, менеджер проекту USAI / Центру Ділового Співробітництва. Він також вважає, що зайва кількість наданої менеджеру ініціативи веде до хаосу і з'ясування стосунків. Завдання менеджерів вищої ланки знайти «золоту середину» між жорсткою субординацією та наданням самостійності нижчестоящим менеджерам, щоб виключити можливі негативні тенденції горизонтального менеджменту: боротьбу за сфери впливу і компетенції, конфлікти повноважень, приховування важливої для колег інформації, «перетягування ковдри на себе». Представники компанії «Рібок» в Росії вважають, що проблеми внутрішньої конкуренції, характерною для горизонтального менеджменту, можна уникнути, навчаючи персонал роботі в команді та взаємодії з колегами. А менеджер-логістик компанії «Пепсіко» М. Бакшинський бачить один із шляхів подолання цієї проблеми у своєчасному і достовірному інформуванні своїх колег про персональні плани.

До прихильників вертикального менеджменту не можна віднести комерційного директора агентства дизайну та реклами «Contradesign» А. Ватушіна, який висловлює таку думку: «Дизайнер - це скоріше вільний художник, ніж гвинтик в робочій бригаді. Втиснути його в чіткі рамки неможливо, та й просто згубно для роботи, так як сама суть роботи полягає у творчій свободі і експериментах;... а питання про відповідальність вирішується так: кожен відповідає за свою роботу сам, і якщо виконує її погано, то втрачає гроші». При цьому, вважає Ватушін, у співробітників є стимул до самодисципліни (42,43).

Як видно з вищевикладеного, питання стилю управління, структури компанії, ієрархії є достатньо добре розробленими компонентами корпоративної культури. Проте, автори робіт на ці теми мало звертають уваги на те, як до цих питань належить простий співробітник. Адже, наприклад, структура компанії може бути далека від досконалості, а службовці компанії будуть все одно ставитися до компанії з любов'ю, повагою і гордістю, і навпаки, компанія, як структура, як ієрархія може бути ідеальна, але при низькому рівні корпоративної культури ці досягнення можуть бути зведені нанівець. Тому, автор вважає, що працюючи із структурними та управлінським елементами корпоративної культури, необхідно домагатися не тільки економічної (процесуальної) доцільності, але й піклуватися про адекватне ставлення до цих питань з боку співробітників.

Важливою областю управління корпоративною культурою є кадрова система. Обширною інформацією про специфіку підходів до відбору кадрів, системі вимог до професійних, особистісним якостям персоналу володіють співробітники рекрутингових агентств. Матеріали інтерв'ю з ними, а також з керівниками відділів персоналу великих іноземних компаній, що працюють на російському ринку, видаються вкрай корисними для розуміння ролі корпоративної культури в сучасних організаціях. Ці фахівці одностайно зазначають, що в даний час поряд з професійними навичками вимоги роботодавців до психологічних, іміджевим, поведінковим характеристикам претендента продиктовані специфікою корпоративної культури компанії, її ціннісними орієнтаціями, етичними обмеженнями, особливостями національного менталітету.

Відповідно, змінився набір вимог і при підборі персоналу. Британські, німецькі та американські фірми воліють підбирати персонал через рекрутингові агентства, оголошення про вакансії в газетах або проводять відбір самі, на основі надісланих резюме. Влаштуватися на роботу через знайомих або родичів практично неможливо. До самої процедури співбесіди всі іноземці без винятку підходять дуже ретельно. Так, у німецькій компанії «Крафт» претендент проходить три, а в американській фірмі «3М» - шість співбесід. Вимоги до кандидатів - стандартні: вища освіта, іноземна мова, як правило, досвід роботи. Іноземні компанії пред'являють цілком певні вимоги до психологічного типу співробітника. Більшості американських компаній властива агресивна політика в завоюванні ринку, тому вони відбирають дуже працездатних і рішучих кандидатів. Крім того, для них дуже важливо бажання людини працювати саме в їхній компанії. Німці до подібного ентузіазму ставляться прохолодно, для них краще серйозний, педантичний професіонал. Французи та італійці відрізняються товариськістю і м'якістю. Наприклад, в «Лореаль», головне - щоб людина була динамічний і вмів працювати в колективі. Японські і інші східні компанії на додаток до професіоналізму цінують відданість фірмі, керованість, безконфліктність, колективізм.

Конкретні вимоги до психологічного типу майбутнього співробітника - не примха фірм. Від складу особистості, відповідності його внутрішньофірмовим стандартам у сфері комунікації, сформованим у фірмі, залежить, чи зможе адаптуватися до цієї корпоративної культури новий співробітник, як будуть складатися його взаємовідносини в колективі та з керівництвом, наскільки ефективно, в кінцевому рахунку, він буде працювати.

Так, наприклад, в американських компаніях дуже розвинений дух командності. Дистанція між начальником і підлеглим мінімальна; вони працюють, як правило, в одних приміщеннях, за сусідніми столами (Кока-Кола, Хьюліт Паккард). Не знаючи особливостей корпоративної культури американців, необізнані вважають, що вони заохочують будь-яку ініціативу. При всій їхній зовнішній демократичності тут не прийнято вирішувати питання через голову безпосереднього начальника. Крім того, не достатньо виступати з пропозиціями та ідеями, необхідно бути готовим реалізовувати їх. Така ж практика існує і в англійських компаніях.

У німецьких компаніях на прийом до керівництва необхідно записуватися заздалегідь, а звертатися до шефа-німця нерідко слід не тільки по імені і прізвища, але і з назвою його посади.

Традиційно фірми культивують шанобливе ставлення не тільки до начальства, а й до всіх колег. Ось коментар директора з персоналу «Пепсіко ^о» М. Островської: «Ми вчимо співробітників позитивному ставленню до справи і людей. Відносини між людьми всередині компанії будуються за принципом «чим я можу Вам допомогти?». Фрази на кшталт «у мене багато роботи, відчепіться від мене» тут ніколи не вимовляються. Ми всі клієнти по відношенню один до одного всередині компанії»[32].

Цікаві тенденції в сфері кадрової політики іноземних фірм спостерігаються на російському ринку. У більшості іноземних компаній йде процес заміни іноземних співробітників на росіян, які краще знають місцевий ринок і обходяться удвічі дешевше (їм не оплачують деякі статті витрат і немає необхідності знімати житло). Багато іноземних компаній вкладають гроші в навчання російського персоналу. Наприклад, в «Джонсон і Джонсон» заробітна плата нижче, ніж у конкурентів, але співробітники проходять 4-5 серйозних навчальних тренінгів на рік, а також мають можливість за рахунок фірми отримати освіту за системою МВА. Таку ж політику проводять у відношенні талановитих російських студентів «Проктер енд Гембл» та «Ернст і Янг»: навчають їх і всіляко заохочують кар'єрне зростання [33].

Кадрова політика є базисним компонентом для корпоративної культури держав Європи та Америки. Однак вона має бути «одухотворена», «жвава» корпоративною культурою, стати частиною емоційного світу всіх співробітників компанії. Тільки коли і службовці, і керівники чітко уявляють собі невипадковість, корисність того чи іншого положення кадрової політики, тільки тоді ми можемо сказати, що перетворили кадрову політику в частина корпоративної культури.

Використана література: [14, 16, 18, 20, 24, 34, 35].

1. Поняття цінностей організації.

2. Ієрархія організаційних цінностей.

3. Засоби укорінення та закріплення цінностей в організації.

4. Роль корпоративної культури у подоланні опору змінам.

У будь-якій компанії існують такі поняття як цінності, віра, культура, навіть якщо вони не описані в документах, не розвішані на плакатах у офісі, не оголошуються на зібраннях і офіційних нарадах. Вони тим чи іншим чином впливають на прийняття керівниками управлінських та стратегічних рішень, на поведінку працівників компанії у буденних, і особливо у критичних ситуаціях. Якщо декларовані цінності компанії не співпадають з тим, як «є зазвичай, як заведено» і як звикли працювати люди, або ж цінності власників та топ-менеджементу розбігаються з декларованими, це породжує подвійні стандарти. В цій ситуації працівники знову ж таки вирішують діяти на свій розсуд і дотримуючись власної «карти світу». І тоді компанія змушена витрачати додаткові ресурси на контроль та матеріальне стимулювання. Як наслідок, компанії втрачають значно більші суми через неякісне обслуговування, неякісно вироблені товари, втрачених клієнтів та ринки. Система цінностей визначає що таке «добре» і що таке «погано» для компанії і для працівника.

Цінності в житті людини відіграють надзвичайно важливу, можливо ключову роль. Як зазначав Віктор Франкл, «людину цікавить передо всім не реалізація її «я», але реалізація цінностей та змістовних можливостей, котрі слід шукати, скоріш, в оточуючому світі, ніж у середині її самої. Людині потрібний той різновид внутрішньої напруги, який підтримує її постійну орієнтацію на реалізацію конкретних цінностей, на реалізацію смислу її існування». Для того, щоб система цінностей позитивно впливала на результати діяльності компанії, необхідно, щоб система цінностей працівника співпадала із системою цінностей компанії, а система цінностей компанії була інтегрована у стратегію розвитку і забезпечувала її реалізацію. Тоді працює ефект синергії і компанії вдається найближче підійти до втілення стратегії і досягати поставлених цілей.

Цінності повинні бути фундаментом культури та кадрової політики компанії. Це дієвий інструмент, який є вагомим мотиваційним фактором для працівників на шляху досягнення як особистих цілей, так і стратегічних цілей компанії. Які цінності є «хорошими», а які «поганими» для бізнесу? Найкраща відповідь – хороші цінності це ті, які підтримують вигідну для компанії поведінку працівників і допомагають втілити стратегічні цілі компанії. Наприклад, якщо цінністю компанії є клієнт, то працівники, які ставляться до покупця як до людини, яка реально платить їм зарплату і від якої залежить їхнє майбутнє, демонструють реальну цінність покупця для компанії. Покупець це бачить і міцніє його лояльне ставлення. А саме це забезпечує компанії і кожному її працівнику розвиток та успішне майбутнє. Ось найбільш типові сфери, у яких цінності прямо або опосередковано впливають на результати (рис.1.16):

Рис.1.16. Сфери, на які впливають організаційні цінності

Дата добавления: 2014-10-31