Ситуационная модель Стинсона—Джонсона

Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

• З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

• З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

• З4 — способны работать в значительной степени, обычно же­лают работать.

Стили руководства:

• S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

• S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);

• S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

• S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);

• граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оп­тимальным лидерским стилем, то организация функционирует эф­фективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

• поддерживающий (обращение с подчиненными как с равны­ми, помощь и поддержка в работе);

• ориентированный на достижения (установление напря­женных, но притягательных целей, обоснование выгоды от до­стижения этой цели);

• участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

• качество подчиненных (вера в предопределенность резуль­татов — в связи между трудовыми усилиями и вознагражде­нием, склонность к подчинению, способности);

• организационные факторы (содержание и структура рабо­ты, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно ис­пользовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентирован­ный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинте­ресная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен дирек­тивный стиль.

В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующи­ми ситуационными факторами:

• качества подчиненных (их потребность в достижении ре­зультатов, их знания и опыт);

• структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отно­шениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следую­щих двух ситуациях:

• работа отличается высокой структурированностью, у по­следователей сильная потребность в достижении и независи­мости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

• работа имеет низкую степень структурированности, по­следователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, но последователи не испы­тывают потребности в достижении и независимости при на­личии у них достаточных знаний и опыта;

• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Дата добавления: 2014-10-31