Новые технологии управления

Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы

В программно-целевых методах управления используется специаль­ная матрица программно-целевого управления (см. табл.):

Мероприятия	Исполнители	Ресурсы	Сроки	Цели
1. Организационно-
экономические
2. Научно-технические
3. Технико-технологи­-
ческие
4. Экологические

Проблемы:

• необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям;

• необходимо правильное распределение прав, ответственно­сти и ресурсного обеспечения.

Проблемно-ориентированные методы управления используют в слож­ных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В част­ности:

• выделяются сложные критические ситуации — проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;

• для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сцена­рии (схемы, алгоритмы) развития событий, делаются оптими­стический и пессимистический прогнозы;

• разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель — минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

В таких ситуациях основной критический ресурс — время, на пер­вый план выходит умение оперативно управлять временем. Специ­альные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

В основе новых управленческих технологий лежат концепции ин­жиниринга и реинжиниринга бизнеса.

Общее управление деловыми (бизнес) процессами называют инжи­нирингом бизнеса, ибо в его основе — непрерывное проектирование унифицированных процессов: их наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т.д. Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов с целью достижения каче­ственного (скачкообразного) повышения эффективности деятель­ности фирмы. Последний термин появился в начале 1980-х гг. и свя­зан с перестройкой деловых процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основа­телем теории реинжиниринга считают М. Хаммера (перу которого в соавторстве с Дж. Чампи принадлежит бестселлер «Реинжини­ринг корпорации: манифест для революции в бизнесе»).

На современном этапе развития компьютерных и телекоммуника­ционных технологий правомерно говорить и о принципиально новых технологиях управления унифицированными бизнес-процессами на базе матричных структур.

Определяющими факторами обеспечения конкурентного преиму­щества матричной организации становятся скорость модификации, качество продукта и минимизация издержек. На первый план выхо­дит проблема разработки технологии управления, позволяющей на­ходить экономичные (по времени и затратам ресурсов) и качествен­ные маршруты исполнения заказов.

На смену концепции группировки работ вокруг продукта и резуль­тата (как в традиционных, матричных организациях) приходит концепция группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов (рис.50).

В традиционной матричной системе управления производство но­вого продукта предполагает построение новой линии матрицы или перестройку рабочих групп под новый заказ, что ведет к дополнительным затратам (рис.50а), видно, что управление осу­ществляется по двум векторам: управление запуском проектов-за­казов и управление этапами работ (идея, НИОКР, проектирова­ние, производство и т.д.).

Новая концепция предусматривает управление унифицированны­ми процессами (а не ходом проектов по выстроенным заранее лини­ям матрицы), посредством которых реализуется множество различ­ных проектов (заказов, продуктов). Управление ведется по двум векторам: управление функциональными областями и управление унифицированными процессами. В качестве функциональных об­ластей (ФО) рассматриваются не только укрупненные «НИОКР», «Проектирование», «Производство» и т.д., но и более мелкие, на­пример в проектировании: «Эскизное проектирование», «Конструк­торское проектирование», «Технологическое проектирование»; в производстве: «Заготовительное производство», «Механообработка», «Физико-химическое производство», «Сборочное производ­ство» и т.д. Каждая ФО имеет допустимое множество унифициро­ванных процессов, посредством которых реализуется тот или иной заказ, причем, множество различных заказов в матрице не требует дополнительного построения линий матрицы (например, из рис.50б следует, что заказ А может быть реализован в матрице по маршруту 11-22-13-44, а заказ В по маршруту 41-32-33-24). Повышение уровня разделения труда позволяет перейти и к трехмерным матричным схемам: функциональные области—процессы—операции (трудовые действия). Данная схема представлена на рис.51.

Из рис.51 следует, что у каждого процесса ФО может быть множе­ство операций (трудовых действий). Например, процесс «закупоч­ная деятельность»—ФО—«снабжение» включает в себя следующие действия-операции: «подготовка требования на закупку», «выбор поставщиков», «подготовка закупочных заказов», «осуществление заказа», «наблюдение за прохождением заказа» и т.д.

Процесс «технологическое проектирование»—ФО—«проектирова­ние узла N» может включать в себя унифицированные технологичес­кие операции, исполнение которых обеспечивает то или иное качество и стоимость конечного продукта. Наиболее актуальной пробле­мой в данном случае является нахождение эффективного (оптималь­ного) маршрута исполнения заказа (МИЗ). Один из вариантов решения данной проблемы показан на рис.52.

Данная схема может быть реализована в виде компьютерной про­граммы и использоваться в качестве подсистемы АСУ (с элементами самообучения). Например, внедрение системы кодировки деталей и сборочных единиц позволяет создать специальные классификато­ры деталей или сборочных единиц (нашедших широкое применение во многих отраслях) и осуществлять их автоматический поиск. Кро­ме того, имеется возможность автоматизировать расчет частотно­сти использования процессов или операций, равно как и их выделе­ние (по максимальным значениям). База данных и знаний (БДЗ) формируется из обучающего множества правил типа «ЕСЛИ — ТО». Например, «ЕСЛИ код детали — ТО маршрут ее исполнения»;

«ЕСЛИ код сборочной единицы (СЕ) — ТО маршрут ее сборки»;

«ЕСЛИ код товара — ТО маршрут ее сбыта»; «ЕСЛИ код заказа — ТО маршрут его реализации» и т.д. Поиск аналогичных маршрутов исполнения осуществляет информационно-поисковая система (ИПС) из БДЗ. Предлагаемая методология автоматического синтеза МИЗ позволяет существенно экономить время (в 2 и более раз) на подготовку производства и само производство.

Достоверность автоматического синтеза одного маршрута можно оценить с помощью эксперта или группы экспертов по балльной си­стеме. Достоверность работы всей подсистемы в промежутке вре­мени Dt оценивается по формуле:

Д_ПС = N_Н.Э. / N_общ.,

где N_Н.Э. — количество неисправленных экспертами МИЗ; N_общ. — общее, выработанное автоматизированной системой количество МИЗ в промежутке времени Dt.

Аддитивный функционал качества автоматически синтезируемого маршрута исполнения заказа определяется как:

F_k = c₁ 1/N_i + c₂ 1/J₀ +c₃ dA,

где с₁, с₂, с₃ — весовые коэффициенты значимости частных критери­ев (обычно определяются методом экспертных оценок); N_i — первый частный критерий-уровень глобального поиска аналогичных маршрутов исполнения (рассчитывается ЭВМ по результатам поис­ка ИПС); J₀ — второй частный критерий, относительный уровень фильтрации спектра применяемости процессов или операций (рас­считывается на ЭВМ по результатам выделения процессов с макси­мальными частотами их применяемости на практике):

J₀ = J_ОПТ / n,

где J_ОПТ — оптимальный уровень применяемости бизнес-процессов или операций; все процессы или операции выше его выделяются (рассчитывается на ЭВМ); п — полное количество уровней спектра применяемости бизнес-процессов или операций; dA — третий част­ный критерий, относительный уровень разброса бизнес-процессов или операций (рассчитывается по частотам расположения процес­сов или операций в выделенных ИПС машрутах-аналогах).

Некоторые исследования показывают, что с достоверностью 0,7-0,9 можно синтезировать за 6 месяцев порядка 6000 эффективных маршрутов исполнения (функционал качества при этом достигает экстремума) для серийной унифицированной наукоемкой продукции (тела вращения, плоскостные детали, сборки и т.д.). Необходимый объем БДЗ при этом — 3000 правил. Если количество правил БДЗ уменьшается до 1000, достоверность работы системы падает до 0,1-0,3. Соответственно уменьшаются и экономические показатели.

Расчеты показали, что в краткосрочном периоде использование дан­ного метода позволяет добиться сокращения издержек по следую­щим позициям:

• на 80-90 % снижаются затраты на технологическое проекти­рование (разработка МИЗ);

• происходит сокращение расходов (до 50 %) на подготовку, пе­реподготовку и перемещение персонала при выполнении раз­личных заказов (т.к. автономные рабочие группы занимаются узкоспециализированными, унифицированными функциями);

• уменьшается время на подготовку производства и само произ­водство (до 40 %);

• снижаются накладные расходы (на управленческий персо­нал, диспетчеризация, работа технологов).

В долгосрочном периоде компания получает возможность увеличить объемы продаж, прибыль и рентабельность (гарантии качества продукции способствуют повышению репутации компании и ее това­ров). Создание предпосылок для снижения затрат, а следовательно, и себестоимости продукции, проведение гибкой ценовой политики позволяет обеспечить дополнительный прирост прибыли. Расчеты (например, с использованием программы Project Expert) показыва­ют, что для мелкосерийных производств, затраты на внедрение и сопровождение такой системы в долгосрочном периоде окупаются за 1,5-2,5 года, для крупносерийного производства — за 2,5-3 года. При этом создается современная инфраструктура предприятия и задел на будущее. Анализ показал, что экономический эффект (вы­раженный через разность притока и оттока средств за планируемый период инновационного проекта) по расчетам может приближаться к $ 500 тыс. за 2 года. Очевидно, что данная цифра может варьиро­ваться в зависимости от типа предприятия. Внедрение данной техно­логии управления требует определенных затрат. Не для всех органи­заций выгодно применение такого управления. Для фирм-виолентов и фирм-патиентов такая система управления не всегда выгодна. Для фирм-эксплерентов (фирм-пионеров) и фирм-коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система управления будет эффективной.

Показанная методология управления обусловливает и требования к персоналу автономных рабочих групп матричной организации. Ра­ботники должны быть инициативны, обладать высокой квалифика­цией и напористостью. Мотивация группы должна быть комплекс­ной и сочетать в себе три составляющие:

• традиционную мотивацию;

• лидерство;

• организационную культуру.

Автором была исследована комплексная модель мотивации (КММ), включающая в себя эти три основные составляющие (рис.53). Матрица синергии работы для графа будет имеет вид:

Элементом матрицы может быть: п — позитивное влияние (1), н — негативное влияние (0), о — отсутствие связи. Анализ количества элементов «н» и «п» и их взаимосвязей позволяет объективно оце­нить ситуацию и наметить ряд мероприятий по ее улучшению.

Для обеспечения синергии работы необходимы: анализ ситуации в группе, определение первоочередных корректирующих воздей­ствий; разработка мероприятий по применению новой схемы моти­вации; запуск схемы мотивации; оценка мотивационного потенциа­ла и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.

Цель этих мероприятий состоит в обеспечении положительной си­нергии работы группы. Матрица положительной синергии работы в итоге должна иметь вид:

Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидер­ство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включиться вся схема инициации мотивационного потенциа­ла, осуществляется в соответствии со следующими критериями:

• быстрота (скорость) включения мотивационной составляю­щей: за какой период могут быть осуществлены намеченные мероприятия;

• стоимость реализации плана включения мотивационной со­ставляющей;

• быстрота (скорость) отдачи: когда может быть получен эконо­мический эффект от внедрения всей системы мотивации.

Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включе­ния можно осуществить по следующей методике.

Методика(пример):

Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты про­извольно):

1) попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и форми­руем матрицу. Сравнение ведем по принципу «критерий стро­ки к критерию столбца»:

БВ — быстрота включения;

СР — стоимость реализации;

БО — быстрота экономической отдачи.

5 — критерии равнозначны (сумма оценок для пары крите­риев 10);

6 — быстрота включения превосходит по значимости сто­имость реализации на 1 (оценки в сумме 6 + 4 = 10);

9 — быстрота включения превосходит по значимости быс­троту отдачи на 4 (в сумме 9 + 1 = 10);

можно заметить, что сумма элементов диагоналей матри­цы 10;

Аналогично можно сравнить любые критерии, используя весь

спектр оценок от 1 до 10.

2) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для кри­терия «быстрота включения» и формируем матрицу:

Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.

3) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для кри­терия «стоимость реализации» и формируем матрицу:

4) Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для кри­терия «быстрота отдачи» и формируем матрицу:

5) Находим среднюю значимость первого критерия «быстрота включения» по отношению к «стоимости реализации» и «быс­троте отдачи»:

с₁ = (6 + 9) / 2 = 7,5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).

6) Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи:

с₂ =(4+4)/2=4 (для стоимости реализации);

с₃ = (1 + 6) / 2 = 3,5 (для быстроты отдачи).

Таким образом, мы видим, что наибольший приоритет имеет быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.

7) Находим средние оценки для мотивации, лидерства и органи­зационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию «быстрота включения»:

f ₁₁ = (5 + 8) / 2 = 6,5 (для мотивации по отношению к лидер­ству и ОК);

f ₁₂ = (5 + 4) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотива­ции и ОК);

f ₁₃ = (2 + 6) / 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

8) Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидер­ства и ОК по критерию «стоимость реализации»:

f ₂₁ = (4 + 7) / 2 = 5,5 (для мотивации по отношению к лидер­ству и ОК);

f ₂₂ = (6 + 3) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотива­ции и ОК);

f ₂₃ = (3 + 7) / 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

9) Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию «быстрота отдачи»:

f ₃₁ = (7 + 5) / 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₃₂ = (3 + 6) / 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₃₃ = (5+4) / 2 = 4,5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).

10) Итоговый расчет оценочной функции вариантов.

Для мотивации:

Для лидерства:

Для ОК:

Мы видим, что компонента «традиционная мотивация» имеет наи­большую оценочную функцию, следовательно, ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст в системе позитивный синергетический эффект.

Данная методика может быть использована в процессе оценки ва­риантов вложения средств, вариантов инвестирования, вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее ответственны­ми этапами в этих случаях являются выбор критериев оценки, оцен­ка пар критериев и пар вариантов. В них должны принимать участие квалифицированные специалисты (эксперты) в конкретной облас­ти. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться как средние из оценок, полученных группой экспертов по конкрет­ному вопросу сравнения пары.

В результате исследований КММ выявлены причины слабой моти­вации персонала и получены некоторые практические результаты (табл.5).

Таблица 5

Дата добавления: 2014-10-31