Моделювання рівнів професійної компетенції управлінського персоналу

Функциональные возможности современной модели корпоративных компетенций должны быть ориентированы на решение самого широкого круга задач не только в сфере отбора, но также и в сфере профессионального развития управленческого персонала. В этой связи модель управленческих компетенций, наряду с личностными психологическими характеристиками, должна включать базовые профессиональные навыки менеджера, от уровня владения которыми существенно зависят и качество выполнения должностных обязанностей, и общая эффективность процесса управления на различных уровнях организационной иерархии. Разработка и применение такой модели особенно актуальны для вертикально интегрированных компаний, которые имеют следующие особенности функционирования: интеграция значительных объемов ресурсов (в том числе и трудовых); объединение нескольких видов деятельности в единый технологический цикл; значительная географическая удаленность производственных объектов друг от друга. Предлагаемый подход предусматривает осуществление разработки, удовлетворяющей перечисленным ограничениям корпоративной модели управленческих компетенций, и включает в себя четыре этапа.

Управленческие компетенции - это качества, необходимые для эффективного выполнения управленческих функций при руководстве структурными подразделением или процессами. УК обеспечивают практические способности управлять производством, отдельными бизнес-процессами и бизнесом в целом. Они являются относительно универсальными, потому что необходимы для любых отраслей и сфер производства.

Первый этап заключается в формировании управленческих компетенций, имеющих высокий потенциал для дальнейшей адаптации к профессионально-прикладным задачам. С этой целью в составе управленческой деятельности рекомендуется выделить следующие смысловые блоки задач (далее - кластеры): 1) подготовка управленческих решений; 2) принятие управленческих решений; 3) реализация управленческих решений; 4) деловые коммуникации; 5) лидерство. Каждый из перечисленных кластеров предусматривает наличие у менеджера навыков владения набором инструментов, которые могут быть представлены в виде 24 управленческих компетенций.

Обобщенная структура управленческих компетенций:

Подготовка управленческих решений (целеполагание и планирование)	ЦП	Целеполагание. Бизнес-планирование (в т. ч. расчет и анализ финансово-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности).
Принятие управленческих решений	ПУР	Управление персоналом. Управление индивидуальной и командной креативностью. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Делегирование полномочий. Формирование заданий
Реализация управленческих решений	РУР	Работа в команде. Управленческий учет и контроллинг. Управление рисками. Управление качеством
Деловые коммуникации	ДК	Осуществление публичных выступлений. Проведение совещаний. Ведение телефонных переговоров. Ведение деловой беседы. Ведение деловой переписки и работа с документами. Владение иностранным языком. Применение информационных технологий в деловых коммуникациях. Установление и поддержание деловых контактов на основе современных этикетных норм (в т. ч. кросскультурные коммуникации)
Лидерство	Л	Управление вниманием и смыслами. Психодиагностическая компетентность. Управление групповыми процессами. Управление обратной связью. Управление знаниями и коучинг

Качественную оценку каждой компетенции предлагается осуществлять на основе следующих 5 индикаторов, комплексно характеризующих фактический уровень ее развития как: 1) очень высокий; 2) высокий; 3) средний; 4) низкий; 5) очень низкий. При этом каждому из перечисленных качественных индикаторов в зависимости от содержания компетенции может соответствовать или конкретное количественное значение, или определенный интервал его изменения. Нормативная база весовых значений индикаторов формируется на основе пропорционального распределения общего (максимального) веса каждой компетенции (W), зафиксированного в сводной матрице, в соответствии с выделенными уровнями ее развития.

Дамы по всем вопросам сюда: http://www.hr-portal.ru/article/model-kompetenciy-dlya-professionalnogo-razvitiya-menedzherov-vertikalno-integrirovannoy?page=2

42. Показники ефективності професійної підготовки управлінського

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые

места и дать рекомендации для ее улучшения.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

ñ улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

ñ определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

ñ помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

ñуровне отдельных работников,

ñуровне органа управления,

ñуровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации.

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

ñни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

ñоценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

ñдостоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства" 16.

Эффективное управление и развитие холдинга во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя холдинга, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

Дата добавления: 2014-11-25