Оценка и планирование труда руководителя

Многофункциональность труда менеджеров предприятий торговли предполагает использование комплексного подхода к оценке их труда. Критерии оценки определяются сферой ответственности менеджера. Учитывая небольшой, как правило, размер торгового предприятия, в конечном счете управленцы несут ответственность за объем продаж и прибыль организации. Одновременно система оценочных показателей должна фиксировать результаты специализированных аспектов деятельности руководителя, определяющие его вклад в достижение организацией конкурентных преимуществ. И наконец, важным направлением оценки управленческих кадров является качество и результативность управления персоналом. Таким образом, сводный показатель оценки управленческого труда должен отражать: общую результативность работы организации, результаты и эффективность управления торгово-технологическими процессами с учетом сложности выполняемых функций, качество работы с персоналом, организацию личного труда (самоменеджмент), потенциал руководителя.

Система показателей оценки разрабатывается индивидуально для каждой руководящей должности и служит критерием его профессионального и служебного роста. Наиболее сложным вопросом для сферы услуг является подбор показателей, определяющих результат деятельности. В торговле чаще всего результатом принято считать количественную и качественную характеристику выполнения установленных функций (например, количество проданных товаров, качество обслуживания покупателей и т. д.). Эффективность же является характеристикой того, как этот результат был достигнут, с какими затратами (денежными, трудовыми, материальными, временными). Ниже приведены наиболее общие подходы к оценке труда менеджеров.

I. Оценка личных результатов труда руководителя. Оценка результатов труда руководителя может производиться по следующим направлениям:

– стратегические инициативы, вклад в реализацию стратегии организации;

– результаты и эффективность работы возглавляемого подразделения;

– результаты и качество взаимодействия с другими структурными подразделениями и единицами;

– объемы, полнота, качество, эффективность исполнения закрепленных функций (личных целей), стандартных операций (например, приемка товаров, контроль исполнения, инструктирование работников);

– сроки исполнения документов (например, своевременность) и качество (например, отсутствие ошибок);

– уровень администрирования (планирования, координации, регламентирования, распределения ресурсов и т. д.).

Подбор показателей при оценке реализации общих и специфический функций управления осуществляется в разрезе общих функций управления и связующих процессов, с учетом области компетенции данного менеджера. Например, можно оценить профессионализм руководителя по принятию решений в области планирования, организации торгово-технологических процессов, контроля, построения информационных коммуникаций.

2. Оценка труда менеджера на основе результатов работы возглавляемой структуры. Выбор показателей определяется уровнем ответственности данного менеджера и сферой его влияния. Так, для менеджеров высшего звена (топ-менеджеров), отвечающих за результаты деятельности всей организации и оказывающих наиболее существенное воздействие на ее результаты, для оценки могут использоваться:

– показатели, отражающие количественную сторону и качественные результаты работы организации в целом;

– показатели, характеризующие использование рыночных возможностей (например, доля рынка и ее динамика, эффективность ассортиментной политики, быстрота реакции на внешние изменения;

– показатели эффективности организационной структуры предприятия и результаты эффективности функционирования отдельных подсистем (найма, обучения и повышения квалификации, стимулирования персонала). Методики оценки эффективности рассматриваются в соответствующих разделах учебного пособия.

В табл. 8.3 приводится примерный перечень показателей, которые могут быть использованы для характеристики результата труда менеджеров различных уровней.

Примерный перечень критериев и оценочных показателей результатов труда менеджера

№ п/п	Должность	Сфера ответственности	Критерии и показатели оценки
1.	Директор предприятия и его заместители	Результаты деятельности организации (объемные и качественные), использование рыночных возможностей	Товарооборот, прибыль, доля рынка и темп ее роста, количество и доходность реализуемых проектов. Стратегические решения, проводимые политики, корпоративная культура. Административные решения.
2.	Менеджеры функциональных подразделений
2.1.	Торговый отдел (менеджер по закупкам)	Объемы закупки, договорные условия, соответствие ассортимента спросу, своевременность закупки, качество закупаемых товаров, их потребительские свойства, характеристики поставщиков, безопасность товара.	Закупочная цена. Количество рекламаций, объемы возвратов по качеству. Товарооборот по покупным ценам. Количество заключенных договоров, средняя цена и срок договора. Оборачиваемость товаров. Количество нарушений сроков поставки, комплектности и условий оплаты. Объем просроченной задожности. Товарная структура товарооборота. Объем неудовлетворенного спроса в рамках товарной специализации. Товарные запасы в денежном и натуральном выражении. Своевременность обеспечения заказов. Товарооборачиваемость. Потери товаров при их перевозке. Своевременность и правильность заполнения документации. Исполнение бюджета.
2.2.	Отдел продаж (менеджер по продажам)	Обеспечение объемов продаж, поиск и расширение рынков сбыта	Объемы продаж в стоимостном и натуральном выражении. Объем и характеристики клиентской базы. Исполнение бюджета. Другие показатели см. параграф 4 глава 11.
2.3.	Отдел маркетинга (маркетолог)	Соответствие ассортимента структуре спроса, ценообразование, методы активизации продаж, торговая реклама	Показатели, отражающие влияние принятых решений на объемы продаж и прибыль. Мероприятия по продвижению товаров. Показатели оценки маркетинговых коммуникаций, проведенных опросов, параметры рекламных кампаний, показатели оценки паблик рилейшнз. Розничная цена. Торговая надбавка. Торговые скидки. Наличие претензий пользователей. Исполнение бюджета.
2.4.	Плановый отдел (главный экономист)	Выработка стратегии организации, разработка планов ее реализации. <оординация работы подразделений. Качество проектов, аналитической заботы, прогнозных решений.	Полнота, сроки и качество предоставляемой информации. Показатели, отражающие влияние прогнозных решений на объемы продаж и при-5ыль. Соблюдение сроков и качество планирования. Количество и прибыль от внедренных проектов. Характеристики контроля исполнения плановых показателей. Нарушение сроков и качество исполнения документов. Исполнение бюджета. Наличие претензий пользователей.
2.5.	Бухгалтерия (главный бухгалтер)	Качество учета и отчетности, сохранность товарно-материальных ценностей	Полнота, достоверность и сроки исполнения (количество ошибок и факты нарушения сроков). Полнота и своевременность предоставления аналитической информации. Результаты инвентаризации. Ущерб в результате непрофессиональных действий. Штрафы. Результаты проведения проверок и инвентаризаций. Исполнение бюджета.
2.6.	Служба управления персоналом (менеджер по персоналу)	Качество методического обеспечения и реализации основных направлений кадровой работы, регулирование трудовых отношений, качество учета и делопроизводства	Наличие претензий со стороны пользователей, персонала. Качество методического обеспечения и аналитической работы. Эффективность систем управления персоналом и уровень удовлетворенности ими работников. Допущенные ошибки и просчеты в осуществлении кадровой работы. Состояние нормирования, техники безопасности. Полнота и достоверность информации, формируемой для принятия управленческих решений (база данных), отчетности, своевременность ее предоставления. Уровень организации работы по социально-бытовому обеспечению персонала. Психологический климат в коллективе. Предупреждение конфликтов. Исполнение бюджета.
3.	Склад (зав. складом)	Качество реализации технологических процессов. Сохранность товаров и оборудования	Товарные потери при хранении товаров (сверх норм естественной убыли). Складирование товаров. Грузооборот склада. Сроки приемки и отпуска товаров. Соблюдение правил приемки товаров. Качество маркировки товаров. Сохранность оборудования. Исполнение бюджета.
4.	Руководители товарных отделов (зав. отделом, их заместители)	Объемы продаж, скорость, качество и культура торгового обслуживания, ассортимент и качество услуг, сохранность товаров и оборудования	Товарооборот. Сервисные услуги. Товарные потери в процессе реализации товаров (сверх норм списания). Наличие претензий. Качество выкладки товаров. Ассортиментный минимум. Результаты инвентаризаций. Соблюдение правил торговли, установленных правил и процедур. Чистота в торговом зале. Исполнение бюджета.

Для расчета коэффициента эффективности труда в качестве показателей, характеризующих затраты, используются:

– финансовые затраты и вложения – издержки обращения, внереализационные расходы, текущие затраты, затраты на приобретение товаров, расходы на оплату труда, расходы на персонал, инвестиции (например, объем капитальных вложений) и др.;

– трудовые затраты – численность персонала (аппарата управления и других категорий работников) и др.;

– материальные затраты – площадь (общая, торговая, складская), единицы оборудования и проч.

– затраты времени – продолжительность периода, рабочее время (количество дней, часов).

Причем некоторые показатели могут одновременно использоваться при оценке результатов. Например, в качестве результата работы менеджера, перед которым стоит задача привлечения инвестиций, является объем привлеченных инвестиций. В то же время для менеджера, отвечающего за эффективность торгово-технологического процесса, инвестируемые средства выступают в качестве затрат, а результатом будет являться прибыль. В качестве показателей эффективности могут использоваться: рентабельность, производительность труда персонала, коэффициенты использования площадей и др. Эффективность организационной структуры можно оценить на основе чистой прибыли (товарооборота), приходящейся на одного работника аппарата управления; размера прибыли на 1 рубль затрат, приходящихся на персонал управления.

3. Оценка работы с кадрами. В менеджменте используются следующие направления оценки:

– численность, состав и результативность работы коллектива (показатели результативности подчиненных, численность и структура персонала, текучесть кадров – коэффициент потенциальной и реальной текучести);

– формирование работоспособного коллектива (подбор персонала, состав работников, уровень сплоченности и прочие показатели социально-психологической диагностики коллектива);

– лидерство (харизматичность, авторитет, влияние на подчиненных, умение вести за собой – система показателей социально-психологической диагностики личности);

– организация труда подчиненных (соответствие установленным стандартам, количество внедренных предложений по совершенствованию организации торгово-техноло-гических процессов, внедрение передовых методов и новых форм организации труда и обслуживания, показатели состояния нормирования, мобильность персонала);

– использование рабочего времени подчиненных (коэффициент использования, потери рабочего времени, структура неявок);

– обеспечение условий и безопасности труда подчиненных (отклонение от принятых стандартов, наличие травматизма, результаты опроса персонала);

– оценка деятельности подчиненных (степень адекватности оценки, полнота и качество проведения оценки по видам, наличие обоснованных претензий по результатам оценки);

– стимулирование труда подчиненных (уровень мотивации персонала, количество внедренных предложений по совершенствованию стимулирования труда, показатели оценки мнений подчиненных);

– обучение персонала (количество внедренных программ, внедренные формы и показатели оценки эффективности обучения);

– использование потенциала персонала (показатели, рассчитываемые в процессе опросов персонала и его оценки);

– контроль над деятельностью подчиненных (эффективность внедряемых систем контроля – см. глава 4);

– дисциплина труда подчиненных (соблюдение правил внутреннего распорядка);

– обеспечение эффективных информационных коммуникаций (эффективность управленческого общения, внедрение современных информационных технологий, полнота вертикальных и горизонтальных информационных коммуникаций);

– уровень конфликтности в группе (показатели, рассчитываемые на основании проведенных опросов персонала, наличие конфликтных ситуаций в группе);

– социально-психологический климат коллектива (показатели социально-психологической диагностики коллектива).

С учетом выбранных для оценки показателей определяются стандарты оценки и методы измерения. Для оценки эффективности менеджера по отдельным направлениям работы с персоналом можно использовать методики оценки эффективности систем управления (найма, оценки, обучения и проч.).

4. Оценка организации личного труда. В качестве основных показателей оценки могут использоваться:

Коэффициент эффективности использования рабочего времени (К _э ):

К _э– коэффициент эффективности использования рабочего времени;

Ф – фактические затраты времени на выполнение видов работ и операций;

Коэффициент рациональности использования рабочего времени (К _р ) рассчитывается на основе сравнения фактических затрат времени с нормативными по видам работ:

К _р– коэффициент рациональности использования рабочего времени;

У _i _ф – фактический удельный вест затрат времени на i- йвид работ;

У _i _о – оптимальный удельный вес затрат времени на i- йвид работ.

Сводный коэффициент использования рабочего времени – (К _c ):

5. Оценка потенциала руководителя. Наиболее распространенными методами оценки потенциала руководителя являются:

1. Метод экспертной оценки. Основывается на результатах обобщения мнения экспертов, хорошо знающих оцениваемого руководителя.

2. Метод тестирования. Предполагает определение профессиональных характеристик, мотивов, психологических особенностей руководителя путем использования стандартных и специализированных тестов.

3. Социологический опрос. Осуществляется путем анкетирования руководителей, коллег и подчиненных менеджера.

4. Ситуационное моделирование. Предполагает оценку потенциала руководителя на основе наблюдения за его поведением или характером принимаемых решений в процессе деловой игры или разбора ситуации.

5. Экзамен на основе программируемых и непрограммируемых схем оценки.

– профессиональные знания, опыт, образование;

– изобретательность, способность к инновациям;

– стиль управления (способность адаптировать стиль управления к ситуации);

– деловое общение (умение вести переговоры и взаимодействовать);

– способность к творчеству (творческий подход к решению поставленных задач);

– знания и информированность (владение специализированной информацией, общая эрудиция);

– профессиональные умения и навыки (решения конкретных задач, выполнения отдельных операций);

– личные качества (имидж, работоспособность, внешние данные, здоровье, вредные привычки, черты характера, психологические характеристики).

Другие методы оценки рассматриваются в параграфе 11.4.

С учетом оценки эффективности работы руководителя разрабатываются индивидуальные планы совершенствования труда менеджера. Планирование осуществляется в разрезе отдельных аспектов его труда. Так, отдельные виды работ и их рациональное распределение в течение рабочего дня, недели, месяца планируются исходя из специфики и объема реализуемых функций. При составлении индивидуального плана необходимо придерживаться определенных правил.

1. Запланированная работа должна занимать 60% рабочего дня. Двадцать процентов рабочего времени отводится на непредвиденная работу, 20% – на спонтанную активность.

2. Мелкие и незначительные работы выделяются отдельно и выполняются в образовавшиеся перерывы между делами, в периоды ожидания, в случаях непредвиденной отмены мероприятий, оставшаяся работа выполняется в конце дня.

3. В начале рабочего дня 10-15 минут отводится на уточнение того, что нужно сделать за день.

4. Важную, сложную, творческую работу следует планировать на первую половину рабочего дня. Для ее выполнения целесообразно предусмотреть возможности для работы в одиночестве.

5. Распределение работ в течение дня осуществляется с учетом индивидуального графика работоспособности.

6. В конце дня предусматривается время на проверку выполнения плана, контроль расходования запланированных затрат времен, осмысление причин отклонений и в случае необходимости определение мер к их устранению на будущее.