Окно и зеркало

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой стано­вится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-пер­вых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стрем­ление стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, который позволил добиться поистине наилучших результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти инве­стиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше.⁴⁶ Неплохой результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты за­ставили Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы его попросили привести пять важней­ших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, его ответ был весьма неожиданным: первым фактором была удача. «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в спину.»

Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходили средние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все на­стаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в нужном ме­сте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного ус­пеха, он сказал: «Первое, что приходит в голову - это удача... Мне по­везло, я нашел хорошего преемника».⁴⁷

Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководи­тели компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы спросили, что определило способность компании так последовательно принимать ис­ключительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло».⁴⁸ Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5 уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать за­слуги в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественника­ми. ⁴⁹ Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и которую не собирался распространять за пределами компании, имела необыч­ное название: «Я везучий человек». Первый параграф гласит: «Мне вез­ло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля из­менил мое предписание в 1941 и вместо того, чтобы направиться на ко­рабль, который потопили со всей командой в Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в 85 я все еще жив».⁵⁰

Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чисто­му везению. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или на­оборот, чтобы всем остальным не везло). Затем мы стали замечать су­щественную разницу - руководители компаний, которые мы использова­ли для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на невезение, со­крушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.

Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкну­лись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема - это импорт».⁵¹ Иверсон и его команда на Nucor считали им­порт Божим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимуще­ство!). Кен Иверсон видел первую, вторую и третью проблемы, с кото­рыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении.⁵² Он даже дошел до того, что публично высту­пил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действи­тельной проблемой американской сталелитейной промышленности яв­ляется технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инноваци­онных разработок.⁵³

Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, ко­торый мы начали называть окно и зеркало.

Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, дела­ют прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, что­бы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихо­рашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения ком­пании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководите­ля 5 уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой компанией». А руководитель 5 уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит под окном, и говорит: «Посмотрите на этих замеча­тельных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе сто­роны правы, конечно же. Но руководители 5 уровня никогда в этом не признаются.

Две противоположные стороны характера руководителей 5 уровня

Профессиональная воля	Скромность
Добивается исключительных результатов, основной акселератор процесса перехода от хорошего к великому.	Скромен, не ищет широкой известности, не хвастается.
Демонстрирует неколебимое стремление сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебрегает трудностями.	Действует в спокойной, последовательной манере, добивается высокого качества работы, соблюдает высочайшие стандарты, не рассчитывает на личное обаяние.
Устанавливает стандарты долгосрочного успеха компании, никогда не соглашаясь ни на что меньшее.	Реализует свои честолюбивые устремления через успех компании, а не как личный успех; выбирает последователей, способных добиться еще более выдающихся результатов.
Смотрит в зеркало, а не в окно, когда речь идет об ответственности за неудовлетворительные результаты, никогда не списывает вину на коллег, на кнетние обстоятельства или невезение.	Смотрит в окно, а не в зеркало, когда речь идет об успехе, приписывая заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению.

Дата добавления: 2014-11-25