Как достичь 5 уровня

Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили осно­вой концепции руководителя 5 уровня, на одном собрании руководите­лей высшего звена. Одна женщина, которая недавно стала руководите­лем компании, подняла руку и спросила: «Я согласна с тем, что вы рас­сказывали о переходе компаний от хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт, что, когда я смотрю на себя в зеркало, я пока не вижу в нем руководителя 5 уровня. Я добилась позиции главы компа­нии, в основном, благодаря своему честолюбию. Получается, что я не могу привести свою компанию к великим результатам, если я не руко­водитель 5 уровня?» Я ответил: «Я не знаю, насколько необходимо быть руководителем 5 уровня, чтобы добиться исключительного успеха. По­звольте мне просто привести несколько цифр: из 1435 компаний, кото­рые входили в Fortune 500 и которые мы исходно включили в нашу вы­борку, только 11 остались в окончательном списке. Всех их в период изменений возглавляли те, кого мы назвали руководителями 5 уровня».

Женщина, задавшая вопрос, некоторое время молчала, но все же спросила: «Как же стать руководителем 5 уровня?»

У меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5 уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: со­зданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.

Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5 уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, згоцентричный ли­дер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5 уровня во главе компаний.

Вторая категория людей, и я подозреваю, что их большинство, со­стоит из тех, кто может стать руководителем 5 уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчет в том, что обладают ими. При правильном подходе - самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие роди­тели, жизненный опыт, работа с руководителем 5 уровня и так далее -эти качества начинают развиваться.

Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что некото­рые из руководителей компаний, включенных в наше исследование, об­ладали значительным жизненным опытом, определившим их дальней­шее развитие. Дарвин Смит знал, что у него рак. Джо Калман пережил серьезные потрясения на войне, и особенно сильно на него повлияло изменение в предписании, сделанное в последнюю минуту, благодаря которому он остался на берегу и не погиб вместе со всей командой обре­ченного корабля.⁵⁴ Глубокие религиозные убеждения или обращение к вере также могут способствовать развитию качеств, необходимых ру­ководителям 5 уровня. Колман Моклер, например, обратился в протес­тантство, когда учился на программе МВА[20] в Гарварде (как он написал в своей книге «На грани»[21]), и стал одним из лидеров группы бизнесме­нов в Бостоне, которые собирались на специальные утренние сессии и обсуждали вопросы внедрения религиозных принципов и ценностей в корпоративную мораль.⁵⁵ У других лидеров из нашего исследования не было такого судьбоносного момента в жизни, они просто вели нормаль­ную жизнь и каким-то образом оказались на вершине, на 5 уровне иерар­хии корпоративных лидеров.

Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные руководители 5 уровня составляют большинство нашего общества. Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке руководителей, которые потенциально мог­ли бы достичь 5 уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их ис­кать. И как же? Ищите случаи достижения исключительных результа­тов, и если не удается их объяснить, то, возможно, это дело рук руково­дителя 5 уровня.

Я хотел бы представить список действий, которые позволили бы вам достигнуть 5 уровня в вашем профессиональном и личностном разви­тии, но, к сожалению, у нас нет достаточного количества материалов, чтобы создать такой список. Наше исследование извлекло из черного ящика тот факт, что руководители 5 уровня - это ключевой компонент в процессе превращения компании из хорошей в великую. Но внутри черного ящика оказался еще один черный ящик - саморазвитие лично­сти в подлинного лидера, в руководителя 5 уровня. Мы можем предпо­ложить, что находится в этом черном ящике, но это будут только догад­ки. Подводя итог, мы можем сказать, что 5 уровень - это удовлетвори­тельная, сильная, возможно, ключевая идея, которая позволяет компаниям осуществить переход от результатов хороших к результатам выдающимся. Список «10 шагов до 5 уровня», если бы он мог быть со­ставлен, подводил бы итог наших поисков.

Лучший совет, который можно дать в рамках нашего исследования, - начните применять остальные принципы, позволившие компаниям добиться выдающихся результатов. Мы пришли к заключению, что су­ществует неразрывная взаимосвязь между концепцией 5 уровня и ос­тальными концепциями, на которые опираются компании, вошедшие в наше исследование. Качества, присущие лидерам 5 уровня - огромное подспорье в претворении в жизнь других принципов, а они, в свою оче­редь, помогут вам развить качества, присущие руководителям 5 уровня. Вы можете представить себе это следующим образом: эта глава о том, что являет собой 5 уровень; последующие главы описывают, как дей­ствуют руководители 5 уровня. Активная работа с другими принципа­ми укажет вам нужное направление. Нет никакой гарантии, что, следуя этим принципам, вы действительно достигнете 5 уровня, но это хоро­шая отправная точка.

Мы не можем сказать наверняка, сколько людей имеет к тому необ­ходимые способности, и сколько из них может их развить. Даже те, кто работал над проектом и принимал участие в выработке концепции 5 уровня, не знают, могут ли они сами его достичь. Но все они были увле­чены этой концепцией и поверили в эту идею. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вуртзел и другие руководители 5 уровня стали примером для подражания, людьми, на которых хочется походить. Достигнем ли мы в нашем профессиональном развитии 5 уровня - не важно, важно то, что мы знаем, что, как и любая истина, которая способна сделать че­ловека лучше, наше маленькое «открытие» способно помочь нам всем стать немного лучше, а значит, наши усилия были не напрасны.

Основные выводы

• Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5 уровня.
• 5 уровень - это вершина иерархии, модель которой мы выработа­ли с целью создания системы или шкалы для описания способностей руководителей компаний быть подлинными лидерами. Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся челове­ческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.
• Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемни­ки добились еще более выдающихся результатов, в то время как руково­дители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих по­следователей.
• Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпа­тию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны. Руко­водители компаний, которые мы использовали для сравнения, напро­тив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность характеризуется посредственными результатами.
• Руководители 5 уровня - это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, не­взирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.
• Руководителей 5 уровня отличает усердие, которое сродни усер­дию простых рабочих - они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.
• Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смот­рят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрятся в зерка­ло» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компа­ний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное - они «смотрятся в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.
• Одна из самых губительных тенденций последнего времени - это стремление (особенно со стороны многих правлений компаний) нанимать снискавших славу, известных руководителей. Руководство компа­ний слишком часто оказывается неспособным определить руководите­лей, которые потенциально могли бы стать руководителями 5 уровня.
• Я верю в то, что потенциальных руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать; многие люди имеют все не­обходимые качества, чтобы достичь 5 уровня.

Неожиданные выводы

• Корреляция между работой известных, снискавших популяр­ность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов - отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся ре­зультатов, глава компании был выбран не из среды собственных ме­неджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководи­телей со стороны приглашали в шесть раз чаще.
• Руководители 5 уровня приписывают своей успех удаче, а не собственным заслугам.
• Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем исследовании, за нас это сделали факты, с которыми трудно не согласиться. Это эмпи­рическое, а не гипотетическое заключение.

Примечания к Главе 2

¹ David McCullough, Truman (Simon & Schuster, 1992), 564.

² Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.

³ "Darwin Smith may have done too good a Job", Business Week, August 1,1988,57; "Rae takes on the paper industry's tough lone wolf", The Globe and Mail, July 20, 1991; "Former CEO of K-C dies" The Dallas Morning News, December 27, 1995, ID.

⁴ Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 26.

⁵ Там же.

⁶ "Darwin Smith may have done too good a Job", Business Week, August 1,1988, 57.

⁷ "Darwin Smith may have done too good a Job", Business Week, August 1, 1988, 57; "Kimberly-Clark Bets, Wins on Innovation", The Wall Street Journal, November 22, 1991, AS; "Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper Company ",The New York Times, December 28, 1995; Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 101.

⁸ Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 112.

⁹ International Directory of Company Histories, (Chicago: St. James Press, 1991), Volume III, 40; "Kimberly-Clark—Aiming for the Consumer", Financial World, April 1, 1970.

¹⁰ Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 106,112; "Darwin E. Smith, 69, Executive Who Remade a Paper Company", The New York Times, December 28,1995; "Former CEO of K-C dies" The Dallas Morning News, ID December 27, 1995; Research Interview #5-E, Page 6; "Paper Tiger: How Kimberly-Clark Wraps its Bottom Line in Disposable Huggies", The Wall Street Journal, July 23, 1987,1.

¹¹ "The Battle Of The Bottoms",Forbes, March 24, 1997, 98.

¹² Item.

¹³ Robert Spector, основываясь на исследовании William W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark (Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 10.

¹⁴ Shelby Foote, The Civil War, A Narrative, Red River to Appomattox (Random House, 1975), 1040; James M. McPherson, Battle Cry of Freedom: The Civil War Era (New York: Ballantine Books, 1989), 854.

¹⁵ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 14.

¹⁶'Company. "Chronology", Gillette Corporate Type-script, 1995; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 198; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 199; Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers: The Case of Gillette (Connecticut: Praeger Publishers, 1997), 153.

¹⁷ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 159.

¹⁸ Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers: The Case of Gillette (Connecticut: Praeger Publishers, 1997).

¹⁹ Беседа автора с главой Gillette, лето 2000. «Мы инвестировали $1,5 млрд в Sensor и Mach3. Мы верили, что эти проекты были бы приостановлены, если бы поглоще­ние произошло.»

²⁰ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 158. Расчеты произведены с использованием данных CRSP.

^2[ Ibid., 254.

²² "Maxwell Relinquishes Rights to $5.5 Million Final Retirement Payment", PR Newswire, January 21,1992; "$5.5 Million Declined by Ex-Official," The Washington Post, January 22, 1992, Fl.

²³ "lacocca's Last Stand" Fortune, April 20,1992, 63.

²⁴ "Sincere Tyranny", Forbes, January 28,1985, 54.

²⁵ "Managing: Leaders of Corporate Change", Fortune, December 14,1992,104.

²⁶ "Chairman Quits Post", The New York Times, November 17,1992, D5; "Rubbermaid's Sad Succession Tale", The New York Times, July 5,1987.

²⁷ "Is Rubbermaid Reacting Too Late?" The New York Times, December 22,1996,1:1.

²⁸ Интервью в рамках исследования #7-D, стр. 17.

²⁹ Chris Jones and Duane Duffy, Media Hype Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998, 1999.

³⁰ "Did CEO Dunlap save Scott Paper-or Just pretty it up? The Shredder", Business Week, January 15, 1996.

³¹ "Did CEO Dunlap save Scott Paper-or just pretty it up? The Shredder", Business Week, January 15, 1996; "Chain Saw Al to the rescue?" Forbes, August 26, 1996; "After the Fall", Across the Board, April 1996, 28-33; "Only the Paranoid Survive", Worth Online, October 1996; Albert Dunlap with Bob Andelman, Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great (New York: Fireside, 1997), 20.

³² Albert J. Dunlap with Bob Andelman, Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies Great (New York: Fireside, 1997), 132.

³³ Компании, харизма лидеров которых становилась обузой: Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, Bethlehem Steel, R.J. Reynolds, Addressograph Multigraph, Eckerd, Bank of America, Burroughs, Chrysler, Rubbermaid и Teledyne.

³⁴ "President lacocca," The Wall Street Journal, July 28,1982,1; "lacocca Hands Over the Keys to Chrysler," Investor's Business Daily, January 4, 1993, 1.

³⁵ "lacocca Hands Over the Keys to Chrysler", Investor's Business Daily, January 4,1993,1.

³⁶ "How Chrysler filled Detroit's biggest shoes", The Wall Street Journal, September 7, 1994, Bl.

³⁷"Why Certain Stocks", The Wall Street Journal, April 13, 1995, Al; "Chrysler's New Plan: Sell Cars", Fortune, June 26, 1995, 19.

³⁸ "Will Success Spoil Chrysler?" Fortune, January 10, 1994; "Company of the year: Chrysler has the hot cars. More important, it has a smart, disciplined management team", Forbes, January 13, 1997, 82; "Daimler-Benz will Acquire Chrysler in $36 Billion Deal that will Reshape Industry", The New York Times, May 7, 1998, Al:6.

³⁹ Интервью в рамках проекта #1-А, стр. 3; #1-G, стр. 35; "A drug maker's return to

health" Business Week, April 26, 1976,38; Herman Kogan, The Long White Line: The Story Of Abbot Laboratories (New York: Random House, 1963), 249.

⁴⁰ The Upjohn Company, International Directory of Company Histories, 707. "The Medicine Men of Kalamazoo", Fortune, July 1959, 106.

⁴¹ Leigh Wilbanks, группа изучения глав компаний (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998.

⁴² По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивиден­ды реинвестированы, с поправкой на дробление акций.

⁴³ Интервью в рамках проекта #10-D, стр. 9-10.

⁴⁴ Herman Kogan and Rick Kogan, Pharmacist to the Nation (Illinois, Walgreeen Co., 1989), 236; Интервью в рамках проекта #10-F, стр. 3.

⁴⁵ Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 10.

⁴⁶ По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивиден­ды реинвестированы, с поправкой на дробление акций.

⁴⁷ Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 16.

⁴⁸ Интервью в рамках проекта #7-Н, стр. 12.

⁴⁹ Интервью в рамках проекта #8-А, стр. 4-5,9,10.

⁵⁰ Joseph F. Cullman 3^rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3"¹,1998), 1.

⁵¹ "Searching for profits at Bethlehem", The New York Times, December 25,1983, Section 3,1.

⁵² "Steel Man Ken Iverson" Inc., April 1,1986,40.

⁵³ Jeffrey L. Rodengen, The Legend of the Nucor Corporation (Florida: Write Stuff Enterprises, 1997), 71.

⁵⁴ Joseph F. Cullman 3^rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3^rd,1998).

⁵⁵ Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to Gbbal Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 78-79.

Глава 3 СНАЧАЛА КТО... ЗАТЕМ ЧТО

Дата добавления: 2014-11-25