Типи команд. 2 страница

Формуванню команди сприяє регулярний колективний аналіз таких питань:

1) підсумовування результатів функціонування групи за даними особистого контролю, який здійснюють її учасники;

2) обговорення результатів спостереження за ефективними й неефективними діями колег;

3) досягнення згоди щодо статистики ефективних та неефективних дій, пошук причин такого співвідношення, для ефективної діяльності команди необхідний стійкий емоційний зв’язок між членами колективу, відчуття єдності та взаєморозуміння.

На основі позитивного емоційного зв’язку та взаєморозуміння виникає спільність поглядів, моделей поведінки, тобто згуртованість учасників групи.

Згуртованість залежить від впливу багатьох факторів, що визначають бажання індивідів бути членом групи.

Основними факторами, що впливають на згуртованість команди, є:

- природа групи;

- механізм і процедури встановлення мети її завдань;

- організаційна культура;

- характер співробітництва та взаємодії членів команди;

- способи й методи досягнення мети п вирішення конфліктів;

- ступінь гармонійного поєднання особистісних і ділових якостей кожного з учасників команди між собою та їх адекватність загальним і цілям;

- ймовірний ступінь привабливості та вигідності участі в інших групах.

Прагнення й готовність до зміцнення єдності виявляються в тому, як оцінюють учасники групи бажані та прийняті наслідки від своєї участі в ній. Чим більші сподівання покладаються на участь в групі, тим наполегливіші прагнення до укріплення єдності буде виявляти індивід.

Створити ефективну команду можна лише за умови активної участі в цьому процесі всіх її потенційних учасників. Тому керівник на етані формування повинен проводити зустрічі з кандидатами в члени команди, щоб вияснити для себе їхні мотиви, інтереси, рівень професійної кваліфікації і схильність до певних соціальних ролей. Керівник також повинен ініціювати збори кандидатів для відкритого обговорення місії команди, ролі її внеску кожного члена в її функціонування. На зборах відбувається зближення позицій і думок учасників, що полегшує загальне розуміння особливостей команди. Фактично під час дискусій відбувається первісна ідентифікація учасників з командою, формування почуття „ми“.

Позитивний результат створення та управління командами залежить від методів, котрі керівник може використовувати для зміцнення команди. Фахівці виділяють п’ять основних методів. Кожен метод дозволяє зробити конкретний внесок у зміцнення команди та підвищення ефективності її діяльності:

1) метод катарсису дає команді можливість виразити емоційні. переживання, що є основою для досягнення взаєморозуміння;

2 ) метод каталізації нівелює індивідуальні відмінності членів групи, забезпечуючи ефективне функціонування команди як союзу однодумців;

3) метод конфронтації привертає увагу команди до її цінностей, до норм розподілу влади та впливу, що має значення в командній роботі;

4 ) метод рекомендацій дозволяє дослідити конкретну ситуацію й оцінити ступінь ефективності функціонування кожного члена команди;

5) метод теоретичного обґрунтування пропонує концепції і техніки, що довели свою корисність та ефективність в умовах командної діяльності.

Контрольні запитання

1. Дайте загальну характеристику команд.

2. Назвіть типи команд в організації.

3. Якими особливостями відрізняється ефективна команда?

4. Опишіть модель ефективної команди.

5. Що таке лідерство та управління командами?

6. Які ролі і функції покладено на управлінського лідера в управлінні командою?

7. Перелічіть фактори ефективної діяльності команд.

8. Розкрийте зміст технології побудови команд.

9. Які методи використовують для підвищення ефективності команд.

10. Назвіть особливості команди залежно від її повноважень.

Тема 4. Організаційні зміни

Зміни - це питання, які торкаються всіх організацій. На думку американських професорів Д.Коттера і Л.Шлезинжера більшість компаній і фірм повинні проводити помірну реорганізацію один раз на рік, а докорінну - кожні чотири або п'ять років.

Зміни всередині організації проходять як реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Керівники всіх рівнів управління повинні своєчасно реагувати на зміни, але ефект змін і форма реакції на різних рівнях трапляються різні.

Зміни передбачають реорганізацію організаційної структури, виробництво нової продукції і докорінні зміни у технологічному процесі. Необхідність успішного здійснення таких перемін не викликає сумніву. Але явною є необхідність успішного проведення невеликих змін, які проходять постійно - зміни в методах роботи, розміщенні устаткування, перемінах у канцелярських процедурах, призначеннях керівників і спеціалістів, перемінах посад та інше.

Можливо такі зміни не мають великого значення для організації в цілому, але вони важливі для тих конфліктних людей, кого вони безпосередньо торкаються. Оскільки окремі особистості допомагаються здійснювати цілі організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їх потенційну реакцію на зміни.

Зміни в організації передбачають зміну однієї або більше внутрішніх перемінних в цілях організації, структурі, задачах, технології і людському факторі. Проводячи зміни в організації керівник повинен пам'ятати, що всі перемінні взаємопов'язані. Для виживання організації керівництво повинно оцінювати і змінювати свої цілі у відповідності зі змінами зовнішнього середовища і самої організації. Зміна цілей для успішних організацій теж необхідна, тому що поточні цілі вже досягнуті.

Структурні зміни - одна із розповсюджених форм змін в організації. Вони необхідні коли проходять значні зміни в цілях і стратегії та суттєво впливають на людську компоненту, що є причинами опору таким перемінам. Зміни в технології і задачах приводять до зміни процесу і графіка виконання задач, впровадженню нового устаткування і методів роботи, зміни нормативів і самого характеру роботи. Ці зміни викликають, як правило, перегляд планів, потребують модифікації структури і робочої сили. З міни в людях охоплюють технічну підготовку, зміни у груповому спілкуванні, мотивацію, лідерство, оцінку якості роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формуванню груп. Для успішного проведення змін у самих працюючих, необхідно їх скоординувати з іншими змінами.

Складнощі, які викликані зміною деяких перемінних, є однією із самих складних задач управлінського персоналу, але одним із престижних завдань керівника.

Американський вчений Л. Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка складається з шести етапів ( рис. 17.2) [15, с.533-535].

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення.

Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем.

Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об'єктивно оцінити ситуацію. Посередництво повинно бути об'єктивним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін.

За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його виконання.

Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Рис. 1.15. Модель проведення організаційних змін

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода.Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу.

Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін.

Тема 6. Розвиток та проблеми управління опору змін організації в сучасних умовах

Школа людських відносин рекомендує використовувати участь працюючих в управлінні організаційними змінами, а досвід працюючих необхідно враховувати. Грейнер визначив 3 способи розподілу влади між різними рівнями організації.

1. Розподіл повноважень припускає високу ступінь участі працюючих в прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни і рекомендують їх для впровадження.

2. Односторонні дії -припускають використання законної влади для проведення змін в життя. Вони ефективні в тих ситуаціях, де підлеглі сприйнятливі до законної влади (військові частини, державні структури та ін.).

3. Делегування повноважень -відповідає ліберальному стилю керівництва, коли підлеглим надається інформація про необхідні зміни, а потім корегуються дії по їх здійсненню. Перевагами делегування повноважень є та обставина, що вони зменшують можливість опору змінам, а недоліком є якість рішень, які можуть знаходитися під впливом групової думки.

Опір змінам може стати небажаним явищем і, як свідчать дослідження, він проявляється у всіх, кого торкаються зміни. Керівництво організації повинно знати причини небажання змін у підлеглих.

Причини опору перемінам:

1. Невизначеність, відчуття втрати і переконання, що переміни в організації нічого доброго не принесуть працюючим (зросте навантаження, загроза звільнення, перевод на нижчу посаду).

2. Відчуття, що переміни приведуть до особистих втрат (автоматизація може привести до звільнення або скорочення робочої неділі, зменшать повноваження і доступ до інформації працівників).

3. Переконання, що для організації зміни не є бажаними і необхідними (реформування нічого не дає, управління стає складним, переміни торкаються в основному знайомих і друзів).

Керівники повинні усвідомити велику вірогідність опору змінам і прийняти заходи по здоланню цього опору. При цьому необхідно переконати неформальних лідерів, що зміни не погіршать їх матеріального становища.

Основними методами усунення опору є наступні:

1. Відкрите обговорення заходів і надання достовірної інформації, що допоможе співпрацівникам усвідомитися в необхідності перемін.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень, які можуть чинити опір до плануємих змін.

3. Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співпрацівники легше вписуються в нову обстановку (емоційна підтримка, додаткова професійна підготовка, надання додаткової відпустки для адаптації та ін.).

4. Переговори для забезпечення впровадження новин передбачають за допомогою матеріальних стимулів чи винагороди схилити в свій бік особу або групу, яка чинить опір (обіцяють підвищення в посаді за підтримку перемін, вищу оплату, не звільняти з роботи та ін.).

5. Кооптація означає надання особі або групі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень про проведення змін та їх здійснення (введення до складу комісії, яка аналізує запровадження нової технології, яке нове устаткування необхідно придбати).

6. Маневрування здійснюється в цілях зменшення опору перемінам і означає вибіркове використання інформації для позитивної дії на підлеглих.

7. Примушення є загрозою позбавити роботи, просування, підвищення професійної кваліфікації, підвищення заробітної плати або призначення на нову посаду з ціллю здобуття згоди на переміни.

Кожна тактика має свої особливості, переваги і недоліки. Керівник повинен оцінити ситуацію і обрати вірне рішення.

Управління стресами

Нарівні з конфліктами важливу роль в житті людей відіграють стреси. У навіть добре керованій організації виникають ситуації, які негативно діють на людей і викликають у них почуття стресу.

Надмірний стрес може стати руйнівним для особи, а відповідно, для організації. Таким чином, керівник повинен це розуміти і навчитися нейтралізувати стресові ситуації для забезпечення повної ефективності діяльності організації.

Стрес - емоційний стан організму, який обумовлений надмірним тиском на особу і згодом здійснює на неї деморалізуючу дію. Наприклад: ситуація дефіциту часу; одночасна велика кількість подій або інформації, яку не в змозі оцінити і прийняти людина; неприємна подія в родині та ін. Стрес - це обов'язковий компонент людської діяльності.

В залежності від виду і характеру стреси бувають фізіологічними і психологічними. Т ип стресу, який має відношення до керівників характеризується надмірними психологічними або фізіологічними напругами [11, с.388-389].

Фізіологічні стреси виникають, коли відбувається накопичення критичної маси утомленості від стресових ситуацій. Результати таких стресів - хвороби (виразка шлунку, мігрень, гіпертонія, болі у серці і спині, артрит, астма та ін.).

Психологічні стреси поділяються на інформаційні та емоційні. Інформаційні стреси виникають в ситуації інформаційних перевантажень, коли людина не справляється із задачами, не поспіває прийняти рішення та ін. Робота керівника, його підлеглих в стресових ситуаціях може привести до неправильного виконання обов'язків.

Керівникові важливо проявляти турботу про раціональну організацію праці підлеглих, створенню і укріпленню морально-психологічного клімату в колективі, що в значній мірі дозволить виключати стресові ситуації. Емоційні стреси проявляються в ситуаціях погроз, небезпеки, образ. Людина стає роздратованою, втрачає апетит, впадає в депресію, знижується її зацікавленість до спілкування.

Основними причинами стресу є наступні [15, с.546-547]:

організаційні фактори - перевантаження, недовантаження, неузгодженість, низька якість планових завдань;

конфлікт ролей, коли до працівника висувають суперечливі вимоги до роботи, або дають завдання, які виходять за межі його службових обов'язків;

невизначеність ролі в майбутньому, коли особі невизначені обов'язки її роботи, кому вона підпорядкована і які у неї є права;

обов'язковість, це підвищена відповідальність перед людьми, а також участь в зборах і нарадах, які насичені в організації;

відповідальність за виконання завдання, особливо в умовах невизначеного майбутнього;

постійні зміни, необхідність пристосовуватися до швидких технологічних змін, одержана нових навичок, виконання додаткових обов'язків;

взаємовідносини з підлеглими - невміння керувати критично налагодженим або незгуртованим коллективом, труднощі в опонуванні владою;

взаємовідносини з колегами - нездорова конкуренція і суперництво, недостатня підтримка колективом. труднощі в досягненні співпраці;

ненадійність робочого місця, пов'язане з побоюванням скорочення штатів, старінням, дострокової пенсії;

почуття, викликані роботою чи кар'єрою - розчарування при досягненні кар'єрної висоти, відсутність перспектив, повільне просування по службі;

вплив організації, пов'язаний з напруженим кліматом, авторитарним стилем керівництва, нестачею інформації, недостатньою участю в трудовому процесі;

зовнішній вплив, який включає: конфлікт вимог організації та сім'ї; домашні проблеми; віддача переваги роботі, ніж сім'ї; постійні відрядження.

Вказані причини можуть комбінуватися різним способом, бути гострими для керівників, які мають тиск зверху і знизу. Позитивні життєві події можуть також викликати великий стрес.

Стрес, поряд з негативним, може здійснювати і позитивний вплив, який складається в тому, що сприяє мобілізації зусиль людини для виконання роботи. Оскільки стреси неминучі, менеджер повинен навчатися управляти ними.

Управління стресами -це процес цілеспрямованої дії на персонал організації в цілях адаптації особи до стресової ситуації, усунення джерел стресу і опанування методами їх нейтралізації усім персоналом [11, с.389].

Керівники повинні навчатися управляти стресом і використовувати для цього наступні способи:

розробити систему пріоритетів в своїй роботі ( що зробити "сьогодні", "завтра", "коли настане час...");

навчитись говорити "ні", коли досягнута межа напруги, після якої неможливо брати додаткове навантаження;

налагодьте ефективні та міцні взаємостосунки з Вашим керівником, навчите керівника поважати Ваше робоче навантаження;

не погоджуйтеся з керівником, який виставляє суперечливі вимоги (не займайте агресивну позицію, просто поясните, які конкретні проблеми стають для Вас суперечливими);

повідомте керівника, що Ви невпевнені відносно ряду завдань, але не ставайте в позу скаржника;

визначте ціль своєї кар'єри, яка по Вашим самооцінкам реальна, перевірте яких здібностей і кваліфікації Вам недостає;

найдіть час кожного дня для відключення і відпочинку;

виділіть час для розслаблення, коли Ви знаходитесь під збитковим тиском;

реально дивіться на те, що можете досягти і зробити;

додержуйтеся режиму харчування і займайтеся фізкультурою.

Для досягнення високої продуктивності праці і низького рівня стресу необхідно:

визначити обґрунтований об'єм і тип роботи підлеглим стосовно їх здібностей;дозволяти підлеглим відмовлятися від доручень, якщо на це у них є достатньо підстав; чітко визначити конкретні зони повноважень, відповідальності та виробничих завдань; використовуйте стиль лідерства залежно від конкретної ситуації; забезпечте належну винагороду за ефективну роботу; частіше виступати в ролі наставника.

Однією з нагальних завдань сучасного менеджменту є пошук шляхів підвищення стресостійкості людини. Стресостійкість менеджера - це його здатність свідомо протистояти тривалому стресу. Відомо, що при тривалому перебуванні у стані навіть слабкого стресу створюється серйозна небезпека для психічного стану менеджера і його здоров'я.

Будь-яка організація має бути здатною до організаційних змін, щоб забез-

печити своє виживання та розвиток і досягти певних результатів. Тобто вона має бути адаптивною, вміти змінюватись відповідно до змін зовнішнього середовища. Адаптація – це відгук на зміни, які здатні реально або потенційно знизити ефективність поведінки системи, це відгук системи, що перешкоджає її послабленню.

Адаптивні відгуки можуть бути двох типів: пасивна та активна адаптація. Пасивна адаптація – це зміна діяльності залежно від зміни умов (зовнішнього і внутрішнього середовища). Активна адаптація – це вплив системи на зовнішнє середовища з метою підвищення ефективності. Ці два типи адаптації можна комбінувати.

Адаптація сама по собі є зміною. Зміни можуть бути швидкими і нетривалими або повільними і тривалими. Адаптивна система повинна пристосовуватись до усіх цих обставин і вдало виходити з таких ситуацій. Здатною до організаційних змін може бути організаційно досконала стру-

ктура (організація). Є різні підходи до детермінації о рганізаційної досконалості.

Тема 5 Роль керівництва в управлінні змінами

Дата добавления: 2014-11-25