Модель Е. Шейна. 1 страница

Консультант з організаційного розвитку і визнаний експерт в області дослідження корпоративної культури Е. Шейн для дешифровки і оцінки корпоративної культури пропонує використання "клінічного методу". У основі даного методу лежить розроблена Е. Шейном трирівнева модель корпоративної культури.

Цей метод за своєю суттю є суто холістичним і передбачає глибоке проникнення консультанта в роботу компані ї. Слід зазначити, аби дані, отримані в ході такого дослідження, були достовірними, члени організації повинні усвідомити вигоду для себе і своєї організації в діях консультанта, зрозуміти, що вони потребують сторонньої допомоги [63].

Аналіз зовнішніх проявів, разом з пізнанням глибинніших рівнів культури, в ході проведення індивідуальних і колективних інтерв'ю, і їх постійне зіставлення, дозволяє консультантові поступово вибудувати культурну парадигму компанії. Культурна парадигма, на думку Шейна, це свого роду ДНК культури, що описує базові представлення персоналу і дозволяє зрозуміти багато зовнішніх проявів культури.

На думку Е. Шейна, для оцінки корпоративної культури недостатньо простого опису її структури, комунікації, норм і цінностей. Справжня організаційна парадигма, за Шейном, визначається тим, яку позицію займають члени організації за базовими припущеннями (див. табл. 9.9).

Таблиця 9.9. Позиції членів організації за основними базовими припущеннями

№ з/п	Базове припущення	Характеристика
1.	Відношення до природи	як члени організації розглядають відношення організації до її довкілля - як домінуюче, підпорядковане, гармонійне або її завданням є пошук відповідної ніші?
2.	Природа реальності і правди	лінгвістичні і поведінкові правила, які визначають, що реально, а що ні, що таке "факт" і як врешті-решт визначається правда? Чи є правда виявленою? Які базові концепції часу і простору?
3.	Природа людини	що означає бути людиною і що розглядається як внутрішньо властиве їй або основне? Чи є людина за природою доброю, злою або нейтральною? Чи абсолютне людське існування?
4.	Природа людської активності	що означає для людини робити щось правильно? (на основі вищерозглянутих припущень про реальність, довкілля і природу людини). Чи означає це бути активним, пасивним, фаталістом?
5.	Природа людських взаємин	що розглядається як "правильне" у взаєминах між людьми? Чи є життя сферою співпраці або змагання - індивідуального групового або общинного? На чому ґрунтуються взаємини - на традиційній лінійній владі, харизмі або ін.?

Розкрити ці неусвідомлювані припущення Е. Шейн пропонує шляхом вивчення історії організації, прослідкувавши, якими методами вона справлялася з проблемами зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції.

При цьому він вважає, що реальну корпоративну культуру компанії неможливо описати лише формалізованими методами. Для нього дешифровка організаційної парадигми - це спільне з членами організації дослідження через індивідуальні і групові інтерв'ю, що повторюються [63].

Інтегруючи модель Г. Хофстеде з не менш популярною моделлю Е. Шейна, що передбачає рівневу будову корпоративної культури, автором отримана модель, представлена в таблиці 9.10.

Таблиця 9.10. Інтегрована модель корпоративної культури Хофстеде-Шейна

АспектиРівні	Дистанція влади	Неприйняття невизначеності	Мужність	Колективізм	Довгострокова орієнтація
Поведінковий рівень	Дотримання ритуалів поваги	Уміння і бажання планувати і дотримуватися планів	Прийняття і участь в процедурах змагань в збиток довіри до оточуючих	Прийняття колегіальних процедур обговорення і рішення	Використання стратегічних планів
Рівень цінностей і норм	Цінності і норми кар'єрного зростання і переваг	Відношення до плану і регламенту як до цінності	Цінність індивідуального успіху в збиток стосунків з оточуючими	Приналежність до групи як цінність	Відношення до довгострокового планування
Рівень світогляду	Відношення до класової структури суспільства	Сприйняття регулярності світу	Відношення до індивідуального успіху	Колективізм і патріотизм	Образ регулярного світу і прогресу; відчуття свого місця в історії

Американський соціолог Ч. Хенді запропонував свою модель для оцінки корпоративної культури, яка ґрунтується на системі розподілу влади, повноважень і відповідальності.

Існують декілька видів сил, що діють в організаціях [171:

Рис. 9.7. Модель Ч. Хенді для оцінки корпоративної культури

Залежно від того, які сили роблять переважаючий вплив в організації, формується і розвивається певна ідеологія стосунків між складовими частинами і членами організації і відповідна цим стосункам корпоративна культура.

На думку Ч. Хенді, в одній організації в процесі її еволюції можна прослідити всі типи культур. Так, на стадії зародження переважає культура влади, на стадії зростання - культура ролі, на стадії розвитку може формуватися культура завдання або культура особи. На стадії спаду може бути використаний будь-яким з чотирьох типів культур.

Знання провідного типу культури країни і організації дозволяє оцінювати сумісність культур різних країн світу, прогнозувати розвиток їх взаємодії, регулювати спірні питання, ефективно приймати управлінські рішення.

Модель базується на більш ніж 20-ти річних дослідженнях, що охоплюють понад 1500 організацій і 50 000 менеджерів. Модель використовує методику опитувальника, що складається з 60 питань, об'єднаних в 4 сегменти і 12 індексів. Опис сегментів і індексів представлений в таблиці. 9.11.

Рис. 9.8. Модель оцінки корпоративної культури Д. Денісона

Таблиця 9.11 Опис сегментів і індексів моделі Д. Денісона

№ з/п	Сегменти і індекси моделі	Характеристика

1.	Залученість:	розвиток людських здібностей, відчуття приналежності і відповідальності.
2.	Повноваження:	співробітники наділені відповідними повноваженнями, проявляють ініціативу і компетентні у виконанні своїх обов'язків; це розвиває відчуття приналежності і відповідальності по відношенню до організації.
3.	Командна орієнтація:	командний підхід для досягнення загальних цілей вважається за правильне; співробітники відчувають особисту відповідальність за виконання командних завдань; організація використовує і заохочує командний підхід.
4.	Розвиток навиків:	організація постійно інвестує в підвищення компетенції співробітників і вважає її важливим чинником успіху в конкурентній боротьбі.
5.	Послідовність:	визначення цінностей і процесів як основи стійкої корпоративної культури.
6.	Базові цінності:	персонал розділяє систему цінностей, що створює відчуття ідентифікації з організацією і визначає чекання.
7.	Згода:	співробітники в організації здатні досягти згоди з ключових питань, включаючи компроміс.
8.	Координація і взаємодія:	різні підрозділи кооперуються для досягнення загальних цілей, благо всій організації переважає над інтересами департаментів.
9.	Пристосовність:	проактивна реакція на вимоги ринку і споживача.
10.	Стимуляція змін:	організація здатна адаптуватися і змінюватися; вона залучена в кон'юнктуру ринку, швидко реагує на зміни в ній і передбачає тенденції, що розвиваються.
11.	Орієнтація на споживача:	організація розуміє і реагує на запити клієнта, а також передбачає зміни в споживчих потребах; цей чинник показує, наскільки вона зацікавлена в задоволенні потреб клієнта.
12.	Навчання:	організація демонструє сприйняття і розуміння сигналів, що поступають ззовні, і готова використовувати дану інформацію для підтримки інновації, розвитку знань і навиків.
13.	Місія (основне завдання):	визначення довгострокових пріоритетів і напрямів.
14.	Бачення:	в організації сформована чітка картина майбутнього; ця картина втілює базові цінності і мотивує співробітників, в той же час направляючи і прояснюючи їх діяльність.
15.	Стратегічний напрям:	чіткі стратегічні пріоритети, які відображають призначення організації і прояснюють, як співробітники можуть внести свій вклад до загального успіху; компанія зацікавлена в тому, аби залишити спадщину в своїй галузі.
16.	Цілі і завдання:	чіткі цілі і завдання, пов'язані з місією, баченням і стратегією, а також допомагають співробітникам виконувати їх обов'язки.

Інформація по вищезазначеним індексам збирається методом анонімного анкетування співробітників, можливий і опит клієнтів, але такі випадки рідші. Оскільки йдеться про внутрішню корпоративну культуру, думка співробітників, безумовно, є первинною.

Перед проведенням опитування необхідно визначити, які зрізи інформації необхідні для подальшого аналізу, найбільш застосовні - стать, вік і стаж співробітників, підрозділ, рівень посади і місцерозташування.

Дослідження триває один-три тижні, а звіти готуються в перебігу одного-двох тижнів з дня закінчення анкетування і є графічною презентацією результатів опитування по організації в цілому і по можливих зрізах.

Найбільш важливий етап в процесі оцінки відбувається при презентації звітів менеджменту. Завдання консультанта (зовнішнього або внутрішнього) на цьому етапі полягає у фасилітації дискусії на рівні топ-команди організації. Інформація, що міститься в звітах, дозволяє поставити "правильні" питання і формує спільну мову, на якій вони можуть обговорюватися.

Увага керівництва фокусується на сильних і слабких аспектах, виявлених порівняно з базою даних. Перші дуже важливі, оскільки є опорою тих змін, які дозволяють коректувати слабкіші результати. Після обговорення розставляються пріоритети, і формується план дій, що містить програму комунікацій для співробітників різних рівнів і підрозділів [58].

Автори розробили рамкову конструкцію конкуруючих цінностей, при цьому для виділення типів корпоративної культури використовували наступні два виміри [13].

Перший вимір відділяє критерії ефективності, які підкреслюють гнучкість, дискретність і динамізм, від критеріїв, що акцентують стабільність, порядок і контроль. Другий вимір відділяє критерії ефективності, які підкреслюють внутрішню орієнтацію, інтеграцію і єдність, від критеріїв, що асоціюються із зовнішньою орієнтацією, диференціацією і суперництвом. Континуум цього виміру тягнеться від організаційної згуртованості і узгодженості на одному краю до організаційної роз'єднаності і незалежності на іншому.

Рис. 9.9. Модель К. Камерона та Р. Куїнна для оцінки корпоративної культури

Обидва виміри утворюють чотири квадрати, кожен з яких є чітко помітним набором індикаторів організаційної ефективності (див. рис. 9.9).

Таблиця 9.12. Основні характеристики типів корпоративної культури за методикою К. Камерона і Р. Куїнна

Характеристика	Тип корпоративної культури
бюрократія	ринок	клан	адхократія
Орієнтація організації	Внутрішній фокус і інтеграція	Зовнішній фокус і диференціація	Внутрішній фокус і інтеграція	Зовнішній фокус і диференціація
Міра гнучкості	Стабільність і контроль	Стабільність і контроль	Гнучкість і дискретність	Гнучкість і дискретність
I. Конкуруючі цінності лідерства, ефективності і організаційної теорії:
o тип лідера	Координатор Наставник Організатор	Жорсткий наглядач Суперник Виробник	Посібник Вихователь Батько	Новатор Підприємець Провидець
o критерії ефективності	Рентабельність Своєчасність Гладке функціонування	Ринкова доля Досягнення мети Поразка конкурентів	Згуртованість Моральний клімат Розвиток людських ресурсів	Результат на передовому рубежі Творчість Зростання
o теорія менеджменту	Контроль сприяє рентабельності	Конкуренція сприяє продуктивності	Участь укріплює відданість справі	Новаторство виношує нові ресурси
II. Конкурентні цінності менеджменту загальної якості:
o стратегії якості	Виявляти помилки. Вимірювати. Контролювати процеси. Систематично вирішувати проблеми. Застосовувати інструменти якості.	Вимірювати потреби споживачів. Підвищувати продуктивність. Здійснювати творче партнерство. Підвищувати конкурентноздатність. Залучати споживачів і постачальників.	Наділяти повноваженнями. Створювати бригади. Залучати найнятих робітників. Розвивати людські ресурси. Забезпечувати відвертість спілкування.	Дивувати і захоплювати. Створювати нові стандарти. Передбачати потреби. Продовжувати вдосконалення.
III. Конкуруючі цінності управління людськими ресурсами:
o роль	Специаліст-адміністратор	Стратегічний бізнес-партнер	Захисник інтересів найнятих робітників	Агент зі змін
o засоби	Реінжиніринг процесів	Вирівнювання ИЯ відповідно стратегії бізнесу	Відгук на потреби найнятих робітників	Пособництво перетворенням
o цілі	Раціональна інфраструктура	Вплив на кінцевий результат	Згуртованість, відданість справі	Організаційне оновлення
o компетентність	Вдосконалення процесів; зв'язки із споживачами; оцінка сервісних потреб	Загальний досвід в бізнесі; стратегічний аналіз; стратегічне лідерство	Моральна оцінка; підвищення управлінської кваліфікації; вдосконалення систем	Аналіз систем; досвід організаційних змін; консультація і надання допомоги

Методика побудови профілів організаційної культури (ОСАІ) є досить відомою і популярною серед західних і вітчизняних консультантів. ОСАІ орієнтований на два стани організації, на поточне (реальний стан речей) і переважне (бажане).

Для опису цих станів задаються теми, які оцінюються за шкалою від А до П (кожна з шкал насичена пропозицією, що тяжіє до "авторитарного" або "ліберального" стилів мислення і стосунків). Отримані оцінки трансформуються в графік, який описує той або інший тип корпоративної культури: клан, адхократію, бюрократію (ієрархію), ринок. У яких умовах і ситуаціях можна застосовувати цей інструмент?

Адже якщо подумати, то керівник і так знає (думає, що знає), яка культура царює в його організації, навіщо тоді йому вся ця оцінка? Річ у тому, що ОСАІ, як було сказано раніше, орієнтований на зміну корпоративної культури. У своєму роді, цей інструмент дозволяє збудувати логіку рекомбінування культури, переходу з однієї її форми в іншу.

Дані автори виділили два критерії для опису "чистих" типів культур: швидкість зворотного зв'язку і міра ризику. Відповідно утворилися чотири типи корпоративних культур [18, с. 121] (рис. 9.10).

Компанії розробляють свої власні культури у відповідь на різні умови довкілля.

Рис. 9.10. Модель Т. Діла і А. Кеннеді для оцінки корпоративної культури

В табл. 9.13 відображені основні характеристики типів корпоративної культури за методикою Т. Діла і А. Кеннеді.

Таблиця 9.13. Основні характеристики типів корпоративної культури за методикою Т. Діла і А. Кеннеді

Характеристика	Тип корпоративної культури
"культура мачо"	"культура плідної праці"	"культура інвестицій"	"культура процесу"
Ступінь допустимого ризику	Високий	Низький	Високий	Низький
Зворотний зв'язок від прийнятих рішень	Швидкий	Швидкий	Повільний	Повільний
Типові види організацій, які використовують дану культуру	Будівельні, косметичні, телевізійні, підприємницькі організації, управління і консалтинг.	Нерухомість, комп'ютерні фірми, торгівля автомобілями, виїзна торгівля, магазини, крупні підприємства торгівлі.	Нафтові, авіакомпанії, виробники засобів виробництва, архітектурні фірми, інвестиційні банки, гірничодобувні і металлообробні, військові підприємства.	Банки, страхові компанії, комунальні, фармацевтичні, фінансові підприємства, багато урядових установ.
Поведінка людей, які добре приживаються або набувають репутації героя в даній культурі	У них жорсткі установки. Індивідуалісти. Визнають ризик типу "або все, або нічого". Забобонні.	Прекрасно торгують. Як правило, доброзичливі. Використовують командний підхід до вирішення проблем. Не забобонні.	Можуть довгий час терпіти невизначеність. Завжди перевіряють ще раз свої рішення. Володіють гарною технічною підготовкою. Поважають авторитети.	Дуже обережні і дбайливо відносяться до довіреної їм роботи. Організовані і пунктуальні. Уважні до кожної дрібниці. Завжди слідують встановленим правилам.
Сильні сторони співробітників / культури	Можуть швидко виконувати роботу	Можуть в короткі терміни виконати великий об'єм роботи	Можуть робити винаходи і відкриття наукового характеру	Привносять в роботу порядок і організованість
Слабкі сторони співробітників / культури	Їх нічому не навчають минулі помилки. Все в організації має короткостроковий характер. Вони ігнорують цінність співпраці	Шукають швидкі одноразові рішення. Їх завдання розраховані на короткі терміни. Більше налаштовані на дії, ніж на вирішення проблем	Дуже повільно виконують завдання. Їх організації схильні до короткострокових коливань економічного характеру	У таких організаціях часто виникають проблеми, пов'язані з оборотними коштами. Багато бюрократичної тяганини. Ініціатива пригнічується. Співробітники довго виконують утомливі завдання
Звички людей, які добре приживаються або мають репутацію героя	Модно одягаються. Живуть в престижних районах. Люблять індивідуальні види спорту, такі як теніс.	У одязі вони уникають крайнощів. Живуть в типових будинках. Віддають перевагу командним видам спорту, таким як футбол. Люблять разом випити	Одягаються згідно свого положення в організації. Їх житлові умови також відповідають їх положенню. Люблять такі види спорту, як гольф, в яких результат неясний до кінця гри. Старші члени організації грають роль наставників по відношенню до молодших	Одягаються відповідно до положення в організації. Живуть в квартирах або скромних будинках. Люблять такі види спорту, в яких можна насолоджуватися самим процесом, як наприклад, біг або плавання. Люблять обговорювати різні документи

Отже, в результаті аналізу літератури з корпоративної культури, автором узагальнено та систематизовано основні підходи та методи оцінки корпоративної культури на підприємстві (рис. 9.11).

Рис. 9.11. Узагальнена систематизація підходів та методів оцінки корпоративної культури на підприємстві

Підсумком оцінки культурного середовища, що склалося в організації, повинне стати вирішення трьох завдань. Перше завдання - ясно усвідомити (прописати, сформулювати) провідні цінності, пріоритети, установки, покликані підтримати перспективну організаційну стратегію. Друге завдання - прояснити, які культурні цінності допомагатимуть (або заважатимуть) реалізації стратегічних цілей організації. Третє завдання - оцінка наявного розриву, тобто міри відповідності корпоративної культури, що склалася, стратегії розвитку організації (бізнесу), виробленої керівництвом [15].

Корпоративна культура, що склалася, далеко не завжди сприяє ефективній роботі персоналу. Причина може полягати в тому, що культуру характеризує невисокий рівень довіри між працівниками і керівництвом, у відсутності у працівників прагнення брати на себе відповідальність, проявляти ініціативу, дотримуючись пасивної, вичікувальної позиції. Взагалі боязкість працівників проявляти ініціативу характерна для корпоративної культури більшості українських організацій.

Корпоративна культура може виступати як дієвий інструмент, що забезпечує настрій персоналу на високу продуктивність і високу якість в роботі. Формування і підтримка такої культури, яка підвищувала б віддачу від людей, що працюють в організації, сприяла підвищенню її ефективності і конкурентоспроможності, - це одне з найважливіших стратегічних завдань вищого керівництва.

Оцінювання ефективності корпоративного управління

Трансформаційні процеси в економіці України зумовили актуальність проблематики з корпоративного управління. Це пов'язано з приватизацією державної власності, відродженням різних форм корпорацій, появою нової системи суспільних та виробничих відносин між зацікавленими у діяльності цих корпорацій особами.

Актуальність дослідження ефективності управління корпораціями зумовлена не тільки неврегульованістю корпоративних відносин, але й важливістю розвитку інтеграційних процесів в економіці.

Проблеми розвитку корпоративного сектора висвітлено в різних аспектах науковцями, а саме: правове регулювання відносин, формування інформаційного поля корпорацій, управління фінансовими ресурсами корпорацій, управління розвитком корпорацій та гармонізація інтересів учасників корпоративного управління, розбудова системи корпоративних відносин, яка дозволяє повною мірою використовувати всі переваги акціонерної форми власності.

Наше завдання - зрозуміти важливість ефективного корпоративного управління, знати шляхи його підвищення та бути обізнаним у рейтингах корпоративного управління.

Фактори підвищення ефективності корпоративного управління

Система корпоративного управління - це організаційна модель, за допомогою якої компанія представляє і захищає інтереси своїх інвесторів.

Одне із завдань корпоративного управління - нагляд і контроль за діями управлінського персоналу в умовах, коли функції управління і володіння корпорацією суперечать одна одній через "розпорошеність" акціонерного капіталу [1].

За визначенням П. Кочран і С. Вартік "корпоративне управління - це захисний механізм, що охоплює багато аспектів, які стосуються концепцій, теорій і практики рад директорів. Це галузь, що концентрується на взаєминах між радою директорів, акціонерами, вищим менеджментом, регуляторами, аудиторами й іншими стейк-холдерами" [1].

У вузькому розумінні корпоративне управління полягає у забезпеченні діяльності менеджерів щодо управління підприємством в інтересах власників-акціонерів. У широкому розумінні корпоративне управління - це захист та врахування інтересів як фінансових, так і не фінансових інвесторів, що роблять свій внесок у діяльність корпорації.

Отже, корпоративне управління - це управління організаційно-правовим полем бізнесу, оптимізацією організаційних структур, побудова внутрішньо- та між фірмових відносин компанії відповідно до прийнятих цілей.

Такий погляд на сутність корпоративного управління відображає взаємозв'язок корпоративного управління та управління інтегрованими корпоративними структурами [1].

Показники оцінки ефективності корпоративного управління

Ефективність корпоративного управління визначають як результат поєднання чотирьох факторів, які застосовують відповідно до національної або регіональної специфіки: особливості національного законодавства, тип власності, органи управління, суспільний тиск. Вивчаючи їх, можна досягнути глибшого розуміння національного "регуляційного" середовища, з яким взаємодіють корпорації.

Концептуалізація корпоративного управління за цими уявленнями дозволяє дослідити та зрозуміти сили, які впливають на компанію.

Можна ідентифікувати сили, від яких залежить поведінка компанії, і розглянути суперечливі вимоги, що впливають на її діяльність. Звичайно, ці елементи постійно змінюються. Причому не існує критеріїв, за якими можна скласти "рейтинг" регуляційних законів і норм, типів власності чи суспільних традицій як джерел впливу на корпорацію [1].

Виділено три основні групи показників, які є необхідними та достатніми при оцінці ефективності корпоративного управління:

1. Показники, що відображають ступінь дотримання в компанії принципів корпоративного управління.

2. Показники, що характеризують результати фінансово-господарської діяльності компанії.

3. Показники, що відображають ризики корпоративного управління [2].

У таблиці 10.1 представлений перелік основних структурних елементів за кожною групою показників.

Таблиця 10.1. Основні складові елементи в розрізі груп показників для оцінки ефективності корпоративного управління

№	Найменування груп показників	Показники
Показники, що відображають ступінь дотримання в компанії принципів корпоративного управління	- ступінь захищеності прав акціонерів; - рівень участі зацікавлених осіб, ступінь розкриття інформації; - рівень захисних заходів від поглинання компанії; - рівень керівництва компанії; - якісний рівень проведення аудиту та формування бухгалтерської звітності.
	Показники, що характеризують результати фінансово-господарської діяльності компанії	- динаміка обсягу реалізації товарів; - динаміка прибутку від звичайної діяльності до оподаткування; - динаміка статутного капіталу; - динаміка рентабельності акціонерного капіталу; - динаміка рентабельності праці робітників апарату управління; - динаміка показника дивідендної прибутковості акції; - динаміка показника дивідендного виходу; - динаміка ринкової капіталізації компанії.
	Показники, що відображають ризики корпоративного управління	- рівень ризику "розмивання" частки акціонерів в статутному капіталі; - ступінь обґрунтованості введення трансфертного ціноутворення; - ступінь імовірності банкрутства; - рівень ризику від реорганізації компанії; - рівень ризику від зміни корпоративної структури компанії (незавершеність консолідації холдингів); - рівень ризику від відсутності представників міноритарних акціонерів у складі ради директорів; - рівень ризику, пов'язаний з участю в акціонерних товариствах держави як акціонера.

Особливості оцінки ефективності управління корпораціями. Напрямки підвищення ефективності управління корпораціями