Мамонтова С.Н. 19 страница

"Феномены индивидуальнойпсихологии личности в действительности существенно преобразуются в условияхсовместной деятельности и общения, характерных для данного уровня развитиягруппы, в которую включена личность. Индивидуально типичное в личностивыступает как социально-психологическое".4 Простой пример: вобстановке общего порядка, дисциплины, определенной чинности, которая характернадля московского метро и поведения людей в нем, даже отчаянно разнузданныеличности ведут себя прилично, совсем не так, как в какой-то компании, наулице или трамвае, их актуальная, действующая, обнаруживающаяся в даннойситуации психология несколько иная.

Приведенные рассуждения побуждаютк отказу как от крайнего релятивизма - представления о полной ситуативностипсихологии человека, так и от ортодоксального механицизма - представления,что в любой деятельности и в любых ситуациях личность проявляется ригидно,в неизменном виде. Последний в теории и практике распространен сейчас большеи должен быть преодолен, что особенно важно для повышения эффективностиуправления.

Организационно-деятельностныйподход к психологии личности в управлении. Приведенные теоретическиерассуждения важны, так как имеют прямой выход на прикладные решения проблемыличности в управлении и обеспечивают их более грамотное психологическоерешение.

Если деятельность и психологияличности взаимосвязаны, то в управлении мы имеем дело не с "чистой", неизменнойпсихологией личности, а с актуальной психологией, в которой представленыее основные особенности, с тем, что обусловлено ее деятельностью и организационнымиусловиями.

1 Петровский А.В. Личностьв психологии с позиций системного подхода. // Вопросы психологии. - 1981- № 1. - С. 57-66.

2 Там же. С.64.

3 Ломов Б.Ф. Личностьв системе общественных отношений. // Психологический журнал. -1981. - №1. - С. 3-17; Ломов Б.Ф. К проблеме деятельности в психологии //Психологический журнал. - 1981. - № 5. - С. 3-23.

4 ПетровскийА.В. Указ. соч. - С. 62.

Говоря упрощенно,конкретная личность стремится к чему-то на работе, намечает, думает, добиваетсячего-то не только в силу крочно присущих ей индивидуальных особенностей,но и под влиянием того, что ее окружает на работе, что она делает по обязанности.Это психологически объясняет, например, почему недостаточно дисциплинированныйи воспитанный сотрудник ведет себя более дисциплинированно и воспитанно,если вся обстановка в организации стимулирует это. Напротив, даже в принципедисциплинированный сотрудник в обстановке общей неорганизованности и беспорядкаможет снижать требовательность к себе, степень ответственного отношенияк делу и, расслабляясь, допускать снижение дисциплинированности. Вся нынешняяжизнь убеждает, как с изменением общей обстановки в стране миллионы людей,вроде бы не став другими, стали вести себя иначе.

Задача управления вюридическом органе и состоит прежде всего в том, чтобы создать организационныесоциально-психологические условия, которые будут оказывать мобилизующее,стимулирующее, организующее, возвышающее и развивающее влияние на персоналв целом и каждого сотрудника в отдельности.

Не менее важен учет того,что психология личности может сильно меняться под влиянием осуществляемойдеятельности, психология сотрудника, юриста - под влиянием правоохранительной,юридической деятельности.

Влияние деятельности на личностьвзаимообусловлено и зависит от степени слияния личности, деятельностии организации, что выражается в ряде феноменов актуальной (реальнофункционирующей и обнаруживающейся) психологии личности:

• в образе деятельности- совокупности представлений данного сотрудника о том, какие цели изадачи перед ним стоят в юридическом органе, какой смысл они имеют длянего, как к ним относиться, чего реально ему надо добиваться, как добиваться,какими действиями, способами и приемами, какие усилия надо прилагать, какойрезультат его удовлетворяет и пр. Нормативные, долженствующие цели, задачи,средства, способы деятельности практически всегда воспринимаются индивидуализированно,могут иметь большое или никакое значение для конкретного работника, неодинаково приниматься к реализации, исполняться и пр. Степень совпадения-несовпаденияактуальных, реально функционирующих в психологии юридического работникацелей, задач, мотивов и прочего может колебаться в большом диапазоне;

• в образе организации,являющемся продуктом социального восприятия конкретным сотрудникомсвоей организации, ее жизни, деятельности, системы управления в ней, личностируководителя. Как и при всяком восприятии, образ этот не фотографичен,а индивидуален, субъективен, пристрастен и характеризует то, как видитсясотруднику эта общность: что это такое, что она призвана' делать, что вдействительности делает, каковы ее реальные психология и мораль, каковыв действительности люди, из которых она состоит, как они относятся к организации,ее целям и как на деле участвуют в достижении их и пр.;

• в деятельностной позициии линии поведения сотрудника юридического органа - избранной им (наоснове сложившегося образа деятельности, об-

раза организации и имеющихсяиндивидуально-личностных особенностей) системы отношений к различным вопросамжизни и деятельности в юридическом органе, а также тактики поведения (каксовокупности способов и приемов их реализации и достижения поставленныхперед собой целей), которые также могут по-разному соотноситься с должными(оптимальными).

Психологическая включенностьличности в деятельность - степень психологического взаимопроникновенияличности и деятельности, личности и организации. На полюсах возможногодиапазона различий находятся: показная деятельность (квазидеятельность),характерная лишь имитацией соответствия должному и маскировкой действительногоотрицательного отношения к нему, и добросовестная, максимально увлеченная,заинтересованная, творческая деятельность сотрудника, юриста, целиком отдающегосяделу. Только последняя отражает полное слияние личности и деятельности,включение в нее всей психологии и ее потенций, и вместе с тем наиболееблагоприятное и сильное влияние ее на психологию личности, интенсивноеразвитие под ее влиянием.

Отчетливое представлениео том, каковы характеристики этих феноменов у каждого в отдельности сотрудника,непрерывная оптимизация их, достижение максимальной психологическойвключенности личности в деятельность выступают вторым стратегическии тактически значимым психологическим направлением управленческих воздействийна личность. Это реализуется в психологически и педагогически грамотнойработе с персоналом и во всем процессе текущего управления.

5.3. Личность руководителя правоохранительногооргана

Психологический анализдеятельности и функций руководителя органа правопорядка. Для того чтобыраскрыть сущность требований к личности руководителя органа правопорядка,необходимо иметь четкое представление о том, каковы его основные функции,задачи и основные структурные блоки его управленческой деятельности. Американскиепсихологи-управленцы Т. Фитцджеральд и Г. Карлсон отмечали, что руководительпредставляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует,планирует и контролирует всю деятельность подчиненных. Он независим, полонсил и способностей, ориентирован на достижение, отважен, уверен в себе.Его жизнедеятельность, энергия, жизнеспособность находятся на уровне вышесреднего. Другими благоприятными характеристиками руководителя являютсяумеренная агрессивность, настойчивость, конфиденциальность, твердость.Он должен проявлять сверхобычную компетентность в специальных профессиональныхвопросах и не иметь выраженных психоневрологических нарушений. Руководительдолжен обладать способностью к творческому мышлению, умением руководить,умением общаться с людьми, подчиненными и вышестоящими начальниками1.

Множество функций и задач,которые стоят перед руководителем правоохранительного органа, предъявляютбольшие требования к его личностным и профессиональным качествам, управленческойподготовленности.

1 ФитцджеральдТ., Карлсон Г. Как распознать потенциальные способности руководителя:Пер. с англ. // California Management Review. - 1971. - 14. - № 2. - P.18-23.

При функциональном подходек управлению А. Файоль выделяет следующие функции: планирование, принятиеуправленческого решения, организацию, укомплектование штата, эффективнуюкоммуникацию, стимулирование, руководство и контроль. Все эти функции впроцессе управления органом правопорядка должны быть реализованы.

Если понимать функцию управлениякак относительно самостоятельную часть управленческой деятельности, характеризующуюсяспецифическим содержанием, то в ее составе можно назвать: прогнозирование,организацию, регулирование, контроль1. Этот набор управленческихфункций выражает особенности управления органами правопорядка в современныхусловиях. Вместе с тем данный подход не противоречит функциональной концепцииА. Файоля.

Реализация управленческихфункций ежедневно требует от руководителя проведения множества конкретныхмероприятий и действий: совещаний, работы с документами, приема посетителейи т д. Часто эти действия называют эмпирическими единицами деятельностируководителя. Исследования показали, что все эти эмпирические единицы деятельностивключают в себя три взаимосвязанные теоретические единицы деятельности:1) познавательную деятельность, 2) деятельность по принятию решений и 3)деятельность по организации их использования. Эти теоретические единицыдеятельности отличаются друг от друга по предмету, целям, мотивам, действиями результатам.

Нетрудно сделать вывод отом, что реализация, руководителем каждой из управленческих функций проходитпосредством проведения конкретных мероприятий, каждое из которых базируетсяна познавательной деятельности, принятии конкретных решений и организацииих исполнения. Наряду с этим следует отметить, что содержание, т.е. предметно-объективноенаполнение этих видов деятельности, будет различным при реализации разныхфункций управления.

Реализация руководителемуправленческих функций связана со спецификой построения и деятельностиорганов правопорядка. К таким особенностям следует отнести: жесткие формыподчинения и внутреннего распорядка типа воинского; специальные дисциплинарныеправа руководителя; специфические условия труда сотрудников и их повышеннаяответственность за результаты деятельности. Часть работников органов правопорядка(например, следователи) обладают процессуальной самостоятельностью, чтов какой-то мере ограничивает возможности управленческого воздействия наних.

К специфике управления органамиправопорядка можно отнести экстремальность деятельности личного составаи управления им. Экстремальные ситуации заставляют принимать руководителяоргана правопорядка ответственные решения в условиях действия стрессогенныхфакторов: дефицита времени, недостатка информации, опасности, повышеннойответственности за жизнь и здоровье граждан, сотрудников и др.

Психологические особенностиличности руководителя органа правопорядка. Опрос значительного числаруководителей и рядовых работников органов правопорядка позволил составитьранжированный обобщенный ряд качеств, который характеризует важнейшие требованияк эффективно работающему руководителю.

1 Теория управленияв сфере правоохранительной деятельности. // Под ред. проф. В.Д. Мал-кова.- М., 1990. - С. 126-127.

Анализ основных требованийк личности руководителя позволяет разбить их на несколько составных частейили блоков. Прежде всего следует отметить качества, отражающие функционально-ролевыетребования к руководителю, направленные на успешное исполнение им своихдолжностных обязанностей (например, компетентность, умение видеть перспективув работе правоохранительного органа, умение руководить и др.).

Ко второму блоку относятсякоммуникативно-деловые качества руководителя (знание подчиненных,умение работать с людьми, психологическая совместимость с коллегами и др.).

Третий блок образуют нравственно-этическиетребования к личности руководителя органа правопорядка (порядочность,обязательность, трудолюбие, честность, добросовестность, этичность в поведениии др.).

Опрошенные также назваликачества, которые, по их мнению, являются противопоказаниями к занятиюруководящей должности: отсутствие управленческой подготовленности ипрофессиональная некомпетентность; высокомерие; грубость и хамство; эгоизм;беспринципность в работе; нерешительность; подобострастие перед вышестоящиминачальниками; незнание подчиненных; злоупотребление властными полномочиямии правами; мелочная требовательность и придирчивость.

Можно говорить о психологическомпотенциале руководителя органа правопорядка, обеспечивающем эффективностьего деятельности и реализации управленческих функций. Структурно такойпсихологический потенциал руководителя образуется из: 1) индивидуальнойуправленческой концепции; 2) управленческой подготовленности; 3) морально-психологическихкачеств; 4) познавательных и интеллектуальных качеств; 5) управленческихспособностей; 6) эмоционально-волевых качеств; 7) коммуникативных качеств.

/. Индивидуальная управленческаяконцепция руководителяоргана правопорядка представляет собой субъективное, личностное видениесистемы основных управленческих проблем, способов воздействия на подчиненных,трудностей в организации деятельности работников и личного труда. В сформированномвиде она раскрывает личностный смысл деятельности руководителя, оказываетвлияние на мотивацию управленческого труда, постановку конкретных служебныхи жизненных целей.

2. Управленческая подготовленностьвключает в себя знания, навыки и умения, позволяющие эффективнорешать различные управленческие задачи. Важным элементом ее является психологическаяподготовленность, направленная на совершенствование работы с личным составом,эффективное взаимодействие с подчиненными, бесконфликтное воздействие наих поведение и обеспечение формирования руководителем благоприятного управленческогоклимата в организации.

3. Морально-психологическиекачества отражают нравственные обязательства и этические нормыповедения руководителя органа правопорядка. Речь идет о должном и необходимомповедении с точки зрения нравственности, управленческой этики, конкретныхнорм морали, гуманного отношения к другому человеку. Нравственную основуповедения сотрудника составляют следующие морально-психологические качества:чувство профессионального долга; профессиональная честь; справедливость;принципиальность; честность; порядочность; сочувствие и сопереживание;мужество; установка на соблюдение законности и служебной дисциплины; чувствотоварищества; гуманность и сострадание по отношению к потерпевшим от преступленийи тд.

4. Познавательные иинтеллектуальные качества. Известно, что хорошо развитые качествавосприятия и внимания позволяют руководителю получить достаточную информациюо специфике функционирования органа правопорядка, складывающейся криминогеннойобстановке, особенностях личности сотрудника и конкретного профессиональногоколлектива. Профессиональная память руководителя на лица, внешность человека,числа (например, даты рождения), имена, отчества, фамилии и т.д. позволяютэффективно общаться с подчиненными, формируют у них благоприятное отношениек нему. Продуктивное мышление руководителя характеризуется такими качествами,как гибкость, широта, критичность, быстрота, сообразительность, про-гностичность,эвристичность и др.

5. Управленческие способности,К числуосновных относятся организаторские и педагогические способности руководителяправоохранительного органа.

Организаторские способностируководителя правоохранительного органа включают в себя умения: познаватьсамого себя; познавать людей по неполным данным; устанавливать и поддерживатьпсихологический контакт с окружающими людьми; изучать людей в их повседневнойдеятельности; оказывать на людей управляющее воздействие; пользоватьсявластными полномочиями и др. В содержание педагогических способностейобычно включают: педагогический такт; психологическую наблюдательность;интерес к работе с людьми; умение проектировать личность подчиненного,видеть перспективы ее развития; умение объективно оценивать уровень обученностии воспитанности подчиненных; умение мастерски владеть речью и др.

6. Эмоционально-волевыекачества. Работаруководителя связана со стрессами и отрицательными переживаниями. Средистресс-факторов, связанных с деятельностью руководителя, часто называют:большую загруженность работой и отсутствие свободного времени; сложности,связанные с вхождением в новую должность руководителя; повышенную ответственностьза принимаемые решения; ощущение руководителем несоответствия между тем,что должен, что хотел бы, и что реально делает; необходимость часто идтина компромиссы во имя сохранения служебной карьеры; угрозу авторитету руководителя;недостаток обратной информации о деятельности подчиненных; неудовлетворительныеотношения с вышестоящим начальством и подчиненными; неопределенность должностногороста; неблагоприятный социально-психологический климат в профессиональномколлективе и др.

Основное правило преодолениястресса заключается в умении руководителя преодолевать неприятности, неотноситься к ним пассивно, одновременно не впадая в озлобленность, обвинениедругих и не накапливая примеры несправедливости судьбы. Реакция на стрессдолжна быть осмысленной и взвешенной. Нельзя руководителю поддаваться первомуэмоциональному импульсу, следует быть выдержанным и хладнокровным, смотретьна окружающий мир реалистично и так же реалистично действовать. Руководителюследует обращать внимание на развитие у себя таких эмоционально-волевыхкачеств, как решительность, настойчивость, самообладание, эмоциональнаяуравновешенность; выдержка, выносливость, осмотрительность, хладнокровие,уверенность в своих силах и др.

7. Коммуникативныекачества. Исследованияпоказали, что существуют коммуникативные качества, способствующие эффективностиделового взаимодействия руководителя с сотрудниками: организованность;уверенность; независимость; скромность; установка на сотрудничество с подчиненными;готовность к помощи; сочувствие; обязательность; владение техникой общения;чуткость; отзывчивость; заботливость; справедливость; искренность в общении;активность в совместной деятельности; общительность; последовательность;тактичность. Затрудняют деловое взаимодействие следующие качества: скептицизм;застенчивость; покорность; сверхконформность; переоценка своих возможностей;агрессивность; стремление к доминированию; самодовольство; обособленность;вспыльчивость; обидчивость; недоверчивость; подозрительность; робость;грубость; снисходительность; замкнутость; скрытность.

Проявление коммуникативныхкачеств руководителем связано с теми или иными качествами подчиненных.Для сотрудников с повышенным уровнем притязаний, стремлением к доминированию,высокой самооценкой более подходят отношения партнерства и ненавязчивоговлияния. Для тех работников, кто обнаруживает явно завышенные (порой необоснованные)притязания, агрессивность, снисходительное отношение к сослуживцам, лучшеизбрать тактику удержания на расстоянии и формирования преимущественноофициальных взаимоотношений.

Рассмотренные качества необходимоизучать при оценке соответствия руководителя занимаемой должности, прииндивидуальной работе с ним, при его подготовке в образовательных учреждениях,при отборе кандидатов на вакантные должности, при зачислении перспективныхработников в резерв на занятие должностей руководителей.

5.4. Психология стиля и методовруководства персоналом органов правопорядка

Понятие о стиле руководстваи определяющих его факторах. Чаще всего под стилем руководства понимаютсовокупность типичных и устойчивых методов воздействия руководителя наподчиненных с целью реализации управленческих функций. Вместе с тем в стилеработы проявляются личностные

особенности руководителя,субъективное понимание им системы управления органом правопорядка и своегоместа в обеспечении эффективной деятельности подчиненных. Поэтому можносказать, что стиль - это типичный для руководителя правоохранительногооргана образ мыслей, поведения и деятельности при решении им управленческихзадач, эффективном управлении персоналом. Выделяют три группы факторов,определяющих стиль руководства подчиненными:

1) личностные особенностируководителя как субъекта управления (его индивидуальная управленческаяконцепция; ценностные ориентации; управленческая подготовленность; профессионально-должностнаяпозиция; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);

2) характеристики объектовуправления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);

3) системно-организационные,или управленческие, факторы (пример стиля работы вышестоящегоруководителя; степень организационной "свободы" руководителя в выполнениисвоих полномочий; сложившаяся в организации система делегирования полномочий;управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедурыпринятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач исложившейся обстановки).

Решающую роль в детерминациистиля работы руководителя занимает индивидуальная управленческая концепция,т.е. его субъективное отношение к различным методам воздействия наподчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французскийфилософ и мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал: "...если хочешь управлять людьми,не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними". Эта мысль Монтескьеуказывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научнообоснованного подхода в управлении людьми.

В науке существуют три основныетеории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории X иY (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).

Содержание теории X:

• большинство сотрудниковне любят работу и стараются по возможности избегать ее;

• большинство сотрудниковнеобходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное,экономическое и психологическое давление;

• большинство сотрудниковпредпочитают быть исполнителями и избегают ответственности.

Содержание теории Y:

• работа являетсяжеланной для большинства сотрудников;

• сотрудники способны к целеустремленностии самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достиженияцелей;

• сотрудники стремятся кответственности и самостоятельно принимают решения в пределах своей компетенции;

• заинтересованность работниковзависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.

Содержание теории Z:

• необходима заботао каждом сотруднике организации;

• необходимо привлекать сотрудниковк процессу подготовки и принятия управленческих решений;

• целесообразно обеспечиватьпериодическую ротацию кадров.

Практика и научные исследованияпоказали явную выигрышность теорий Y и Z по сравнению с теориейX. Опора руководителя на теории У и Z ведет к формированию у негоэффективного стиля управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительныхрезультатов в деятельности органа правопорядка.

Американские исследователиР. Блейк и Дж. Мутон доказали, что эффективная работа с подчиненными зависитот сочетания в стиле руководства двух переменных: внимания к службеи внимания к людям. Они считают, что хороших результатов в управленииможно добиться, обеспечивая сбалансированное внимание на служебных (производственных)результатах и одновременное поддержание позитивного морально-психологическогонастроя людей.

Кроме того, в индивидуальнойуправленческой концепции руководителя органа правопорядка должно найтиопределенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческихролей (табл. 5.1).

Стиль руководства долженбазироваться на оптимальном учете каждой из управленческих ролей, не допускаячрезмерного "застревания" на какой: либо одной из них и учитываяконкретную складывающуюся обстановку в деятельности органа правопорядка.

Часто типология стилей руководстваидет по пути выделения трех их разновидностей: авторитарного, демократическогои либерального. Данная классификация носит общий ориентирующийхарактер. Реальное проявление стиля, как показывают практика и научныйанализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными,структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочийруководителя органа правопорядка.

Характеристика основныхметодов воздействия руководителя правоохранительного органа на подчиненных.Анализ практики управления персоналом органов правопорядка позволяетвыделить пять основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властногопринуждения базируетсяна применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных,в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждениянеобходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных,работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с темпринуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даженеумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиватьсямотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потереинициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятиярешения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном наметоде принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельностии качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системеметодов воздействия на подчиненных,

а поэтому должен применятьсяруководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологическиххарактеристик работников.

Таблица 5.1. Управленческиероли (по Г. Минтцбергу)

Категория

Роль

Характер роли

Межличностныероли

1.Номинальный начальник

Символюридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности(например, подписание документов, прием посетителей и т.д.)

2.Лидер

Стимулируетподчиненных на достижение цели

3.Связник

Служитзвеном в вертикальной (а также горизонтальной) цепи обмена информацией

Информационныероли

4.Нервный центр

Собираетнесистематизированную информацию, принимает все типы информации

5.Распространитель

Передаетотобранную информацию подчиненным

6.Представитель

Передаетотобранную информацию во внешний мир

Решающиероли

7.Предприниматель

Проектируети начинает изменения внутри организации

8.Ликвидатор нарушений

Принимаеткорректирующие меры в случае отклонений в организации и в нестандартныхситуациях

9.Распределитель средств

Решает,кто должен получить ресурсы

10.Посредник

Участвуетв переговорах с другими сторонами, чтобы защитить интересы организации

2. Метод вознаграждения(поощрения). Сущностьего заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанномна объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применениевознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил:индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам;гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениямив работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя органаправопорядка возможно применение 12 способов вознаграждения:

• деньги (материальное вознаграждение);

• одобрение поведения и деятельностиподчиненного;

• признание эффективностислужебных действий;

• предоставление свободноговремени;

• предоставление любимойработы;

• способствование профессионально-личностномуросту;

• продвижение по служебнойлестнице;

• предоставление самостоятельностив работе;

• учет личных интересов работника;

• достижение взаимопонимания;

• ценные подарки (призы);

• представление к правительственнымнаградам и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера (харизмы)основываетсяна позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностейруководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификацияподчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилюдеятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя,как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающеговоздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведениясвоего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристикличности руководителя органа правопорядка относят: энергичность поведенияруководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солиднуювнешность; независимость характера; отличные риторические способности;достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищениясо стороны окружающих и др.

4. Метод влияния черезучастие подчиненных в управлении. Привлечениеработников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов ипринятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняетсямотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников,они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит ихслужба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлениииграет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

5. Метод убежденияоснован на логике и аргументации руководителем своей точки зрения.Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивациюповедения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности впроцессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всяческиих развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависитот двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным инеумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного,проявление эмпатии и терпения в беседе с ним являются хорошими предпосылкамиэффективности убеждения. Американский профессор психологии К. Дэвис предполагаетдевять правил эффективного слушания (прочитав очередное правило, на минутупрервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, каквы пользуетесь только что прочитанным правилом):

Дата добавления: 2014-11-25