Мамонтова С.Н. 21 страница

Сказывается то, как развитыи развиваются у сотрудников коммуника-1 тивные способности иумения: общительность, доступность, умение слушать и быстро схватыватьсуть сообщения, быстро и правильно решать, кому передать информацию, умениехранить и быстро находить нужную информацию, четко, ясно и кратко передаватьсообщение и др.

Срывы могут возникать и из-заперегрузки отдельных точек, лиц в коммуникативных сетях, превышающей ихпсихологическую пропускную способность.

Психологические вопросыповышения качества информационного обмени. Можно с уверенностью утверждать,что качество сообщаемой информации в немалой степени зависит от психологиилюдей и групп, обеспечивающих ее добывание, переработку и передачу. Информация- это всегда знание и понимание. Чем сложнее процессы и явления, информациюо которых надо получить, тем больше шансов ее бедности и искажения, чтов полной мере относится и к информации, которая нужна в юридической работе.Понять'; разобраться в оперативной обстановке, ситуации, поступке, собеседнике*,1психологиигруппы и прочем - дело сложное. Чтобы улучшить его, следует целенаправленноразвивать у сотрудников профессиональную наблюдатель1ностьи память, считаться с закономерностями восприятия социальных обь* ектов,уметь интерпретировать наблюдаемые психологические феномены (из рассказаследователя: "Создавалось впечатление, что она искренне сожалеет о смертимужа. Однакд я почему-то не верил ее словам. Почему она казалась мне н*такой, за какую хотела себя выдать? Голос! Он и до сих пор у меня звучитв ушах*, почти на одной ноте, как-то монотонно, сухо, слова лаконичны.Таким не бывает голос женщины, потерявшей любимого мужа. О своих сомненияхя доложил руководителю группы"), развивать общий интеллект и профессиональноемышление.

1 Киллен К.Вопросыуправления. - М., 1981. - С. 78-79.

Для познания социальных объектов,групп людей должна анализироваться вся совокупность информации о них иотдельный факт, который тоже может иметь значение. Что можно сказать, например,о зоологе, который, изучая животных, предварительно пропускает их черезмясорубку, а потом последовательно исследует каждую клеточку отдельно?Даже цифры, имеющие почти магическое влияние на людей, и то надо оцениватьпо совокупности данных и сопоставлений. Скажем, в каком-то городском отделевнутренних дел в позапрошлом году было 1000 преступлений, из которых 22%(220 случаев) - хулиганство. В прошлом году общее число зарегистрированныхпреступлений снизилось до 800, но доля хулиганства в них составила 25%.Судя по процентам, дело с хулиганством ухудшилось, но в действительностиих стало 200 случаев. Правильная оценка информации должна была быть такой:общее число преступлений сократилось, сократилось и хулиганство, но сократилосьоно в меньшей степени, чем общая преступность. Другой факт: в одной областичисло преступлений за год равно 5000, в другой - 8000. Казалось бы, положениедел во второй области хуже. Однако численность населения второй значительновыше. Если подсчитать число преступлений на 10 000 населения, то оказывается,что в первой оно равно 90, а во второй - 70, и вывод о состоянии преступностив них противоположный.

Исследования и опыт свидетельствуют,что при передаче информации часть ее качественно меняется, появляются искажения,и чем длиннее цепочка передающих ее людей, тем больше искажений можно ждать.Конкретные цифры: при устной передаче информации от руководителя до рядовогосотрудника абсолютно без искажений в среднем доходит только 20-25% информации,а обратно (по инстанции) - только 10%. Информация по вертикали управленияискажается больше, чем по горизонтали (равными по должности). Негативнаяинформация при передаче вверх практически всегда приукрашена. Информация,как вода, легче движется вниз, чем вверх.

Специалисты утверждают, чтосистема коммуникаций склонна искажать информацию в направлении, увеличивающемвероятность получения вознаграждения и уменьшающем вероятность получитьнаказания. Информация, особенно негативная, более опасна для докладывающих,чем при горизонтальном информационном обмене. Искажения резко увеличиваютсяпри обостренном реагировании начальника на чем-то не понравившуюся емуинформацию. Каждый начальник получают ту информацию, которую без боязнипередают ему подчиненные. Вопрос осложняется тем, что сами начальники,имея "над собой" других, поступают порой так же. Им иногда выгодно закрыватьглаза на явные искажения, делать вид, что верят лжи или не знают правды.Поэтому чем выше должность начальника, тем с большей критичностью он долженотноситься к получаемой информации и.вместе с тем он вынужден пользоватьсяею в своей работе. Практически единственный выход Для начальников всехрангов: почаще выезжать на места, отказываться от кабинетного стиля работы,стремиться лично наблюдать события, строго взыскивать с тех, кто намеренносдерживает информацию или искажает ее.

Еще большие искажения вносятсяв информацию преднамеренно из-за конфликтных отношений, недружелюбия членовколлектива, нездоровой конкуренции, карьеристских соображений, умышленногосдерживания или непредставления информации и т.п. Все это подтверждает,что информация не просто транслируется, передается, а выступает проявлениемосознанного

поведения людей, а поэтомуформируется под влиянием их отношений, интересов и мотивов. В подобныхслучаях с искажениями можно бороться только улучшением подбора кадров,морально-психологической подготовки сотрудников, воспитанием организационнойкультуры и решительными мерами при выявлении отрицательных фактов.

Использование психологическойинформации в управлении. Психологической информацией надо владеть и активноиспользовать ее и в управлений и деятельности каждого сотрудника. Можновыделить значимость информированности о социально-психологической обстановкев регионе, особенно о криминальной. В некоторых исследованиях полученыданные, свидетельствующие, что изменения в ней предшествуют изменениямв оперативной и криминальной обстановке. Поэтому, владея достоверной информациейоб изменениях, можно упреждать, например, рост или всплески преступности,принимая превентивные меры.

Сбор психологической информациии ее достоверность зависят от профессионально-психологической подготовленностиперсонала, использования помощи юридических психологов, применения социологическихи психологических методов (массового опроса, включенного психологическогонаблюдения, психологического анализа писем, жалоб и заявлений, уголовныхдел и др.).

5.8. Психологическиеаспекты управленческих воздействий и решений

Управленческие воздействия.Создание самой организации, совершенствование организационного порядка,его ценностно-целевой подструктуры организационных отношений, информационно-коммуникативнойподструктуры, управление всей повседневной деятельностью правоохранительногооргана возможны лишь при активном воздействии на него и его персонал субъектауправления, руководителя, с привлечением к этой работе и других руководителейи сотрудников. Необходима подструктура, которая именуется подструктуройуправленческих воздействий. Управленческие воздействия - это особые"рабочие орудия", "инструмент" в руках субъекта управления. Чтобы успешноуправлять, ему нужно использовать весь арсенал управленческих воздействий,умело подбирать нужные, правильно их сочетать.

Система управленческих воздействий- сложная структура. Вся нормативно-правовая основа построения и деятельностиправоохранительного органа, его оргштатное расписание, материально-техническиевозможности, получаемые от вышестоящих органов, и другое занимают определенноеместо в ней. Все постоянно присущие правоохранительному органу особенности,как и события в обстановке, содержат в себе многочисленные импульсы, которыетак или иначе оказывают регулирующее воздействие на личный состав и каждогосотрудника. Активно и существенно воздействуют и психологические факторыкак внутри правоохранительного органа, так и вовне. Так, воздействие оказываютморально-психологический климат в коллективе, настроения, традиции и обычаи,групповые нормы, авторитет и репутация руководителя и многое другое. Можносказать, что любая причина, так или иначе влияющая на жизнь и деятельностьперсонала, любой фактор могут и должны использоваться как средство воздействияна внутренние и внешние дела правоохранительного органа.

Таким образом, в каждом правоохранительноморгане всегда имеется система воздействий, выраженная в комплексе факторов,оказывающих на него свое влияние. В систему же управленческих воздействийона превращается, когда осмыслена субъектом управления, создан комплексблагоприятно влияющих факторов, устранены или ослаблены отрицательно влияющиефакторы. Эту работу руководителя и привлекаемых к управлению лиц иногдасравнивают с работой садовода, который, работая на всей территории садовогоучастка, старается подобрать качественную рассаду, но понимает, что этогомало. Он непрерывно, трудолюбиво и заботливо создает благоприятные условиядля выращивания и созревания нужных ему культур: улучшает почву, удобряетее, поливает, выбирает солнечные или теневые места, подпирает, ограждает,обрезает и пр., - и одновременно борется с отрицательно влияющими - сорняками,вредителями и болезнями растений, чрезмерно затеняющими сооружениями иветками, пасынками, повреждениями коры и т.п.

Воздействие через созданиеблагоприятных условий - в этом мудрость и гуманность управления. Нетолько и не столько руководитель, сколько условия должны побуждать и принуждатьработников действовать энергично и трудолюбиво. Осуществляя управление,руководителю и другим лицам, участвующим в управлении, надо постоянно создаватьи совершенствовать систему управленческих воздействий, используядля этого все, что оказывает влияние на персонал, и создавая максимальноблагоприятные предпосылки для добросовестной и успешной работы. В этоми главный смысл всей организации управления, и главная ответственностьруководителя. Полезно помнить, что стиль и методы работы руководителяне только применяются ими, но и формируют их. Только описанные выше подходымогут помочь стать руководителю подлинно цивилизованной и полноценной личностью,уважаемой и авторитетной, успешной в своих делах.

Управленческие решения иих психологические аспекты. Важнейшим средством приведения в действие какой-тосилы, фактора, условия, проявлением не только воли, но и ответственностии заботливости руководителя управляющей подсистемы выступают решение ипроведение его в жизнь, воплощение в действие, изменение во внутреннейи внешней обстановке. В широком понимании решение - это выбор цели и способаее достижения. Управленческое решение - решение, принимаемое субъектомуправления в целях управления и реализации присущих ему функций.

Управленческое решение вопределенном смысле - психологический феномен, ибо оно есть продукт сознанияруководителя и других субъектов управления. С другой стороны, в системахсоциального управления оно адресовано людям, призвано привести их в движение,изменить осуществляемые ими действия или привести к изменениям в их психологии(решения, ориентированные на изменение общественного мнения, разрешениеконфликта, установление психологического контакта, формирование элементовправовой психологии и пр.). Поэтому разговор о психологических аспектахуправленческих решений не искусственно пристегнут к волеизъявлению, выраженномув управленческом решении.

К системе психологическихфакторов, влияющих на управленческие решения в правоохранительных органах,относятся:

• психологические особенностиличности самого руководителя. "Существует опасный миф об объективностии научной обоснованности вариантов сложных решений. Этот миф удобен длянекоторых недальновидных консультантов различных фирм. Иногда он удобени для некоторых руководителей, пытающихся переложить на других или на ЭВМответственность за принятое решение. Именно человеческий, а не математическиеи машинные аспекты, является основным в процессе принятия решения. Именнона этих аспектах следует основывать критерий проверки практической ценностиметодов принятия решений"1. А.И. Китов даже говорит о "личностномпрофиле" их2. На управленческие решения влияют особенности всехпсихологических сфер личности, психические состояния в момент их принятия,управленческая концепция и позиция. Например, неустойчивость руководителяк риску и грузу ответственности, желание действовать только наверняка,исключить промахи приводят к преобладанию в комплексе его решений стандартных,осторожных, половинчатых решений. Очевидно, что и управление, реализуемоеим с помощью таких решений, не может быть оптимальным;

• социально-психологическиеособенности действий, стиля управления вышестоящих управленческих органови руководителей. Эта группа весьма представительна и сильна по своимвлияниям. Причина некачественных, не отвечающих обстановке, даже совершенноформальных решений - прямое или психологическое давление на руководителя"сверху". Сказываются и влияние примера вышестоящего руководителя (емувольно или невольно начинают подражать), прямые указания, традиции и обычаив иерархии управления, настроения, господствующие во всей ее вертикали.Отрицательно сказывается обилие указаний сверху. Порой их так много, чтодля самостоятельных размышлений у руководителя не остается времени. Частьих вообще начинает работать по указаниям, а собственных решений приниматьмало, работать безшганово ("Зачем придумывать себе еще работу", "Зачемпланы? Все равно дадут указания, что делать, и планы сорвутся"). Практическив каждой иерархически построенной системе управления царит своя психологическаяатмосфера, сказывающаяся на том, как работает руководитель на определенномуровне, ступеньке ее, какие решения он принимает и как. Каждому руководителю,имеющему в своем подчинении других, следует задумываться, а какой примерон им подает, что они перенимают от него и если среди них распространеныопределенные недостатки - то не зеркало ли это его собственных. Глядя внего - смотрись в себя;

• социально-психологическиеособенности обстановки на обслуживаемой территории. Для руководителяправоохранительного органа их влияние очевидно и сильно. Многие решенияпринимаются им под давлением обстоятельств. Большинство текущих управленийдиктуются событиями в оперативной и криминальной обстановке;

• психология руководимогоколлектива, событий в нем, отдельных личностей. Эта группа факторовтакже не нуждается в пояснениях.

1 ЛаричевО.Н. Наука и искусство принятия решений. - М., 1979. - С. 188.

2 Китов А.И.Психология управления. - М., 1980. - С. 330.

На решения влияют и объективныефакторы деятельности правоохранительных органов: отсутствие вполне четкихграниц области проблем, по которым приходится принимать решения; насыщенностьпроблемами, много-профильность проблем; неопределенность, трудная предвидимостьзначительной части событий и проблем; большое число факторов, порой трудноподдающихся оценке; конфликтный характер событий и их экстремальность;динамичность событий и дефицит времени; высокая степень риска и ответственности;правовая регламентация решений; недостаточная определенность последствийи трудность их оценки и др.

Одна из категорий управленческихрешений - коллегиальные решения, где субъектом решений выступаетгруппа. В принципе они бывают лучше личных, но не всегда, да и в ходе текущегоуправления они менее применимы. Некоторые руководители, не по уму занимающиевысокие должности, порой прибегают к таким решениям, чтобы, укрывшись заними, оставить себе лазейку для оправданий в случае неудачи. Некто образносказал про такие решения: "Ни души, чтобы проклять, ни тела, чтобы высечь!".

Подготовка и принятиетекущих управленческих решений, даже принимаемого быстро, протекаеткак процесс с характерными стадиями, имеющими психологические особенности,трудности, условия протекания и критерии оптимальности. Рассмотрим основныеиз них.

Первый этап - выделениеуправленческой проблемы и принятие ее для решения. Необходимость подготовкирешения возникает с возникновением проблемной управленческой ситуации.Восприятие ее как проблемной и требующей вмешательства определяется целемотивационнымиустановками руководителя правоохранительного органа и других лиц, участвующихв управлении. Что они выделяют для решения, какие проблемы для них значимы- это зависит прежде всего от того, к чему они стремятся в управлении,чего хотят добиться, какие мотивы преобладают в их деятельности. Каждоерешение должно побуждаться социально и профессионально зрелым мотивом.Недопустимо подчинение их узко личным мотивам (продвижение по службе, повышениеличного престижа, желание понравиться вышестоящему начальству, стремлениезастраховаться на случай неприятностей, сведение счетов с кем-то неугодными пр.). Среди проблем для решения обязательно должны быть и психологическиепроблемы, особенно внутри органа (морально-психологический климат, взаимоотношения,отношение к службе, цели и др.).

Вслед за этим осуществляетсяизучение проблемы - второй этап. На этом этапе уясняются и оцениваютсяпроблема, ее суть, определяющие ее факторы, ее влияние на законность иправопорядок, срочность решения и др. Познавательная сложность ее - в выявленииподлинных причин проблемы, которые к тому же обычно бывают не единичны,а комплексны. Примитивность познания приводит к принятию решений, которые,как стрела, скользнувшая по поверхности никелированного шарика, отскакиваютот проблемы, задев ее лишь краешком, не проникнув вглубь и не решив.

Третий этап - четкое уяснениецели решения и определение того результата, в который она должна быть воплощена."...Если цель управления не известна, - пишет специалист в областиуправления правоохранительными органами С.Е. Вицин, - управление системойне имеет смысла... Цели определяют содержание управления. Именно потому,что управление есть целесообразная деятельность, центральное место в управлениизанимает определение целей, которое является исходным пунктом всего процессау правления"1.

1 Вицин С.Е.Системный подход и преступность. - М., 1980. - С. 21.

Четвертый этап - разработкавариантов решения и выбор наилучшего из них. По существу это технологияразработки версий, только управленческих, и последствия ее упущений сходны.Пример: в одном из районов Мо^ сквы за восемь месяцев было совершено около40 краж из квартир. Руководитель органа внутренних дел решал задачу, какобычно: выезд на место происшествия, осмотр, выявление примет лиц, которыемогли совершить кражи, разработка оперативно-следственных версий, проверкаих. Но преступники оставались неуловимыми. Глубоко проанализировав все40 случаев, один из руководителей ГУВД г. Москвы, пришедший на помощь снесколькими опытными сотрудниками, заметил закономерность: кражи совершались,как правило, в новых домах, спустя один-два месяца после их заселения.Был сделан вывод: очередные кражи могут быть совершены в течение 7-10 днейв двух недавно заселенных домах. Было принято решение взять их под наблюдение,и в течение трех дней преступники были задержаны. Оказалось, что "секрет"их неуловимости был в том, что руководитель и работники районного органавнутренних дел не выходили за пределы стандартных, "обкатанных" на практикевариантов решений. Справедлив совет: не успокаивайтесь первым пришедшимв голову и кажущимся хорошим вариантом; не принимайте решения, пока небудут рассмотрены все возможные варианты.

Пятый этап - проработкавыбранного варианта решения: тщательное продумывание, разработка замыслаего исполнения, приведение его в полное соответствие с целью, прогнозированиевозможных трудностей его реализации, определение мер на случай встречис неожиданностями, способов подстраховки и повышения надежности и др. Ироничный,но мудрый "закон Мерфи" гласит: 1) все, что может случиться плохого, случится,2) даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится.1Закон учит бдительности и разумной предусмотрительности. Для правоохранительныхорганов, нередко выполняющих ответственные действия, срыва которых бытьне должно, сталкивающихся с отчаянным, доходящим до беспредела противодействиемкриминального элемента, помнить этот "закон" весьма полезно. Тем болееи в народе говорят: тот, кто думает, что противник дурак, пусть сам займетума.

Правильно рассчитаны те решения,которые приносят требуемый результат. К сожалению, у нас еще много решений,которые можно считать "шагом в нужном направлении". Они полезны, но нужнойцели не достигают.

Не исключено, что при выборевариантов из пяти-семи возможных будут отобраны не один, а два. Тогда прорабатываютсяоба варианта и уже по результатам отбирается один из них. На всех этапахруководителю полезно, если позволяют время и обстановка, советоваться сосвоими заместителями и наиболее опытными специалистами. Это позволит лучшеоценивать альтернативы, предупреждать ошибки, включать будущих исполнителейв предстоящую работу, повышать их понимание ее и мотивированность.

После всего этого наступаетстадия организации исполнения решения.

Бездейственность комплексауправленческих решений. Любое решение значимо, но еще более значимвесь комплекс управленческих решений, принимаемых руководителем юридическогооргана и другими лицами, имеющими на это право, за которым стоят системаработы, линия, стиль управления

1 Киллен К.Вопросы управления. - М., 1981. - С. 101.

и управленческих воздействий.Когда приходится решать много задач, существенна их увязка, сбалансированиепо многим параметрам. Все надо видеть, все надо учитывать, на все влиятьв соответствии со значимостью той или иной задачи, ничего не упускать из-подуправленческих воздействий и влияний. Чем выше по иерархической лестницеуправления положение его субъекта, тем большее значение это имеет.

Основными критериями сбалансированностикомплекса управленческих решений в обычных для правоохранительногооргана условиях выступают:

• направленность, т.е.соответствие целям, задачам, ценностям, условиям, намеченным планам, полученнымуказаниям работы на определенный отрезок времени. Человек идет на работу,домой, к месту отдыха, совершая последовательно шаги. Каждый шаг приближаетего к цели, но только в том случае, если все они направлены на ее достижение,если они "нанизываются" на единую линию пути. Так и решения. Выше отмечено,что у нас много "шагов в нужном направлении", но не достигающих цели. Есть,конечно, сложные задачи, например полная ликвидация нарушений законностисамими юристами. Одним решением ее не решить, но это тем более требуетот руководителя быть последовательным и добиваться нужного результата целойцепочкой решений. В направленности выражается деловитость и целеустремленностьв работе, работа с перспективой, решение не только сиюминутных задач, нои долговременных;

• диапазон управления- широта охвата объектов, сторон юридической деятельности, подлежащихуправленческим влияниям и воздействиям (по всему "фронту"). Если руководитель- не "главный чиновник", а государственный деятель, деловой человек, непотребитель, а созидатель, личность, то он не мирится с положением пленникасобытий и обстоятельств. Он не плетется в хвосте событий, лишь реагируяна уже свершившееся, не хочет быть человеком, втянутым в водоворот "текучки",не ждет пассивно, когда течение обстоятельств жизни и деятельности создастблагоприятную ситуацию. Напротив, как активный, ответственный, заинтересованныйв успехе, волевой и умный человек, он сам создает нужное, сам приближаетжелаемое, стремится вырваться из пут обстоятельств, условий, событий, подчинитьих себе, диктовать ход развития, сделать его благоприятным для себя, юридическогооргана, работы персонала. Для этого руководителю нужна широта подхода,размах в принятии мер, ведущих к цели. Важен и метод "главного звена" -стремление видеть главное на данный момент, то, за что "уцепившись", можновытянуть, если не всю, то значительную часть "цепочки проблем". Говоряпо-военному, руководителю нужно умение видеть то место, которое отвечаетмоменту и где можно сделать в данное время прорыв, резкое выдвижение вперед,что потянет за собой потом и весь фронт;

• уровни управления -включенность в него всех участников групповой управленческой деятельности,всех ее субъектов. Сбалансированность воздействий и решений имеется тогда,когда каждый из руководителей и ответственных должностных лиц, имеющихправо и обязанных решать и действовать, делают это - и делают полноценно.Руководителю надо отказаться от желания решать все самому, дать возможностьвсем "решающим центрам" в "пирамиде управления" проявлять себя через воздействияна порученный участок работы, проявлять готовность считаться с решенияминижестоящих и не мучить их бесконечными мелочными придирками за упущенияв принимаемых ими решениях (иначе они будут бояться принимать их), подправлять,когда надо, их решения очень тактично. Стратегическая линия сбалансированиязаключается в: а) максимальном делегировании своих полномочий "вниз" (все,что может быть решено на нижнем уровне управления, должно решаться именнотам); б) решительном пресечении попыток отдельных подчиненных руководителей"делегировать свои полномочия вверх" (уйти от ответственности и побудитьстаршего начальника принять решение, которое обязан принимать сам); в)достижении согласованности решений и действий нижестоящих руководителей;г) максимальном высвобождении для себя времени на принятие только тех решений,которые правомочно принимать только на своем уровне, чтобы думать о решениидолгосрочных, перспективных задач, быть "министром внешних сношений" своегооргана с вышестоящими.

5.9. Психология текущей организаторскойработы

Специфика текущей организаторскойработы. Системы управления существуют не только в пространстве, нои во времени. Функционирование любой системы в каждый момент обусловленоее организацией и устойчиво присущими ей психологическими факторами, рассмотреннымивыше. Но повседневные ситуации не всегда укладываются в стандарты реагирования,которые составляют основу организации, нужны решения и действия, полностьюадаптированные к каждому случаю. Даже механическая система требует постоянногоналаживания, регулирования, поддержания режима работы, смазки и подкручиваниягаек. Социальная система, где решающую роль играют люди, а психологическиефакторы могут иметь значительные вариации, требует еще большего вниманиясо стороны управления. Контроль и забота о том, чтобы руководимый правоохранительныйорган в течение суток, в любой момент действовал в полном соответствиис оперативной и криминальной обстановкой, наполненной событиями, чтобысозданная организация функционировала всегда слаженно, оперативно, безсбоев, чтобы все службы выполняли свои функции, чтобы каждый сотрудникработал профессионально и с полной мобилизованностью, и составляют задачутекущего управления, возглавляемого начальником, командиром, руководителем.Она решается путем постоянного отслеживания обстановки как вне, так и внутриправоохранительного органа, оценки непрерывно поступающей информации, подготовкии принятия текущих управленческих решений и организаций их исполнения.

Эти обстоятельства обусловливаютнеобходимость в текущем управлении, выполняющем две основныезадачи:

• контроль за организационнымпорядком (созданным при организации управления) при повседневном функционированиируководимого юридического органа, оценка совершенства заложенной в негосистемы организации и, по необходимости, ее усовершенствование;

• отслеживание обстановкивне юридического органа, в сфере законности и правопорядка на обслуживаемойтерритории и принятие, при необходимости, управленческих мер по обеспечениюреагирования руководимого органа на ее изменения в течение суток.

Решение этих задач, стоящихперед руководителями, связано с реализацией следующих психологическисвоеобразных функций:

• отслеживающей -слежения за положением дел и изменениями обстановки как внутри, так внеюридического органа (в оперативной и криминальной обстановке);

• реагирования - принятиятекущих управленческих решений при необходимости вмешательства в процессы,происходящие внутри и вне правоохранительного органа;

• конструктивной - разработкизамысла на осуществление тех или иных текущих решений и действий, определениясил и средств для его реализации;

• мобилизационной - приведенияв действие всех сил и средств, выделенных для реагирования, и обеспеченияих действий с полным использованием присущих им возможностей;

• контрольной - постоянногосоотнесения хода исполнения принятых текущих решений и достигаемых промежуточныхрезультатов с поставленной задачей, ожидаемыми результатами;

• регулирующей - коррекциейдействий сил и средств, решающих те или иные задачи по текущему реагированиюна изменения обстановки, выполняющих текущие решения, и поддержание ихусилий до достижения нужного результата.

Основными движущими силамиуправленияв текущей организаторской работе выступают:

• пример личности и повседневнойдеятельности самого руководителя;

• повседневное проявлениесвоей императивной (от лат. imperativus - повелительный), властной, требовательнойфункции и позиции;

• принятие текущих управленческихрешений и организация их исполнения.

Текущие управленческиерешения и организация их исполнения. Текущее управленческое решениесубъекта управления дает начало реагированию всего правоохранительногооргана на внезапно возникшую текущую ситуацию. Оно проявляется как реакцияна информацию об изменении обстановки вне или внутри управляемой системы.Психологически оно отличается от типовых особенностей управленческих решений,рассмотренных в § 5.8, лишь своей адресностью, масштабом решаемой проблемы,предельно ограниченным временем на подготовку, менее четкой выраженностьюстадий принятия решения, длительностью действия (решения по совершенствованиюорганизации рассчитаны на постоянное выполнение, надобность же действийпо конкретному текущему решению прекращается по его выполнении) и др. Этиразличия ясны, например, из установленного факта, что руководителю органавнутренних дел городского звена приходится порой принимать до 100 различныхрешений в сутки. Поэтому особое значение приобретает текущая организаторскаяработа по проведению в жизнь всех принятых и принимаемых решений.Она предполагает выполнение руководителем специфических действий, которыебывают эффективными при ряде психологических условий.

Дата добавления: 2014-11-25