Ситуация 3

Догнать и отобрать

Вторая группа компаний характеризуется маркетинговой «зрелостью», независимо от наличия соответствующего отдела в структуре. На таких предприятиях чаще существует «система маркетинга» — маркетинговые функции распределены между сотрудниками, которые по совместительству занимаются анализом продаж, делают прогнозы рыночной ситуации и т.п. Юлия Рублевская, директор по обучению и консалтингу Высшей экономической школы: Это любая компания, успешно работающая на высококонкурентном рынке. До какого-то момента ей отдел маркетинга тоже не нужен. Проблемы в этой части фирмы начинаются, когда сотрудники перестают успевать работать «маркетологами по совместительству». Часть проблем решаема руководством, часть — самими маркетологами.

Юлия Рублевская приводит примеры, когда ситуация целиком зависит от руководства. В продуктовой сети магазинов Екатеринбурга человек, который занимался закупом, заодно работал и с клиентами и выполнял функции маркетолога. Вдруг он осознает, что перестал справляться с обязанностями. Обратился с этим к директору и услышал резонный ответ: ты же все это делаешь, вот и делай дальше, зачем нам создавать новую структуру…

Руководитель оказывается на перепутье. Максим Булавин: У него есть выбор — отбирать функции и передавать их службе маркетинга, но вроде и так все работает, а там неизвестно, что получится. Либо оставить все как есть. Пока конкурентная среда не давит, проблема не так актуальна. Но стоит ситуации обостриться, например, когда на рынок приходит новый федеральный игрок, потребность руководителя в информации многократно возрастает. Анализ продаж ведется одновременно пятью подразделениями, и цифры перестают сходиться. Тогда руководитель решает принять нового человека, — отмечает г-н Булавин.

Но очень быстро выясняется, что забрать эти функции непросто, потому что они давно «приватизированы» и расставаться с ними не все готовы. Юлия Рублевская: На заводе, продающем металлы на рынке В2В, руководитель нанял маркетолога и сказал: «Сама пиши себе должностные инструкции, определяй функции, входи во взаимодействие со всеми отделами, объясняй им свою необходимость».

Вот и получается, что даже в зрелой компании маркетолог становится балластом, если отдел появляется позже других и директор не помогает ему вписаться в структуру. Попытавшись заняться аналитикой, маркетолог сразу сталкивается с дефицитом информации. Г-жа Рублевская: Отдел продаж не хочет принимать маркетолога потому, что придется отдавать часть информации. Сотрудники этого отдела, как жрецы в древности, не торопятся раздавать свои познания. Пока продажи зависят только от них, они чувствуют себя значимыми. И обычно сославшись на нехватку времени и незначительность функции маркетолога (они же за это денег не получают), сотрудничать откажутся.

Похожая ситуация возникает, когда маркетолог пытается оценить качество выпускаемой продукции. Он встречается с сопротивлением специалистов производства. Максим Булавин: Приходит маркетолог и с боем требует права провести дегустацию продукции компании на потребителях. Своими ушами слышал контраргументацию: «Да что потребители — они в этом ничего не понимают». Маркетологу не дадут участвовать в производственном процессе, потому что здесь сказываются личные предпочтения, а результаты часто подтасовываются.

Если пустить процесс на самотек, шанс, что маркетолог пробьется и утвердится, минимален. На практике чаще всего ему будет нечем заняться — как если бы он работал в «незрелой» компании. Но выход здесь отличен от первой группы ситуаций — руководству требуется предпринять серьезные действия, чтобы маркетолог не оказался «функциональным бомжем». Потому что человек неагрессивный, придя на предприятие, начинает подбирать тот функционал, который еще никем не захвачен или никому не нужен. Г-н Булавин: Часто маркетологи начинают с рекламы, потому что она «ничейная». Рекламой никто не спешит заниматься — деятельность неприятная, критерии оценки смутные, постоянно нужно отчитываться перед директором о том, какой эффект получили от потраченных денег.

Вот отдел маркетинга и становится рекламным, если руководитель четко не определил функции, полномочия и критерии оценки деятельности маркетологов.

Но даже если бы нашлось достаточное количество руководителей, помогающих маркетологам, ситуация не изменилась бы. Сколько ни выстраивай структуру управления и ни прописывай должностные инструкции, есть факт, способный перечеркнуть все усилия. В Екатеринбурге маркетологов нет, — уверен Константин Брызгалов, директор по маркетингу компании «Мотив». Игорь Тюфяков, директор по маркетингу ТС «Купец», подтверждает наличие этой проблемы своими наблюдениями: 12–15 лет назад люди, приходившие в маркетинг, были более продвинутые, чем руководители предприятия, — у них было меньше стереотипов. Сейчас ситуация кардинально изменилась — владельцы и директора ушли в понимании маркетинга дальше, чем маркетологи. Последние в большинстве случаев вообще уже не знают, что им делать, и очень боятся, что другие это заметят.

В итоге маркетинговая деятельность предприятия отделом маркетинга и тормозится. Других сотрудников взять неоткуда, так как дефицит квалифицированных кадров в этой области особенно ощутим. Ирина Каримова, директор по рекламе и маркетингу «Марко Поло»: Отношение к отделу маркетинга могут изменить только сами маркетологи. Я часто общаюсь с руководителями компаний, и они говорят: я бы уважал его, если бы он себя показал, но где найти такого человека?

Г-жа Рублевская не сомневается, что проблема, когда маркетологов не слушают, решается самими же маркетологами: Их мнение начнут учитывать, если они будут полезны. Человек, который дает полезную информацию для отдела продаж, отдела закупа и гендиректору, всегда будет крайне ценен.

Другое дело, что приходят люди, не способные эту информацию давать. Вузы выпускают маркетологов с теоретическими знаниями, не подходящими для нашего рынка. Но и их оказывается недостаточно. Для работы, к примеру, с ценообразованием маркетологу нужно понимать основы экономической теории, для оптимизации товарного портфеля — обладать навыками математического моделирования, для анализа клиентской базы — работать с информационными массивами, правильно составлять опросные листы. Как говорит г-жа Рублевская, если маркетолог умеет хотя бы часть вышеперечисленного, уже считается, что компании повезло.

Самое главное, чему не учат в вузах и что приводит к наиболее распространенным конфликтам, — это неумение оценивать эффективность собственных действий. Поскольку их результат непонятен и неизмерим, на маркетологов перестали надеяться. Борис Рыжковский, исполнительный директор «Сантехкомплект-Урал», рассказывает об утверждении маркетингового бюджета в одной оптовой компании. По представленным документам нельзя было сделать вывод, соответствует ли запрашиваемый бюджет целям компании на период. Не удивительно, что сам проект бюджета вызвал множество обоснованных вопросов у каждого специалиста.

Г-н Тюфяков уверен, что пора маркетологам брать ситуацию под контроль. Каждый специалист отдела маркетинга должен начинать считать экономическую эффективность своих действий. Становясь, таким образом, ближе к коммерческой деятельности, получать больше доверия высшего руководства. Ведь это доверие основано на обычном плане продаж, который есть у коммерческого отдела. В соответствии с этим планом руководство выстраивает мотивацию сотрудников, начисляет или снимает премии. Пока маркетинговая деятельность не связана с планом, маркетологи не отвечают за результаты своего труда, весь отдел будет оставаться на отшибе. Сейчас это расстояние — от «передовой» до «периферии» — постоянно увеличивается, потому и отношение к маркетологам снисходительное, — считает г-н Тюфяков.

Существует множество методик расчета отдачи. И есть действия, из которых и складывается повседневная работа маркетолога. Г-н Тюфяков считает, что набор этих инструментов у маркетологов уже полный и новых выдумывать не надо. Пора узнать, какой инструмент какой результат приносит. Сделали рассылку по предприятиям, предложили поменять флаер из письма на дисконтную карту. Разослали 1000, в результате откликнулись единицы. Зафиксировали. Обзвонили и спросили, получили ли и почему не приходите. Часто люди просто не читают, что написано на флаере, или секретарь прочитала, поняла и взяла себе. Посмотрели, сколько пришло после обзвона, — снова посчитали эффективность. Подобные нововведения несколько повысят трудоемкость жизни маркетолога, зато в глазах руководителя отдел сам становится «измеримым инструментом». Соответственно, цели и задачи будут ставиться им конкретные и точные.

Пока маркетологи проводят инвентаризацию своих инструментов, руководители могут помочь им начать с малого. Игорь Тюфяков: Нужно переименовать отделы маркетинга в отделы продвижения или отделы развития. Таким образом автоматически снимаются понты с маркетологов — что они занимаются «маркетингом». Ведь это подразумевает, что они должны создавать просчитанную стратегию и ставить задачи другим подразделениям. Хотя случаи точного понимания маркетинга тоже бывают. Например, в компании «Мотив» г-н Брызгалов сам ставит задачи подразделениям. Но фактически в Екатеринбурге этим занимаются единицы. А с другим названием деятельность «заужается», и неоправданные ожидания с отдела снимаются.

Что касается профессионализма, руководителям стоит выращивать своего маркетолога, вкладывая в него существенные деньги. Или нанимать профессионала, не забывая, что это тоже дорого. Ситуация в екатеринбургских компаниях, когда маркетологу руководители готовы платить не более 15–20 тыс. руб. в месяц, тоже приводит к проблемам. Г-жа Каримова: Чего можно ждать от человека за такие деньги?

Но при высокой компетенции маркетолога, прописанных функциях и полномочиях и при высоком уровне доверия со стороны руководства отдел маркетинга может превратиться в чрезвычайно полезную структуру.

Лекция 6. Сущность и содержание финансового менеджмента.

Дата добавления: 2014-11-25