Организация склада

Верьте

При взгляде на финансовые показатели компании становилось совершенно ясно, что одно лишь сокращение затрат не сделает ее прибыльной. Нам нужно было как‑то повысить продажи.

Особенно сложным это казалось потому, что мы почти обнулили бюджет маркетинга. Мы уже старались стимулировать имеющихся клиентов покупать чаще, но в краткосрочной перспективе одного этого было недостаточно.

Нам было нужно чудо.

В старших классах на уроках истории Древней Греции я узнал о deus ex machine, дословно с латыни эта фраза переводится как «бог из машины». В соответствии с Википедией это «сюжетный прием, при котором из ниоткуда появляется кто‑то или что‑то, позволяющее персонажу справиться с неразрешимыми, казалось бы, трудностями. В отношении художественного произведения обычно считается признаком низкого его уровня».

Как‑то я сидел в офисе за своим столом, ломая голову над вопросом, как жить дальше. Потом повернулся к Фреду и спросил (не заботясь о том, сочтут ли нашу историю банальной, если это поможет спасти компанию):

– Фред, у тебя есть deus ex machine?

– Есть что? – не понял Фред.

– Deus ex machine, – повторил я. – Знаешь, такое греческое чудо.

– А, нет, прости, – ответил он. – Я случайно оставил его дома, в кармане рубашки.

– Может, выпьем и отыщем его? – предложил я. – Сейчас четыре часа дня, и нам нужно придумать, как спасти компанию. Не слишком рано для выпивки?

– Конечно, нет.

Мы бросили все дела и отправились в бар ресторана Venture Frogs. Я заказал виски с содовой, а Фред – пиво. Несколько минут мы потягивали выпивку в молчании.

Я прервал тишину.

– Ну что, есть мысли, как быстрее увеличить продажи?

Фред задумчиво посмотрел на меня.

– Я ведь долго работал в торговле. Скажу так: все, что нам нужно, – это правильный товар правильного качества в правильное время, и продажи вырастут сами собой. Проблема в том, что сейчас нам безразлично, обувь каких брендов и каких стилей продавать. У нас просто нет нужного ассортимента, чтобы предложить его покупателям.

– Как мы можем получить нужный ассортимент?

– Дело в том, что многие бренды, которые мы хотим продавать, не обеспечивают доставку, – ответил Фред. – Их технологии и склады не ориентированы на прямую отправку нашим клиентам в соответствии с их заказами.

А производители, обеспечивающие доставку, лучшие модели обычно распродают сами.

Некоторое время я думал над словами Фреда, а потом спросил:

– А как же все эти магазины из стекла и бетона могут предлагать покупателям обувь всех самых ходовых брендов и моделей?

– Потому что у них есть запасы товара, – объяснил Фред. – Магазины из стекла и бетона прогнозируют спрос, платят за хранение и берут на себя риски. Если магазин не может что‑то продать, это проблема магазина, а не производителя или оптовика. Но мы так делать не можем, потому что у нас другая модель бизнеса.

Мы допили наши напитки.

– Еще по одной? – спросил я. Фред важно кивнул и сделал знак бармену повторить.

– А что было бы, если бы… мы могли это делать? – я стал размышлять вслух. – Если бы у нас были запасы обуви всех моделей и всех брендов, которые тебе нужны? Насколько бы выросли наши продажи, как ты думаешь?

– Уф, да мы бы легко утроили продажи, без вопросов! – не колеблясь ответил Фред. – А может, и того больше.

– О’кей, давай разберемся, что нужно сделать, чтобы это произошло. Если изменение бизнес‑модели нас спасет, тогда нам нужно двигаться в этом направлении.

Следующий час мы с Фредом потратили на обсуждение всех трудностей, с которыми мы бы столкнулись, если бы захотели сформировать товарные запасы в дополнение к прямой доставке, которую мы уже предлагали клиентам. Через час у нас получился довольно подробный список вопросов. Он был пугающим, но, по крайней мере, теперь мы знали, что должны были делать для спасения компании.

1. Нам нужно нанять специалистов по закупкам, которые занимались бы формированием запасов и управлением ими. Вначале это мог бы делать Фред, но начиная с определенного момента нам потребуется специальная команда.

2. Нам нужно убедить владельцев брендов работать с Zappos. Большинство из тех, кто нам нужен, продавали только традиционным магазинам.

3. Нам нужно внести изменения в программное обеспечение, чтобы появилась возможность продавать через сайт товары со своего склада, а не только обеспечивать отправку со склада производителя.

4. Нам нужен склад, на котором мы могли бы хранить все приобретенные товары, и персонал, который занимался бы отправкой заказов с нашего склада.

5. Чтобы решить проблему из пункта два, нам может понадобиться настоящий магазин и продавцы. При нашем финансовом положении было бы трудно убедить кого‑то из владельцев помещений сдать нам их в аренду.

6. Нам нужно понять, где взять деньги на формирование запаса товара. По мнению Фреда, на это нужно еще два миллиона долларов. Проблема в том, что у нас нигде не завалялось пары лишних миллионов.

7. И со всем этим нам нужно разобраться в течение нескольких месяцев.

Мы с Фредом разделили список дел. Он взял на себя первый и второй пункты. Я должен был поработать с программистами и выполнить третий пункт. Относительно пункта четыре мы решили, что все в офисе могут потесниться и половину помещения мы пока отдадим под склад.

– А как насчет пятого пункта? – спросил Фред. – Как мы сможем открыть настоящий магазин?

– Допустим, мы превратим в магазин приемную нашего офиса, – предложил я. – Что такое магазин? Пусть весь товар будет в наличии, но продавать в магазине мы будем только одну пару в неделю, а все остальное – через Интернет. Это будет считаться настоящим магазином?

– Думаю, что с технической точки зрения да. Некоторые из владельцев брендов могут согласиться с этим, но, возможно, не все, особенно после того, как они увидят, как выглядит наш магазин, – заметил Фред.

– Хорошо, тогда начнем пока с этого, – предложил я. – Тем временем будем подыскивать в каком‑нибудь тихом городке настоящий магазин, у которого дела идут не блестяще. Мы можем недорого купить его, например, за пятьдесят тысяч или около того. Кроме того, как новые владельцы, мы получим в наследство все связи этого магазина с его поставщиками. С этого момента мы сможем начать торговать новыми моделями через Интернет.

Фред смотрел на меня скептически.

– Думаю, нетрудно поспрашивать вокруг. Ну что в этом плохого? В крайнем случае они скажут «нет».

– А что с шестым пунктом? – спросил Фред. – Где мы найдем деньги, чтобы оплатить покупку товара у тех производителей, с которыми удастся договориться?

Я посмотрел на него.

– Об этом я позабочусь. Давай исходить из того, что, если ты сможешь убедить продавцов работать с нами, у нас будут деньги, чтобы заплатить за их товар.

Я понятия не имел, как Фред собирается за такое короткое время убедить работать с нами большое количество поставщиков, а Фред понятия не имел, где я собираюсь раздобыть средства на оплату закупок. Но мы доверяли друг другу и знали, что находимся в одной лодке. С этим планом мы шли ва‑банк. Новая стратегия должна была или спасти Zappos, или ускорить ее неминуемую гибель. Но у нас не было другого выхода. Движение по пути исключительно прямой доставки, которую мы использовали, означало лишь медленное умирание и никак не вселяло оптимизма. Так можно было только отсрочить неизбежное.

Фред не знал, что уже во время того разговора у меня появился план, как получить два миллиона. Я не сказал ему, поскольку он, возможно, стал бы возражать против этого. План состоял в том, чтобы срочно продать все, что у меня оставалось. Я собирался «заложить ферму» и поставить все на Zappos. Человеку со стороны это могло показаться отчаянным и безрассудным поступком.

Но я так не думал. Мы много отдали Zappos, и назад пути не было. В глубине души я знал, что поступаю правильно.

Я верил в Zappos и верил во Фреда.

Фред начал обзванивать интересовавших нас поставщиков, а ресепшен мы превратили в небольшой обувной магазин. Поскольку мы находились в одном здании с кинотеатром, я боялся, что зрители решат, будто мы сошли с ума. Обувной магазин в вестибюле четырнадцатизального киноплекса не совсем то, что ожидают увидеть люди, предъявляя билеты. Это было несколько странно.

Но план сработал.

Как только к нам поступила первая партия товара, продажи через сайт начали расти. Фред сдержал слово и договаривался со все большим количеством производителей, так что в течение нескольких месяцев коробки с обувью стали занимать в нашем офисе больше места, чем люди. Максимальная вместимость всех наших помещений была на уровне пяти тысяч коробок, и очень скоро стало совсем тесно.

Фред поспрашивал вокруг и нашел небольшой семейный магазин в тихом городке под названием Уиллоуз, примерно в двух часах езды к северу от нашего дома. Его владелец собирался на пенсию, и в итоге мы купили его бизнес за 60 тысяч долларов. Внезапно мы получили доступ к гораздо большему числу наименований продукции, которую могли заказывать на свой склад, и продажи сразу взлетели.

К счастью, через дорогу находилось заброшенное здание, когда‑то там размещался торговый центр. Мы осмотрели его и поняли, что в нем можно хранить до пятидесяти тысяч пар обуви – в десять раз больше, чем раньше, поэтому мы решили арендовать это здание. Мы перевезли все запасы из Сан‑Франциско в Уиллоуз и начали нанимать работников на наш новый склад.

Фред был прав. И еще как! Наши продажи не просто утроились. В 2000 году наш торговый оборот составлял 1,6 миллиона долларов. 2001 год мы закончили с выручкой в 8,6 миллиона. Темпы роста удивили даже нас самих, и всех восхищала наша новая бизнес‑модель, в которой прямая доставка совмещалась с продажей продукции с собственного склада.

Однако, несмотря на рост продаж, денежный поток компании по‑прежнему был отрицательным, поскольку нам нужно было платить за дополнительные складские запасы, чтобы подпитывать увеличение отгрузок. Но мы знали, что находимся на верном пути.

В начале 2002 года с нами связался сотрудник компании под названием eLogistics. Он рассказал, что у них есть большой склад в Кентукки, расположенный рядом с основным хабом UPS. eLogistics могла бы взять на себя всю деятельность по исполнению заказов наших покупателей, чтобы нам не нужно было самостоятельно заниматься управлением складом. Но, что более важно, переместив склад в Кентукки, мы могли бы сократить расходы на доставку и быстрее доставлять заказы.

До этого мы работали из Калифорнии, это означало, что наземная доставка на Восточное побережье занимала семь‑восемь дней. Отгружая товар из одного из центральных штатов, например Кентукки, с помощью UPS мы могли бы удовлетворять семьдесят процентов покупателей в течение всего двух дней. Похоже, выигрывали все: и клиенты, и компания. Быстрая доставка позволяла лучше обслуживать покупателей, то есть вызвать у них «вау!»‑реакцию.

Мы подписали договор с eLogistics и начали разрабатывать план переброски всех запасов со склада в Уиллоуз на склад нашего нового партнера. Потребовались большие усилия по тщательной координации действий, поскольку грузовикам нужно было три дня, чтобы преодолеть это расстояние. Мы собирались погрузить все в пятницу, но оставить сайт работающим, чтобы не потерять заказы. Грузовики должны были добраться до места назначения в воскресенье и разгрузиться на складе eLogistics к вечеру понедельника, чтобы во вторник мы могли отправить заказы, сделанные посетителями сайта в выходные.

Мы спланировали все до мельчайших деталей, чтобы благополучно завершить операцию, и в пятницу большинство сотрудников из офиса в Сан‑Франциско отправились в Уиллоуз помогать в погрузке. Нужно было как можно быстрее переместить сорок тысяч пар обуви в пять трейлеров. Задача была трудной, но все работали как один и выполнили ее. Последний грузовик отправился в путь в пять вечера.

Мы с Фредом были счастливы, что все прошло без помех, поскольку планировали вместе с другими руководителями компании уехать в короткий отпуск.

Спустя двадцать четыре часа мы уже были в Новом Орлеане и исследовали знаменитую на весь мир Бурбон‑стрит. Переезд оказался довольно нервным, но мы были довольны тем, что все спланировали правильно. Теперь можно было немного расслабиться.

Так мы думали.

В первый же день нашего мини‑отпуска мне позвонили из eLogistics.

– Тони, у меня плохие новости. Один из грузовиков съехал с дороги и перевернулся. Водитель в больнице, но поправится. Вся обувь разбросана вдоль обочины. Не думаю, что нам удастся спасти хоть что‑то.

Это было ужасно. Мы только что потеряли двадцать процентов наших запасов, которые могли бы принести нам примерно полмиллиона долларов выручки. А поскольку мы продолжали принимать заказы на нашем сайте, это означало, что нужно было связываться с двадцатью процентами клиентов и говорить им, что они не получат свою обувь.

Следующие несколько дней мы с Фредом провели в долгих телефонных переговорах с eLogistics и нашими сотрудниками, пытаясь выправить ситуацию. Мы связывались с покупателями и рассказывали о произошедшем. Некоторые нам не поверили и грозили пожаловаться на нас. В конце концов удалось все уладить, но это несколько испортило нам отдых. Я попытался сосредоточиться на хорошем. Через пару месяцев я планировал совершить еще одну поездку.

* * *

Еще в 2001 году мы с моей подругой Джинн решили поехать на три недели в Африку. С Джинн мы познакомились на вечеринке по случаю дня моего рождения. Хотя мы не были ни любителями туристических походов, ни спортсменами, мы решили совершить восхождение на Килиманджаро и покорить этот высочайший пик Африки.

Изначально мы планировали поездку на октябрь 2001 года, но из‑за терактов 11 сентября отложили ее на следующее лето.

Что касается меня, то подъем на самую высокую гору континента был одним из пунктов списка дел, которые я хотел совершить в какой‑то момент жизни. Изначально же это путешествие предложила Джинн, поскольку она недавно уволилась с работы, где занималась консультированием интернет‑компаний, и хотела воспользоваться возможностью съездить куда‑нибудь далеко.

Несколько недель, предшествовавших поездке, мы провели в подготовке к ней. Купили снаряжение, сделали прививки, позаботились обо всех необходимых визах.

* * *

А вот возвращение в Zappos оказалось не из приятных. С eLogistics дела обстояли плохо. Там изначально переоценили свои возможности, и многие наши клиенты не могли получить заказы. Однако с точки зрения выживания компании хуже было то, что персонал eLogistics не справлялся со все новыми и новыми палетами с обувью, прибывавшими на склад. Раньше они никогда не сталкивались с таким большим количеством различных брендов, размеров и типов продукции, поэтому горы обуви, не разобранной и не введенной в систему, громоздились на разгрузочных площадках.

Это означало, что мы не могли выложить информацию о ней на сайте и предложить ее нашим покупателям. Мы посчитали, что каждый день теряем десятки тысяч долларов из‑за того, что коробки с обувью по‑прежнему лежат нераскрытые и нерассортированные.

Узнав об этой ситуации, мы поняли, что должны срочно что‑то предпринять, и Фред решил позвонить Кейту. Мы познакомились с ним в 1996 году дома у управляющего нашим кондоминиумом. Он работал механиком в United Airlines.

Когда мы с Альфредом открыли бизнес‑инкубатор Venture Frogs, то пригласили Кейта на работу в качестве администратора, но, как и все в Venture Frogs и Zappos, он делал гораздо больше, чем предполагала его должность. В общем, он делал все, что должно было быть сделано. Потом Кейт перешел на полную ставку в Zappos, где всегда добровольно вызывался помогать во всем – от упаковки посылок до установки телефонной станции, – стремясь к тому, чтобы наш склад в Уиллоуз был лучше организован и хорошо управлялся.

Когда Фред позвонил Кейту, тот был в Уиллоуз, помогая убирать недавно опустевшие помещения.

– Кейт, тут у нас в Кентукки проблема с eLogistics, – сказал Фред. – Там полный бедлам, нам нужен кто‑то из Zappos, кто мог бы проверить запасы.

– Что мне нужно делать? – спросил Кейт.

– Ты далеко сейчас от аэропорта Сакраменто?

– Примерно в часе езды.

– Есть рейс, который улетает через два часа. Давай прямо сейчас отправляйся в аэропорт, чтобы успеть на ближайший самолет в Кентукки, – распорядился Фред.

– Ты серьезно?

– Да.

– М‑м‑м… Могу я поехать домой, собрать вещи и вылететь завтра утром? – спросил Кейт.

– Мы не можем позволить себе потерять ни дня. Каждый потерянный день стоит нам десятки тысяч долларов. Когда прилетишь в Кентукки, то сможешь купить белье и что там еще тебе нужно.

– М‑м‑м, ладно. Сколько я там пробуду?

– Пока мы не разберемся со всем этим, – ответил Фред. – Возможно, неделю или две. Хватит болтать, а то опоздаешь на самолет.

– Хорошо.

Кейт прыгнул в машину и помчался в аэропорт. По дороге он позвонил и попросил кого‑то позаботиться о его собаке.

* * *

– Как дела у Кейта? – спросил я Фреда. С тех пор как Кейт все бросил и по первому слову полетел в Кентукки, прошла неделя.

– Только что я звонил ему, – сказал Фред. – Он говорит, что в eLogistics жуткий бардак. Проблема серьезнее, чем мы думали, и похоже, что ему придется остаться там еще как минимум на несколько недель.

– Ух ты, долго как… У него есть какая‑то одежда?

– Ага, он съездил в Wal‑Mart и купил целую кучу всего, – ответил Фред. – Кейт – энергичный парень, он сообразит, как там все наладить. Но у нас есть и свои проблемы. Денег осталось меньше чем на два месяца. Сможем мы раздобыть средства, чтобы оплатить поставки?

– Я работаю над этим. Я выставил на продажу лофт для вечеринок, но им пока никто не заинтересовался. Сегодня предложил агентству недвижимости снизить цену на сорок процентов, надеюсь, что покупатели появятся, – сказал я.

– Ты уверен, что хочешь это сделать? – изумился Фред. – Ты много потеряешь на такой продаже. Мне это не нравится.

– Да, но в долгосрочной перспективе в этом есть смысл, – сказал я. – Либо я оставлю эту квартиру и, возможно, лет через пять смогу получить за нее цену, которую заплатил. Либо продам ее сейчас и вложу деньги в Zappos. Думаю, что Zappos через пять лет будет стоить раз в десять дороже, и я верну все. Так что не переживай. Прорвемся.

Я постарался сказать это максимально убедительно, отчасти для того, чтобы убедить самого себя. Но, говоря по правде, это был один из самых трудных периодов в моей жизни.

В конечном счете это я принял решение о передаче всех наших запасов в eLogistics и боялся, что оно было неправильным. Не было никаких гарантий, что я смогу продать лофт раньше, чем у Zappos кончатся деньги. Это была гонка на время.

Мне казалось, что худшего момента для восхождения на гору в Африке, где почти или совсем не было доступа к телефону и Интернету, выбрать было нельзя. Я подумывал о том, чтобы отменить поездку, но сообразил, что никак не увеличу шансов продажи лофта, если останусь дома. Вместо этого я попросил отца принять любое предложение от покупателя квартиры, если суммы будет хватать на оплату запасов Zappos и работу компании в течение двух месяцев.

– Посмотрим, может, после того, как мы спустимся, я смогу найти место, где удастся проверить электронную почту, – сказал я Фреду. – Можешь в следующую пятницу написать мне о текущем состоянии дел в eLogistics?

Фред утвердительно кивнул.

Про себя я думал о том, какие варианты действий у нас останутся, если не получится исправить ситуацию с eLogistics. Нам следовало бы или найти другого провайдера складских услуг, или организовать собственный склад в Кентукки; в этом случае придется отыскать помещение и согласовать условия его аренды. И снова мы будем вынуждены перевозить все наши запасы. Однако все зависело от продажи лофта для вечеринок, ведь если это не получится, компанию просто придется ликвидировать. Одновременно я надеялся, что Фред сможет убедить работать с нами еще больше поставщиков, чтобы мы и дальше увеличивали объемы продаж, но поможет это только в том случае, если новые партии обуви перестанут пылиться на площадке для разгрузки. Я прокручивал в голове тысячи вариантов «что, если…» и при этом пытался ответить на как можно большее число сообщений электронной почты до отъезда в аэропорт. Мне удалось расправиться примерно с половиной, когда я понял, что нужно прекращать писать.

Я опаздывал на самолет.

Дата добавления: 2014-11-25