Когда сотрудник спрашивает вашего совета

Как давать советы

Ваши действия

♦ Попросите сотрудника выбрать тот вариант решения проблемы, который он считает наиболее подходящим для данной ситуации и готов реализовать.

♦ Обсудите, какие действия он должен будет предпринять для осуществления этого замысла.

♦ Разработайте вместе с сотрудником конкретный план действий с указанием четких сроков.

♦ Если вам кажется, что временные рамки заданы неверно или какие‑то подзадачи неосуществимы, задайте сотруднику дополнительные вопросы.

♦ Проанализируйте «картину успеха», которую ваш сотрудник себе нарисовал, и убедитесь, что она реалистична. Если нет, задайте своему подопечному еще несколько вопросов, которые помогут ему «спуститься на землю».

♦ Запишите свои мысли о том, как вы понимаете смысл и итоги этого этапа обсуждения, а затем зачитайте свое резюме сотруднику, чтобы убедиться, что между вами нет разногласий и недомолвок.

♦ Договоритесь о времени следующей встречи для обсуждения полученных результатов, чтобы ваш подопечный анализировал свой прогресс, учился и делал выводы.

Бывают моменты, когда так и подмывает вклиниться и дать совет. Но это не ваша задача, если вы хотите быть для сотрудников тренером. Помните: в центре вашего внимания должен стоять другой человек и задачи его личностного и профессионального роста, если же будете постоянно встревать с собственным мнением, о развитии можно будет забыть. Однако бывают ситуации, когда поделиться своим опытом даже полезно (если сделать это умело).

Искушение высказать свое мнение чаще всего возникает в двух случаях:

♦ когда сотрудник спрашивает вашего совета;

♦ когда идеи сотрудника вызывают у вас сомнения.

Неуверенный в себе сотрудник, скорее всего, захочет, чтобы вы прямо сказали ему, как он должен поступить. В такой ситуации, возможно, будет уместно поделиться с ним своим мнением, учитывая, что у вас гораздо больше опыта работы в данной организации и более глубокое знание бизнеса в целом. То, что вы выступаете в роли тренера, еще не означает, что вы никогда не должны давать советов, – но делать это следует крайне умело и осторожно, чтобы оставить пространство для альтернативных вариантов и подтолкнуть вашего подопечного к самостоятельному принятию решения.

Вы сможете сохранить элемент обучения, если, соглашаясь высказать свое мнение, все же будете стимулировать своего подопечного мыслить самостоятельно:

♦ скажите, что сначала хотели бы услышать его мнение, а затем с радостью поделитесь с ним своими мыслями;

♦ попросите его подробно рассказать о своих опасениях, идеях и соображениях по данному вопросу;

♦ задайте уточняющие вопросы, чтобы прояснить его позицию и таким образом помочь подопечному понять достоинства и недостатки его идей и действий;

♦ предложите ему поставить себя на ваше место: пусть сотрудник выскажет предположение о возможных вариантах решения своей проблемы;

♦ спросите сотрудника: «Если бы вы знали решение, то с каким предметом или человеком оно бы у вас ассоциировалось?» – как бы странно ни звучал этот вопрос, люди часто дают на него толковый ответ!

После того как сотрудник хорошо обдумал все «за» и «против», можете рассказать ему, как вы сами смотрите на проблему и почему вы так думаете. Проследите за тем, чтобы окончательное решение осталось за ним: ясно дайте ему понять, что это всего лишь ваша точка зрения, а не однозначный ответ.

Дата добавления: 2014-11-25