Анализ ситуации

Ваши действия

Выработка программы дискуссии

Ваши действия

♦ Найдите спокойное место, где вас никто не будет беспокоить в течение разговора.

♦ Договоритесь с собеседником, что это будет «тренинг‑сессия», чтобы он знал, чего ему ждать. Кроме того, четкое определение формата беседы помогает перевести отношения из плоскости «начальник‑подчиненный» в плоскость «тренер‑тренируемый».

♦ Оговорите временные рамки «сеанса», чтобы вы оба не волновались и могли не думать о других делах.

После того как вы убедились, что у сотрудника есть потребность прояснить для себя определенный вопрос, спросите его, что конкретно он хотел бы получить от вашего разговора. Никогда не полагайтесь на предположения, не считайте, что вы и так все знаете, и не пытайтесь использовать это время для решения собственных проблем. Если вам что‑то нужно от этого человека, выделите время для отдельного разговора, а не крадите драгоценное время, отведенное на развивающий диалог с сотрудником.

Бывает, что у подопечного есть четкое представление о том, что он хочет вынести для себя из этой встречи и может конкретно сказать вам, какой аспект проблемы ему хотелось бы обсудить. В других ситуациях сотрудники могут иметь только общее представление о проблеме, и тогда им будет нужна ваша помощь, чтобы определить, в каких аспектах ситуации им важнее всего разобраться. В таком случае с выяснения этого вопроса и надо начинать обсуждение, а может, этому придется посвятить и всю встречу

♦ Попросите сотрудника обозначить проблему, которую он хотел бы обсудить.

♦ Выясните, почему для него это так важно, – это позволит сразу же определить, какие внешние факторы влияют на ситуацию.

♦ Уточните, какой именно вопрос хочет для себя прояснить подчиненный и что планирует предпринять в результате этого обсуждения (спрашивайте обо всем предельно конкретно).

♦ Узнайте, в каком случае он будет считать, что беседа прошла удачно.

♦ Запишите программу обсуждения, чтобы не отвлекаться на посторонние вопросы.

Третий этап беседы – это всестороннее исследование конкретного вопроса. Как ни странно, в повседневных разговорах подобное происходит очень редко. Вспомните, когда вы последний раз обращались к коллеге с просьбой помочь по поводу какой‑то проблемы. Внимательно ли он вас слушал, просил ли вас подробно изложить все свои соображения по данному вопросу? Вряд ли. Скорее всего, тот коллега слушал вас лишь до того момента, когда понял, в чем, собственно, дело, а затем – просто высказал вам свое мнение или дал совет.

Стремление изучать людей и проникаться их видением мира – основной мотив вдохновляющего менеджера. Он не только искренне хочет понять других людей, но и осознает, что это поможет ему в будущем налаживать с ними отношения, причем на всех уровнях. Благодаря этому качеству он способен помочь человеку найти собственный путь – как говорит Шарлотта Баттерфилд из компании Badenoch & Clark, «посеять семена, из которых в будущем люди вырастят собственные идеи».

«Стремитесь к тому, чтобы задавать открытые вопросы»

Стремитесь к тому, чтобы задавать открытые[5]вопросы, дабы стимулировать сотрудника докопаться до сути проблемы. Используйте вопросы и комментарии примерно такого плана:

♦ «Объясните мне логику своих рассуждений и покажите, как вы пришли к такому заключению»;

♦ «В какой ситуации вы впервые поняли, что столкнулись с этой проблемой?»;

♦ «До каких вариантов решения вы смогли сами дойти?»;

♦ «Расскажите мне об этом подробнее»;

♦ «Поставьте себя на место другого человека и опишите ситуацию с его точки зрения».

Время от времени уточняйте, правильно ли вы поняли собеседника, используя приемы повторения или обобщения: «Итак, вы говорите, что. Я правильно вас понял?» Это дает собеседнику возможность лучше сформулировать вопрос и устранить неточности, а также предоставляет ему еще один шанс более четко прояснить проблему для самого себя.

Дата добавления: 2014-11-25