Управление реализацией стратегического плана

Инструменты согласования планирования и контроля, стратегии и тактики — это бюджеты и управление по целям.

Бюджеты. Одна из основных задач планирования — эффективное распределение ресурсов. В стратегических планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы: какие ресурсы имеются и как их следует использовать для достижения целей. Такое планирование не отвечает и на вопрос, какие цели достижимы при имеющихся ресурсах.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей, также представленных в количественной форме. Бюджеты являются наиболее широко используемым элементом формального планирования. Большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Измерение ресурсов и целей. Составление бюджета начинается с выражения в числовой форме ресурсов и целей. Для характеристики объекта, по которому составляется бюджет, используются разные измерители, в том числе единицы времени, такие как часы, или натуральные показатели, например, масса в тоннах. Но наиболее распространена денежная мера — рубль или его эквивалент в международных валютах, таких, как доллары США. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Например, необходимо заработать 10 тыс. руб. для поездки на фестиваль с помощью проведения концерта художественной самодеятельности. Для этого потребуются зал, рекламные объявления и напечатанные билеты. Не представляя стоимости этих ресурсов, можно только догадываться о подходящей цене билетов, а также их количестве. Поэтому сначала надо определить расходы, Так, стоимость аренды составит 2000 руб., стоимость рекламы и билетов — 1000 руб. Если установить цену билета в 20 руб., то, чтобы заработать 10 000 руб. необходимо продать 650 билетов:

(10 000 2000 1000)/20 = 650.

Представление всех факторов в общепринятых денежных единицах облегчает ответ на многие вопросы о распределении ресурсов и целей.

Этапы составления бюджета. Весь процесс составления бюджета в большинстве случаев можно разделить на четыре следующих этапа:

объявление высшим руководством общих целей предприятия, например, определенного уровня объема продаж;

подготовка отделами и подразделениями оперативных смет или бюджетов отделов, которые рассчитываются на определенный период времени, например, на шесть месяцев, год;

анализ и проверка предложений по бюджету высшим руководством, после чего подразделения уточняют свои предложения на основе указаний руководства, которое распределяет ресурсы в организации;

подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов, причем эти расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или подразделения, чтобы оценить возможности достижения контрольных показателей.

Управление по целям. Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. (Обычно для обозначения управления по целям используется английская аббревиатура — МВО.)

4 - 6325 Басовский

Концепцию МВО предложил П. Друкер в качестве метода повышения эффективности организации. Он охарактеризовал ее как систему, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. МВО можно представить как процесс, состоящий из четырех этапов:

выработка четких формулировок целей;

разработка реалистичных планов их достижения;

систематический контроль и измерение результатов работы;

корректирующие меры для достижения плановых результатов.

Выработка целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.

Многие руководители убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях руководителей. Считается, что это может быть достигнуто с помощью проведения совещаний в подразделениях, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый руководитель более низкого уровня может подготовить набор контрольных показателей своего более мелкого подразделения, которое он возглавляет. Затем руководитель отдела может рассмотреть цели этих подразделений вместе с каждым подчиненным и обеспечить их увязку.

Однако широкое участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Нередко руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшают показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей расширяется. Кроме того, число руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации часто накладывают ограничения на характер и степень участия в формулировке целей. Поэтому для успешного формулирования целей менеджерам необходима информационная поддержка руководства, уточнение полномочий и ответственности, поддержка специалистов и поддержка в обеспечении ресурсами, горизонтальной и вертикальной координации.

Планирование действий. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Разработка планов дает следующие преимущества: позволяет оценить возможности достижения целей; способствует выявлению потенциальных проблем и неожиданных последствий; облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей; обеспечивает основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов; позволяет определить, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются; позволяет выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учесть для достижения целей.

Этап планирования разбивают на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к выполнению задачи снижения издержек на 10% в течение года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов и программы повышения квалификации работающих.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Для этого необходимо изучение операций с общих позиций и создание календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для всех операций.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются путем составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными часто необходимо проводить корректировку плана действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены.

Проверка и оценка. Этап проверки и оценки наступает по истечении установленного периода времени. Его задача — оценка степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Корректирующие меры. Последний этап процесса МВО — проведение корректирующих мероприятий после завершения процесса контроля. Если цели не были достигнуты и руководство точно установило причину, необходимо решить, какие меры следует принять для корректировки отклонения.

Если цели были достигнуты, то процесс МВО может начаться заново с установления целей на предстоящий период.

Эффективность программ МВО. Управление по целям имеет множество сторонников, так как известно много примеров положительных результатов применения этого метода.

Практическая обоснованность МВО. Многочисленные исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, для кого цели не установлены. Постановка конкретных целей повышает производительность труда потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они понимают, что вероятность достижения результатов высока, что, прилагая определенные усилия, они могут достичь цели и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация в отношении достижения цели резко возрастает.

Проведено множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность. Такая информация наиболее эффективна, если она конкретна, прямо относится к делу и своевременна.

Причины неудач внедрения программ МВО. Известно много случаев, когда программы МВО терпели неудачу. Одна из причин неудач -слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию индивидов и повышает их производительность, но в некоторых ситуациях такое участие неуместно и неэффективно.

Более существенной является проблема, которая состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Причинами могут быть отсутствие поддержки высшего руководства, недостаточная квалификация руководителей, невозможность видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Дата добавления: 2014-11-25