Опыт менеджмента в ФРГ

Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Главные цели менеджмента в Германии: получение максималь­ной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме того, немецкие менеджеры стремятся:

■ обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;

■ постоянно развивать производство за счет инвестиций;

■ активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;

■ решать экологические проблемы;

■ осуществлять подготовку и обучение кадров.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение пла­на. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемо­сти компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформиро­вался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наи­большая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регуляр­ных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других дирек­тивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомен­дации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняют­ся, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности.

На предприятиях создаются производственные советы, кото­рые избираются представителями трудового коллектива. Произ­водственные советы представляют интересы трудящихся перед ад­министрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных производств принима­ются руководством предприятия только после консультации с про­изводственным советом.

На предприятиях ФРГ существует система жесткого планирования.

Основой является пятилетний план, который ежегодно об­новляется.

Жесткое планирование не мешает структурным подразделени­ям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В ос­нову перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки — это политика инвести­ций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планиро­вание включает годовые, квартальные, месячные и недельные пла­ны, которые содержат показатели по сбыту продукции, програм­му производства, поставки сырья, оценку экономических резуль­татов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицатель­ная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут изме­ниться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответ­ственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимо­сти от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом кри­тически анализируется деятельность соответствующих структур­ных подразделений, намечаются меры по выправлению положе­ния. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менед­жер, ответственный за данный участок работы, заменяется.

Работа с кадрами является одной из главных функций менедж­мента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий кро­ме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспе­чение старости и другие вопросы социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие должности. Менед­жеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот род­ственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров является умение ра­ботать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществля­ется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к обще­му согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различ­ные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (сни­жение) надбавки к заработной плате.

Уровень заработной платы работников различных категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера выс­шего звена может быть в 15 — 30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обя­заны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, шко­лы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступ­лений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных соци­альных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.).

Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зави­симости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50— 80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприя­тия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10 — 20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприя­тии не менее 10 лет.

В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста (размер пенсии — до 90% от уровня заработной платы на период до достижения пенсион­ного возраста для работников, увольняемых в возрасте старше 50 лет).

Основными составными элементами мотивации труда являют­ся:

■ относительно высокий уровень заработной платы, кото­рый гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;

■ система ярко выраженной дифференциации в оплате тру­да в зависимости от образования, должности и стажа ра­боты;

■ гарантия рабочего места, повышения квалификации;

■ получение права дополнительных выплат к государствен­ной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;

■ прямая зависимость пенсии по старости от уровня зара­ботной платы (без ограничения абсолютного размера верх­него предела пенсии);

■ социальная защищенность кадровых работников фирмы путем выплаты пенсий при увольнении в связи с реорга­низацией производства и управления.

Дата добавления: 2014-11-08