Состояние и проблемы менеджмента в современной России

СПЕЦИФИКА МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

Прежде чем говорить о российском менеджменте, следует отме­тить объективные особенности современного этапа российской экономики. Как известно, рынок есть результат естественного отбора наиболее эффективных и действенных инструментов веде­ния хозяйства. История человечества не знает другой экономиче­ской системы, кроме рыночной экономики, которая являлась бы высокоэффективной, восприимчивой к научно-техническим дости­жениям и постоянно ориентированной на изменения в структуре общественных потребностей. Рынок нельзя создать искусственно, с помощью насильственного внедрения рыночных отношений. Ры­ночная экономика — результат длительного исторического про­цесса.

Россия находится на первом, переходном, этапе развития ры­ночных отношений. Задачи этого этапа:

■ достижение материально-финансовой сбалансированно­сти народного хозяйства;

■ изменение стереотипов сознания и поведения;

■ подготовка кадров новой формации.

Рынок всегда отражает национальные и исторические тради­ции и особенности той или иной страны. Рыночная экономика в России, имея общие признаки, отличается от таковой в других странах. В первую очередь речь идет о наследии советской систе­мы с ее жесткой централизацией экономики, всеохватывающим планом, практически полным отсутствием какой-либо самостоя­тельности у руководителей предприятий. Высокоэффективным в настоящее время может быть регулируемый, социально-ориенти­рованный рынок.

В менеджменте главной проблемой является работа с персона­лом. Люди — это субъекты рыночных отношений. От их квалификации, исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия. Кто же работает на развивающемся российском рынке?

Отвечая на этот вопрос, необходимо учесть следующее важное обстоятельство. С начала радикальных рыночных преобразований в России прошло уже около двадцати лет. В последние годы эко­номическая ситуация в России несмотря на кризисы 1998 г. и 2008 г. продолжает в целом стабилизироваться. Этому в немалой степени способствует благоприятная конъюнктура на мировом рынке энергоресурсов, где Россия занимает одну из лидирующих пози­ций.

Дополнительные финансовые средства создают хорошие воз­можности для дальнейшего улучшения деятельности предприятий. Наряду с этим возрастающая конкуренция на рынке предъявляет руководству и персоналу российских компаний более высокие требования к повышению эффективности производственной дея­тельности. Однако на практике развитие самой организации зача­стую отстает от роста бизнеса. Отсутствуют современные систе­мы планирования, мотивации и контроля. Не совершенствуется организационная структура — механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании.

Среди трудоспособного населения страны достаточно много тех, кто не разделяет философию рыночной экономики. Поэтому значительная часть работников все еще имеет «советское» трудо­вое сознание.

Суть трудовой мотивации у большинства работников в СССР сводилась к желанию иметь относительно гарантированную зара­ботную плату при невысокой интенсивности и низком качестве труда. Между тем по официально опубликованным данным, часо­вая выработка производственных рабочих в обрабатывающей про­мышленности нашей страны составляет лишь 20 % от аналогично­го показателя в США. По этому показателю нас обогнали не только наиболее развитые в экономическом отношении страны, но и такие государства, как Мексика, Бразилия, Аргентина, Португалия, Греция и другие, которые традиционно относятся к развивающимся.

У советского работника преобладала привычка все блага (квар­тира, премия и др.) получать от начальника — благодетеля, а не за­рабатывать. Работник был консервативен, он не желал, как прави­ло, воспринимать любые инновации, требующие переучивания, овладения новыми знаниями, навыками. В принципиально иных условиях рыночной экономики такой работник обычно стремится найти спокойную, рутинную работу с гарантированным заработ­ком (еще лучше остаться на своем предприятии, на котором все привычно и знакомо). Если же обстоятельства этого не позволяют (конверсия, банкротство и т.д.), то предпочтение отдается государственным предприятиям. И это несмотря на то, что в возможность улучшения качества работы на государственных предприятиях ве­рят менее 20%, отдавая в этом приоритет частным.

Другой субъект рыночных отношений — руководитель. Типич­ный представитель руководства — это администрация государ­ственных предприятий, сохраняющаяся, как правило, при акцио­нировании и приватизации этих предприятий.

Лишь один из четырех руководителей, по данным НИИ труда России, читает литературу по социологии и психологии труда, эко­номике, финансам, менеджменту и маркетингу. На предприятиях, возглавляемых такими руководителями, продолжают процветать административно-командные методы управления, силовой нажим.

Вопросам формирования общей стратегии предприятия, повы­шению конкурентоспособности предприятия на рынке, созданию условий для профессиональной подготовки работников, привлече­нию работников к управлению производством уделяется традици­онно мало внимания.

Таким образом, главная трудность в реформировании бывшей советской системы — это люди. России остро не хватает совре­менных эффективных менеджеров.

Приблизительно 30 — 40% общего объема промышленной про­дукции приходится на изделия, которые выпускает только один производитель, что говорит о монополизме экономики страны.

В настоящее время в России функционируют следующие пред­приятия: государственные, не подлежащие приватизации; прива­тизированные с участием либо без участия государства; частные (вновь созданные). Имеются некоторые особенности в организа­ции и управлении такими предприятиями.

Специфика менеджмента на государственных, не подлежащих приватизации, предприятиях, заключается в схожести с системой организации и управления на бывших советских предприятиях. Это в первую очередь полная ответственность перед владельцем собственности — государством.

И кроме того, это ограниченность прав руководящего персона­ла, поскольку стратегию и тактику развития предприятия опреде­ляет вышестоящая организация.

Вторая, потенциально наиболее значимая, группа предприя­тий — это приватизированные предприятия. Эта группа вызыва­ет повышенный интерес к особенностям менеджмента.

Менеджеры (руководители) предприятий несут здесь всю пол­ноту ответственности за управление предприятием. Сюда входит право: определять организационную структуру производства, уста­навливать цены, определять количество и номенклатуру выпус­каемой продукции, нанимать, выплачивать вознаграждение и увольнять работников, распоряжаться финансами предприятия.

К сожалению, среди значительной части руководителей и ра­ботников российских предприятий бытует мнение о том, что при­ватизация чуть ли не автоматически приводит к быстрому и суще­ственному улучшению работы, изменению в позитивную сторону отношения работников к труду. В принципе такая установка вер­на. Но нужно учитывать и то, что у работников больших коллек­тивов чувство собственника выражено очень слабо.

Необходимо также уточнить, что совмещение в одном лице собственника средств производства и наемного работника в боль­шей степени характерно для периода первоначального накопления капитала. Сейчас же до 3/4 работающих в развитых странах не являются собственниками своего предприятия. Тем не менее, дру­гие рычаги рыночной экономики (высокая конкуренция, угроза безработицы, высокий уровень оплаты труда) не позволяют им ра­ботать плохо.

Общероссийский рынок формируется как единое структурное образование. Каждая из его частей должна выполнять свою функциональную роль в общественном разделении труда, реше­нии социальных, экономических и производственно-технических задач общества. Составной частью структуры российского рын­ка является так называемая малая экономика, основой которой в первую очередь является частный капитал. Для современной России это принципиально новая форма создания предприятий. По сравнению с крупным, как правило, государственным произ­водством она характеризуется особыми условиями менеджмента. Малая экономика воздействует на становление и развитие ры­ночных отношений прежде всего в результате роста числа субъектов рынка (товаропроизводителей). На рынке США, на­пример, работают около 20 млн фирм, в Японии — 9 млн, в Ин­дии — 12 млн. При этом до 85% фирм — представители частно­го малого и среднего бизнеса.

Главный фактор формирования рынка в России в настоящее время — это увеличение предложения и соответственно производ­ства разнообразных товаров и изделий. Огромные размеры нео­беспеченного платежеспособного спроса населения и действу­ющих производств стимулируют развитие экономической деятель­ности небольших предприятий.

К числу преимуществ малых предприятий относятся: быстрая адаптация к постоянно меняющимся условиям реализации продук­ции на рынке, быстрая оборачиваемость средств, значительное уменьшение расходов за счет предельно рациональной организа­ции и управления производством, сравнительно низкие затраты на аппарат управления.

Особо необходимо остановиться на управлении малым част­ным предприятием. Именно здесь открывается благоприятная возможность сочетать передачу менеджером максимума полно­мочий по управлению с одновременным повышением степени свободы действий исполнителей. В небольшом коллективе функ­ции работающих строго определены, а контроль облегчен. Взаи­мозаменяемость и взаимозависимость работников внутри неболь­шого коллектива, доверительность между ними создают условия для эффективной организации труда. По существу, только такой коллектив способен гибко и эффективно реагировать на изменя­ющиеся экономические условия, идти на риск, осваивая новые производства и рынок инноваций. Таким образом, гибкость, вы­сокая эффективность деятельности представляет собой основной капитал фирмы.

Однако нельзя не сказать о проблемах малых и средних пред­приятий. Располагая относительно незначительными производ­ственными мощностями и ресурсами, такие предприятия, разуме­ется, не могут составить реальную конкуренцию крупным компа­ниям, которые сохраняют за собой традиционную функцию мас­сового поточного производства и быстрого насыщения рынка но­вой продукцией. Для современных крупных предприятий харак­терны высокий уровень механизации, автоматизации и компьюте­ризации производства. Это в свою очередь позволяет таким ком­паниям снижать издержки производства в расчете на единицу продукции и продавать ее по относительно низким ценам. Таким образом, в сегментах рынка, контролируемых мощными корпора­циями, деятельность среднего и малого бизнеса затруднена.

Опыт развитых зарубежных стран показывает, что оптималь­ным вариантом является участие малых и средних предприятий наряду с крупными в выполнении совместных работ. Особенно благоприятные условия для такой деятельности создаются при вы­полнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. В США, например, законодательство требует привлекать малый бизнес к выполнению всех научно-технических проектов стоимостью свыше 100 тыс. долл., выдаваемых крупным корпора­циям. На практике примерно половину работ исследовательского характера в проектах, в которых главным подрядчиком выступает крупная корпорация, выполняют мелкие и средние фирмы-субпод­рядчики. Опыт показывает, что привлечение к крупномасштабным проектам малого бизнеса как соисполнителя повышает качество работ и способствует их ускорению.

В числе особенностей менеджмента в России одно из ведущих мест занимает проблема регионов.

Менеджер может столкнуться в своей деятельности с давлением со стороны местных органов власти. В действиях руководителей ряда отдельных регионов России прослеживается стремление: к автономности, самостоятельности в хозяйственном отношении;

формированию замкнутого цикла производства и потребления, ввоза и вывоза товаров; самостоятельной внешнеэкономической деятельности; финансовому самообеспечению; точному соизмере­нию собственных доходов и расходов.

Территориальный хозяйственный механизм ориентирует ме­неджеров на развитие и укрепление межрайонных связей, комп­лексное использование имеющихся в регионе ресурсов, макси­мальный учет всех требований экологии и природопользования. Менеджер может учитывать территориальную дифференциацию цен и налогов, участие предприятий в формировании фондов ре­гионального развития, экологические нормативы и др. В частно­сти, для менеджера может иметь особое значение тот факт, что предприятия, выпускающие дефицитную продукцию для нужд ка­кого-либо региона, могут иметь льготное налогообложение и кре­дитование, приоритетное выделение централизованных ресурсов, дополнительные права по развитию внешнеэкономических связей, льготы в социальном обеспечении, приоритеты в обеспечении % квалифицированными кадрами и др.

Значительные возможности для российского менеджмента име­ются и в сфере территориальной рационализации производства и сбыта. Различные предприятия, расположенные в одном регионе, объединяют возможности для совместного решения проблем тех­нического перевооружения и наращивания производства, реали­зации территориальных социальных программ.

Таким образом, перспективы развития российского менедж­мента определяются развитием рыночных отношений в стране.

Но для того чтобы начать решать проблемы менеджмента в России, необходимо их четко выявить и определить.

За годы становления в современной России накопилось множе­ство проблем, без решения которых говорить о дальнейшей интег­рации в мировое сообщество нашего бизнеса было бы бессмыс­ленным. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Подготовка менеджеров в соответствии с мировыми стан­дартами. Это трудный процесс, во многом осложненный как не­хваткой высококвалифицированных преподавателей по менедж­менту, так и отсутствием соответствующего оборудования и инст­рументария.

Понимание сущности менеджмента российскими руково­дителями. Руководители, прошедшие старую, советскую, школу жизни зачастую не видят разницы между управлением и менедж­ментом. Называя себя по-новому — менеджерами, они использу­ют на практике старые методы управления, не имеющие ничего общего с менеджментом. «Менеджмент» определяют только как управление или планирование, или ведение бизнеса. Однако если менеджер не может правильно и полно определить менеджмент, есть опасения, что и в практической деятельности некоторые важ­ные направления будут им упущены.

Неспособность принимать решения. Как показывает анализ опыта хозяйствования ряда российских предприятий, их руково­дители и менеджеры не умеют своевременно принимать правиль­ные решения, что может привести к печальным последствиям: потере прибыли, клиентов, банкротству и даже гибели людей (со­трудников или посторонних лиц).

Неумение менеджеров делегировать полномочия. В силу сво­его менталитета российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, ко­торые можно было бы смело делегировать подчиненным.

Низкий профессионализм. Нет достаточного числа ни профес­сионалов-менеджеров, ни профессионалов-специалистов, которы­ми менеджеры-профессионалы должны были бы руководить.

Неумение прибегать к услугам независимых консультантов и консультационных фирм. Можно говорить не только о неуме­нии, но и о страхе перед такими специалистами. У менеджеров есть опасения, что независимые консультанты выведают коммер­ческую тайну и продадут ее конкурентам.

Отсутствие достаточного внимания корпоративной куль­туре. Только в конце 2000 г. на государственном уровне было принято решение разработать Кодекс корпоративной культуры российского предпринимателя и производителя.

Нехватка специалистов по антикризисному управлению и проведению банкротства. Такие специалисты способны преду­гадать и предупредить по определенным данным приближение кризиса, а если таковой наступил, то с наименьшими потерями вывести предприятие из него.

Неумение пользоваться приемами риск-менеджмента, бо­язнь инноваций. Многие российские менеджеры не умеют пра­вильно использовать методы и приемы риск-менеджмента, в том числе определять риск качественно и количественно, боятся инно­ваций, так как, по их мнению, это несет в себе угрозу для их су­ществования в качестве руководителей.

Недостаточное внедрение в управленческий процесс элемен­тов информационного менеджмента. Большинство российских предприятий страдает от недостатка компьютерной и офисной техники. Недостаток специализированных компьютерных про­грамм не позволяет построить эффективную систему информаци­онного менеджмента. (Многие руководители смотрят на возмож­ность формирования системы информационного менеджмента (ИМ) на предприятии как на дополнительную головную боль.)

Следующей, более совершенной и сложной ступенькой инфор­мационного менеджмента является knowledge -менеджмент, или система управления знаниями (разработка и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых и скрытых знаний, а также внедрение процессов создания новых знаний).

Непонимание возрастания роли quality-менеджмента на предприятии. Многие руководители недооценивают роль quality- менеджмента или управления качеством. Следует знать, что уп­равление качеством не сводится только к созданию служб ОТК, а представляет собой процесс управления элементами производ­ственного процесса, обеспечивающий достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества продукции. Существу­ют два разных подхода: управление качеством с позиции изгото­вителя и управление качеством с позиции потребителя.

Неумение применять на практике современные методы и приемы менеджмента. К сожалению, очень немногие российские руководители владеют такими методами и приемами менеджмен­та, как брейн-сторминг (метод мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловой встречи), ролевые игры, презентации и др.

Отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не владеют современными инструментами маркетинга.

Неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы мо­тивации. Появление и внедрение системы финансового менедж­мента на российских предприятиях вызвано рыночными преобра­зованиями и формированием рынка ценных бумаг. Все больше предприятий приходят к необходимости создания специальных финансовых служб или найма финансового менеджера для управ­ления финансовыми средствами с помощью специального инстру­ментария.

В настоящее время трудно стимулировать работника фотогра­фией на Доске почета или записью благодарности в трудовую книжку.

Формы мотивации изменились — это денежные премии, поезд­ки за рубеж или по стране, оплаченные предприятием, свободный график работы и т. п.

Отсутствие систематизированной теории российского ме­неджмента. В свое время советская теория управления создава­лась такими учеными, как А.А.Богданов, А.К.Гастев, П.М.Кер­женцев, П.А.Попов (репрессированы в 30-е гг. XX в.).

Экологические проблемы (устаревшие оборудование и тех­нологии). Для менеджеров российских предприятий экологиче­ские проблемы являются одними из наиболее актуальных. До сих пор существуют предприятия с оборудованием XIX или начала XX вв. Экологически безопасные технологии стоят неде­шево, поэтому природа систематически загрязняется отходами производства.

Те руководители, которые осознают экологическую опасность, пытаются создать на своих предприятиях систему экологического менеджмента.

Осознание социальной ответственности менеджмента. В погоне за прибылью менеджеры иногда забывают о той социаль­ной ответственности, которую они должны нести. Такие руково­дители считают: «Или прибыль, или социальная ответственность». Закупка за границей вредных для здоровья промышленных това­ров и продовольственных продуктов, например посуды из мела­нина или просроченных продуктов питания, сбыт испорченных продуктов в заказах для ветеранов Великой Отечественной войны или китайские игрушки, содержащие вредные химические соеди­нения, для детей из детских домов — не считаются преступлени­ем в сознании таких менеджеров.

Проблемы налогового пресса и неопределенность механизмов ценообразования. До сих пор в нашей стране отсутствует отрегу­лированное и эффективное налогообложение. Руководителям пред­приятий легче находить пути обхода законов, чем соблюдать их.

Хотя декларируется рыночное ценообразование, на деле этот процесс до сих пор не отрегулирован и носит стихийный харак­тер. Как правило, цены являются необоснованно завышенными и контролируемыми не рыночными законами или государством, а кри­минальными группировками или монополистами, диктующими свои правила игры.

Слабость законодательной базы. Законы противоречат друг другу. Региональные законы порой вступают в противоречие с фе­деральным законодательством и др.

Отсутствие умения формировать команду, подбирать кад­ры. Психологические науки, такие как социальная психология, управленческая психология и другие уже долгое время считались у нас «порождением капитализма». За это мы сейчас расплачива­емся. Не только менеджеры российских предприятий, но и руко­водители страны часто не умеют формировать команду. Отсюда бесконечные увольнения, конфликты интересов и т.д.

Менеджер должен владеть методикой определения характеров людей, их темперамента. Он должен уметь подбирать и обучать работников, расставить их по соответствующим местам, а при не­обходимости — увольнять.

К настоящему времени выработаны определенные направления для решения перечисленных выше проблем. Таких направлений — четыре.

1.Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих отраслевых институтов и бизнес-школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость прожи­вания, стоимость самого обучения); недостаточное число отрасле­вых преподавательских кадров, подготовленных обучать новей­шим методам менеджмента.

2.Подготовка российских менеджеров непосредственно за ру­бежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кад­ров. Здесь также возникают проблемы: нехватка у российских предприятий валютных средств для финансирования этого направ­ления (на Западе такое вложение капитала считается одним из наиболее прибыльных видов вложения капитала), отсутствие сво­бодного владения иностранными языками российскими управлен­ческими работниками, несоответствие менталитета старых управ­ленческих кадров сегодняшним реалиям.

3. Перенятие опыта предприятий — мировых лидеров, самостоя­тельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют про­блемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руко­водства реализовывать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.

4.Создание Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий Российской Федерации. Реализация про­граммы начата в 1998 г. По этой программе обучаются российские менеджеры или владельцы собственных предприятий (до 40 лет), ус­пешно прошедшие вступительное тестирование и собеседование.

Проблемы связаны с отрывом слушателей от работы на дли­тельное время, отсутствием специалистов, свободно владеющих иностранными языками для практики за рубежом, нехваткой ква­лифицированных преподавательских кадров для реализации про­граммы. Очень важной проблемой является несоответствие мента­литета слушателя и принимающей стороны за рубежом.

Концепция развития собственного менеджмента. Менеджер должен уметь разрабатывать собственную целевую программу развития и внедрения новых методов и технологий менеджмента. Эта программа должна иметь примерно следующее содержание:

■ решение организационных проблем (создание новых организационных структур, таких как дивизиональная, матричная, виртуальная и т.д.);

■ решение экономических проблем (мероприятия по уве­личению прибыли, разработке новых видов продукции или новых путей по ее сбыту, поиск и инвестирование де­нежных средств и т.д.);

■ решение управленческих проблем (выработка стратегий перехода на новые ступени менеджмента);

■ отказ от использования устаревших методов управления и переход на новые технологии менеджмента в соответствии с мировыми и передовыми отечественными достижениями по ключевым направлениям:

инвестиционный менеджмент;

инновационный менеджмент;

бизнес-планирование;

финансовый менеджмент;

бюджетный менеджмент;

лизинг;

логистика;

внутрифирменное планирование;

контроллинг;

quality-менеджмент (управление качеством);

информационный менеджмент;

knowledge-менеджмент (управление знаниями);

риск-менеджмент и антикризисное управление;

кадровый менеджмент;

переход от управления отдельными мероприятиями к управлению концептуально-ориентированными программами;

использование на предприятии передовых методов в менеджменте: «мозговой штурм», ролевые игры, презентация, модерация и т. п.;

создание деловых обучающих игр для сотрудников на основе реальных ситуаций и на компьютерной основе с использованием вышеуказанных методов.

Дата добавления: 2014-11-08