Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совеща­ний у Президента

Выводы

1. Высокий уровень инновационной активности в Банке. Доля инновацион­
ных решений во всем массиве решений Правления составила 21,6%, в то время
как в других организациях и учреждениях, которые также вступали в систему ры­
ночных отношений, коммерциализировали свою деятельность, доля такого типа
решений не превышала 5-10%. Такой высокий динамизм, вероятно, связан с ха­
рактером и интенсивностью развития банковской сферы в настоящее время.

2. Имеются признаки того, что Банк начинает терять тот инновационный то­
нус, который был бы адекватен этой ситуации:

- происходит затухание инновационных и увеличение рутинных решений, те­
кучки в деятельности правления Банка.

Если в первой половине первого года 37% всех решений носили инноваци­онный характер, то в первой половине следующего года эта доля сократилась в 2 раза и составила 18,3% всех решений этого периода.

- В рамках инновационной активности усиливается доминирование локальной мо­
дернизации - совершенствования уже сложившейся деятельности в ущерб ра­
дикальным нововведениям, связанным с созданием новых видов деятельности.
Если на первом этапе (1-е полугодие) совершенствованию уже сложившейся

деятельности было посвящено 56% всех нововведений, то на втором этапе (11-е полугодие) - 76,5, а на третьем (1-е полугодие) - 79,4%.

- Руководство Банка в своей инновационной активности все больше концент­
рирует свое внимание на совершенствовании внутрибанковских процессов
и уменьшает объем внимания к вопросам совершенствования отношений
"Банк - клиент". Так, если на непосредственное совершенствование отно­
шений Банк - клиент были ориентированы на первом этапе 44% всех ново­
введений, то на втором - 23,5, а на третьем - 27,9%.

3. Конкуренция двух идеологий развития банка - совершенствование сложив­
шейся деятельности и создание новых видов деятельности - усугубляется тем, что
вторая идеология по преимуществу проникает в Банк через управление валютных
операций. Такая "персонификация" основных возмущений, разрушающих сложив­
шиеся в организации отношения, чревата ростом напряженности и конфликтности
этого управления с более инертной, основной частью Банка, предпочитающей иде­
ологию локальных изменений, незначительно меняющих привычный ход работы.

4. О наличии дезинтеграционных процессов в Банке свидетельствует ослаб­
ление связей между его Главной конторой и филиалами. Руководство все большее
внимание концентрирует на Главной конторе, доля решений, ориентированных на
исполнение, там возросла с 58% на первом этапе до 65% на третьем. Об ослабле­
нии внимания и тесноты связи с филиалами свидетельствует снижение доли ре­
шений, которые одновременно выполняются и в Главной конторе и в филиалах. Если
на первом и на втором этапе таких решений было 30%, то на третьем - 24%.

5. О некотором снижении уровня интеграции в Банке свидетельствует также и
уменьшение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подраз­
делений банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли
23% всех принятых за этап решений, то уже на втором -17,4, а на третьем -19,4%.

6. О некоторой стагнации в Банке свидетельствует также снижение веса наи­
более сущностных решений, связанных со сферой банковско-финансовых отно­
шений. Инновационная активность в этой сфере уменьшилась с 9,3% всех реше­
ний на первом этапе до 4,9 на втором и 3,1% на третьем. О снижении внимания
именно к этой сфере решений свидетельствует и уменьшение активности в нор­
мировании банковско-финансовых механизмов. Если на первом этапе доля та­
ких решений составляла 16,7%, то на втором и третьем этапах она колеблется
вокруг 10-12%.

7. Чрезвычайно высока доля решений Правления со сроком исполнения до
трех месяцев, которая колеблется от 60 до 70%.

8. Существенной проблемой для решений Правления Банка являются фор­
мулировки, дублирующие должностные инструкции и положения, а также нося­
щие расплывчатый, неконкретный характер. Таких решений более 20% от всего
массива. По-видимому, это связано с тем, что руководство Банка видит, что ис­
полнители недостаточно полно выполняют свои прямые обязанности и таким
образом пытаются обратить их внимание на необходимость сделать это.

9. Более 56% решений, имеющих недостатки, указанные в п. 8, ориентиро­
ваны на исполнение в филиалах, в то время как туда относятся только 39,2% всех
решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии про­
блем в отношениях "Главная контора - филиалы".

Проанализирована реализуемость поручений Правления и совещаний у Пре­зидента Банка за период с января первого года по август второго года. За едини­цу измерения бралось одно поручение, зафиксированное в контрольной карточ­ке. Проанализированы все поручения, поставленные на контроль за вышеуказан­ный период.

Цель анализа - выявить типы решений, которые реализуются сравнительно плохо, и определить причины неисполнения, связанные с недостатками прини­маемых решений.

Анализировались только инновационные решения, т. е. такие, в которых со­держатся какие-либо новшества и нововведения. Нереализованным считалось поручение, не выполненное в срок. Общий процент реализованных поручений составил 70%, нереализованных - соответственно 30%.

Решения были классифицированы

по сферам деятельности:

- организационно-управленческие новшества,

- нововведения в материально-технической сфере,

- новые банковски-финансовые механизмы,

- нововведения в социальной сфере;
по степени их радикальности:

- решения, ориентированные на совершенствование сложившейся деятельности;

- решения, ориентированные на создание новых видов деятельности;

по степени воздействия на организацию: _ подготовительные, - итоговые.

По тем же основаниям отдельно были рассмотрены решения нормотворчес-кого характера.

На последней стадии работы по анализу была произведена экспертная оценка причин невыполнения выборочной совокупности решений.

Дата добавления: 2014-11-18