Советы руководителю. Итак, мы видим, что VISION не есть ни проект, ни программа

В 2006 г.

Темпы роста

Назначение VISION

Итак, мы видим, что VISION не есть ни проект, ни программа. Обычно это сугубо качественное изображение желаемого состояния на более-менее дли­тельную перспективу. Иногда даже дата ставится условная или отсутствует совсем. Это именно образ желаемого будущего. Хронологическое время заме­няется временем социальным, где единица времени не год, месяц, день, а рас­стояние между двумя событиями

Повторяю: все эти особенности работы над VISION очень смущают мно­гих руководителей, привыкших к количественной определенности, к расчетам. Что ж, они могут определять свой VISION и в терминах объемов оборота, раз­меров прибыли и т. д. Например: "Через три года выйти на миллиардный обо-рот (в долларовом выражении)".

В моей практике тоже немало случаев конкретизации VISION во вполне измеряемых показателях, хотя измерения эти существенно пересматриваются По мере приближения задаваемых сроков.

Вот пример количественного выражения VISION одного предприятия, сде­ланного в 2002 г.:

В 2010 г.

На 30%	Выпуск материалов	На 60%
В 3,3 раза	Выпуск	готовых изделий на "чужих" производствах	В 5 раз
ВЗ раза	Переработка собственных материалов в готовые изделия	В 4 раза
В Зраза	Переработка собственных материалов за рубежом	B5j>as
100000м	Производство из давальческого сырья	150000м
45 000 ед.	Создание собственного производства готовых изделий	200 000 ед.
7 дилеров		Расширение дилерской сети		10 дилеров
На 40% гот. изделий На 10% материалов	Реализация через дилеров	На 60% гот. изделий На 20% материалов
Ближнем	Создание представительства нашей компании за рубежом | Дальнем
Конкурентное сотрудничество: Создание некоммерческого партнерства из 8 предприятий-конкурентов для ведения общей маркетинговой политики
Создание объединения общественных производителей для: - контроля над поставщиками, - создания собственной лаборатории, - создания розничной сети, - сертификации - market-making на рынке материалов и готовых изделий

Еще пример VISION моего клиента, специализирующегося на производ­стве и монтаже окон во всех видах зданий. Посмотрите внимательно: тут Вы найдете некоторые издержки, о которых говорилось выше.

Такова противоречивая практика - что получилось, то получилось. Суди­те строго.

VISION фирмы "Окно" через 3-5 лет

Основная задача: войти в первую тройку рынка Москвы.

Основные признаки:

1. Фирма тотального качества (ключевой признак).
Качество:

- сервиса (ресурс 90%),

- монтажа (ресурс 50%),
~ изделия (ресурс 20%).

Разработка эталонов качества по всем основным параметрам деятельнос­ти фирмы.

Позиционируется как "Компания качества жизни" (возрастание качества жизни клиентов через распространение своих продукции и услуг).

2. Два равнозначных клиента: индивидуальный и корпоративный.

3. Инновационный менеджмент:

- мониторинг новшеств (каталоги, выставки, посещения),

~ инициативы от персонала (по работе с клиентурой, по развитию организа­ции и т. д.).

4. Производственно-сервисная компания с высокой клиентной ориентацией.

5. Проактивное управление: не столько реагирует на изменения на рынке,
сколько упреждает те из них, которые считает нежелательными, и инициирует
желательные. Не только следует за спросом, но и формирует его.

6. Уникальность: эксклюзивность некоторых конструкций (специализация
на особо ответственных, сложных конструкциях).

7. Универсализм: расширение за счет деревянных изделий. Рассмотреть
возможность продажи изделий других фирм по принципу: "наше лучше, но у нас
есть все".

8. Возможна реструктуризация.
Образование бизнес-единиц:

- производственники,

- монтажники,

- конструкторы,

- менеджеры,

- доставщики.

Создание вертикальных проектов (сквозных) для крупных заказчиков. Развитие консалтинг-инженерных услуг (предлагать варианты изделия на основе комплексной оценки помещения).

9. Следует изучить вариант реструктуризации по региональному принципу:
закрепление за конкретными офисами отдельных регионов города с целью бо­
лее интенсивной разработки клиентских ресурсов территории, ее текущей и стра­
тегической доходности.

10. Капвложения на развитие: накопить инвестиции за счет наращивания
объемов дешевой продукции для массового строительства.

Визионерами, как уже говорилось, могут быть главы компаний со своими управленческими командами либо в одиночку. Некоторые скрывают VISION своего бизнеса. В этом случае они упускают большую подъемную силу этого управленческого феномена.

VISION - мощный мотиватор. Эту его способность давно оценили идео­логи, политики, начиная массовые, исторические движения колоссальных мас­штабов, воодушевляя образом желаемого будущего целые народы и континен­ты. Все помнят, какой мощной силой стала идея коммунизма, образ коммуни­стического общества. Сколько самопожертвований, страданий, крови прино­сили люди, стремясь в это будущее. А разве мало примера идеи европейского объединения, которой уже около века? А какой движущей силой оказался си­онизм, призвавший евреев со всех концов Земли собраться к горе Сион, серд­цу Израиля! Может быть, исторический идеализм уходит в прошлое, уступая место расчетам и планам, т. е. прагматизму. Впрочем, вряд ли. Мы еще будем свидетелями появления новых национальных и всемирных VISION.

А личный VISION? Кому не знакомы с детства вопросы окружающих: "Ты каким хочешь вырасти? Как дядя Боря или как дедушка?" Ребенку предлага­ют выбрать желаемый образ его будущего, ориентируясь на уже состоявшиеся судьбы, либо выстроить какой-то свой.

Получается, что VISION отражает смысл жизни человека, организации, общества. В условиях высокой неопределенности будущего он дает и некото­рое восполнение реальности, в максимально возможной мере структурируя ее. Иногда VISION специально усиливают некоторыми лозунгами - слоганами, если выражаться на профессиональном жаргоне. Например, одна туристичес­кая компания сформулировала такой слоган: «Мы единственное место в горо­де, где вам никогда не скажут "нет"!». Этим они подчеркивали готовность со­трудников предлагать любому клиенту бесконечное разнообразие вариантов. И только сам клиент может отказаться от предложения фирмы.

какой мы видим нашу организацию через 3-5 лет?

> Иму Структурная политика

Рис. 22. Формирование образа желаемого будущего (VISION)

Еще слоган из моей практики: "Мы с каждым работаем лично!" Это девиз, не VISION.

Еще пример: "Не менее 5 новых услуг в год!"

Работая над инновационным будущим одной компании, мы сформулиро­вали неплохой, по-моему, лозунг: "Нет ничего, что нельзя улучшить!" Слога­ны дают эмоциональное, пропагандистское подкрепление VISION, рассчитан­ное на чувства, симпатии. И они, как видите, небесполезны. Только не будем их путать с самим VISION.

VISION работает не только на мотивацию сотрудников организации. На него серьезно реагируют инвесторы. Для них он - один из факторов инвести­ционной привлекательности. Он неплохо действует и в отношениях с постав­щиками, при выборе стратегических партнеров, при общении с органами влас­ти, политическими лидерами. Качественный VISION тоже впечатляет. Вот не знаю только, действует ли это на налоговую инспекцию...

Какие ошибки, просчеты бывают в работе над VISION? Визионеры часто строят образ будущего по принципу "того же, но больше", т. е. рисуя простую экспоненту. Может быть, это и неплохо, но, строго говоря, VISION есть новое качественное состояние организации, этап в ее истории.

Другая ошибка: прямое заимствование из литературы, рекламных щитов или буклетов других компаний. Появляются совсем уж стандартные VISION типа: "Стать лидером на рынке".

Приходится сожалеть также и о нереальных, идеализированных образах своего будущего: "Стать универмагом, в котором есть все!"

Читателю, наверное, известны управление по целям, управление по откло­нениям, управление по прецедентам и пр. Так вот, давайте освоим понятие управление по VISION. Это значит - управление из будущего.

Советы консультанту

Мы уже договорились, что VISION не проект и не программа. На рис. 22 видно, что исходное состояние обозначено прямыми линиями и углами, а VISION - волнистой, произвольной линией. Лучше бы его изобразить пунк­тиром. Более того: чем точнее VISION, тем менее он достижим. Он не выносит высокой точности, ибо рассчитан на постоянные изменения. По мере прибли­жения к нему VISION уточняется, корректируется настолько, что даже может и противоречить первому варианту. Но все же он должен быть практичным, достижимым.

VISION не может быть идеалом. Почему? Потому что идеал недостижим, он вечно несовместим с повседневностью, она противна ему. В то время как VISION должен быть досягаем, иначе он демотивирует, разочаровывает. Этой ошибки визионерам также следует избегать.

Подумайте сначала: нужен ли Вашему клиенту VISION? Удержите его от соблазна следовать моде или показухе. Для этого задайте ему такой воп­рос: какой вы видите вашу организацию, скажем, через 5-8 лет? Или иначе: какой ваша фирма должна стать в далеком будущем? Очень может быть, он ответит: "Я и на неделю вперед не могу заглянуть!" И объяснит это чрезмер-

ной загруженностью текучкой либо все той же крайней 'неопределенностью будущего. Бывают уставшие организации, они идут туда, куда толкают об­стоятельства.

Попробуйте еще один заход: дайте свою версию будущего ближайшего конкурента, т. е. помогите ему взглянуть на VISION конкурента глазами кон­сультанта. Он может озадачиться: "Тогда и я могу..." - начнет размышлять он. Вполне возможно, однако, что он останется равнодушным, а то и враждебным к бизнес-мечтаниям. И ладно.

Есть субъективные границы для визионерства: нежелание, непонимание, интеллектуальная лень. Но есть и объективные причины - невнимание руко­водителей к подобным занятиям. Скажем, оптовая фирма занята кондитерским бизнесом. Ею охвачено больше четверти регионального рынка, претендовать на большее - значит конфликтовать с антимонопольным ведомством. Даже удержать этот рынок - немалая удача.

Вы скажете: VISION может быть направлен не только вовне, но и внутрь организации. Скажем, она станет более управляемой, с более простой структу­рой, или самой высокой клиентной ориентацией. Все это совсем неплохо, только заинтересуется ли Ваш клиент подобными изменениями? И не попадете ли Вы здесь в ловушку "того же, но больше". Словом, не стоит тратиться на убеж­дение руководителя, почему-либо не заинтересованного в такой работе.

Очень советую всю работу над стратегией начинать именно с решения этой задачи - определение образа желаемого будущего бизнес-организации. Реше­ние именно этой задачи потом определяет и направляет решение других задач стратегического направления

Давайте скажем нашим клиентам: "Вы немало выиграете, если торжествен­но представите свой VISION собранию руководителей или тем, кто заинтере­суется. VISION - дорогая вещь и должен отработать свое в полную силу".

Дата добавления: 2014-11-18