Уровни организационной культуры

Примените эту шкалу к своей организации

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Теперь можно поточнее определиться с терминологией. И дальше я пока­жу, что это отнюдь не чисто академическое занятие, у него есть большой прак­тический смысл.

(обведите на каждой линии соответствующую цифру)

Таблица 36

I. Преобладание негативных
стимулов

II. Взаимная необязатель­
ность в отношениях

III. Конфликтность

IV. Начальственность

V. Установка на исполни­
тельство

VI. Работник равен функции

Подсчитайте итоговую сумму

1 234567 Преобладание позитив­ных стимулов

1 234567 Высокая обязательность в отношениях

1234567 Сотрудничество

1234567 Дух командное™

1234567 Уважается инициатив­ность 1234567 Согласование интересов

I. Спонтанное управ- 1 234567 Регулярный менедж-
ление мент

II. Дезинтеграция 1234567 Целостность

III. Консервативность 1234567 Инновационность

IV. Организация как 1234567 Организация как об-
машина щина

Подсчитайте итоговую сумму

Культура как самое общее понятие означает вообще все ценное, накоп­ленное человечеством, иначе говоря, то, что сами люди таковым считают: ма­териальные, духовные, социальные ценности. Из всего этого нас интересуют в первую очередь те ценности, которые определяют поведение людей.

В общей культуре выделяются повседневная, художественная, научная, деловая и другие ее виды. Деловая культура существует на уровне страны, народа. Она определяет поведение людей в труде, в партнерстве, в переговорах и т. д. Такие ценности, как качество, время, обязательность и др., по-разному проявляются у народов.

Конечно, и в рамках одной и той же страны есть т. н. субкультуры, отли­чающие разные этнические, товарищеские, любительские, возрастные, поло­вые, профессиональные группы, семьи. Разве не известны замечательные осо­бенности деловой субкультуры российских немцев или корейцев? Так же бес­спорны различия в деловой субкультуре государственных служащих и пред­принимателей, врачей и торговцев. Профессиональные субкультуры вообще транснациональны, с некоторой местной спецификой, конечно. Такие субкуль­туры формируются и в организациях.

Есть и личная, индивидуальная культура. Лидеры и другие работники бизнес-организаций создают из своих индивидуальностей каждый раз непов­торимое сочетание.

Иначе говоря, организационная культура есть продукт взаимодействия деловой культуры макросреды (континента, страны, региона, вида бизнеса, отрасли, профессии) и своеобразия индивидуальных культур участников орга­низации.

Каково отличие культуры от психологии!

В социальной психологии хорошо известен механизм зависимости инди­вида от коллектива. Удовлетворяя социальные потребности личности (в об­щении, признании, принадлежности), коллектив в обмен требует лояльности по отношению к себе и применяет санкции (остракизм, осуждение) в случае отклонений от принятого поведения. Так вот, эта зависимость индивида от коллектива есть социально-психологический феномен, а содержание требуе­мого от него, конечно, - культура. Поведение контролируется психологичес­ки, но в одной среде одобряется инициативность или усердность на работе, а в другой - они же осуждаются ("не высовывайся", "не выслуживайся", "хорошо работать - ничего не заработать").

Если руководитель-холерик говорит и действует быстро, с напором, то это тип его нервной деятельности, а если он требует от других такой же скорости, не желая признавать их индивидуальности, нетерпим, то это его личная куль­тура.

Люди с более развитым левым полушарием мозга более склонны к строго­сти и логичности мышления, к порядку. Способность к воображению тоже врожденная. И когда они стремятся учитывать особенности друг друга, напри­мер в командообразовании, гармонизировать состав управленческих команд и по этим признакам, то это характеризует их деловую культуру. Зависть - пси­хология, нападки на соперника - культура.

Организационной культуры не может не быть. Она спонтанно складыва­ется в любой организации спустя некоторое время после ее возникновения, поскольку люди неизбежно привносят в нее свой индивидуальный опыт, по­лученный в других субкультурах; получается сложная коалиция индивидуаль­ных культур, формирующая, так сказать, личность организации, ее уникаль­ность.

Почему это важно в управленческом смысле? Потому что культура, как заметил Г. Хофштед, есть "коллективное программирование" поведения лю­дей, особенностей их деятельности в организации. Так что управление издав­на учится воздействовать на этот механизм программирования в сторону боль­шей интеграции работников вокруг общеорганизационных целей.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуваже­ние к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое определение функций, мо­тивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т. д., т. е. посредством спе­циальных методов, развить организационную культуру до уровня корпора­тивной культуры, когда интересы и действия работников максимально ори­ентированы на цели организации в целом.

Получается, что корпоративная культура есть естественно-искусственное образование, характеризующее наиболее развитую личность организации. Но самый высший уровень ее развития - разработка идеологии фирмы, дающей ей духовный и эмоциональный подъем, высокую идентификацию персонала с организацией и соответствующую этому трудовую отдачу.

Так развитие организационной культуры становится важным (а иногда и важнейшим) управленческим ресурсом. Все больше руководителей открыва­ют для себя возможности повышения управляемости своих предприятий, учреждений на пути формирования в них корпоративной культуры.

Разумеется, та же управляемость может вполне достигаться и противопо­ложным путем: жесткой формализацией функций, отношений, строгим поша­говым контролем, сугубо денежной оценкой работника, максимальным вытес­нением из дела личностной компоненты, сильной иерархией и большой дистанцией власти. Цели организации только в руках первых руководителей, каждый "несет только свой чемодан". Тогда мы имеем дело с "механическим" типом организационной культуры (по типу машины). Об этом мечтали Ф. Тей­лор, А. Файоль, и так работают, и хорошо работают, многие известные фирмы. Хотя и "механическое" построение организации тоже требует высокой управ­ленческой квалификации: разработка, но особенно внедрение оргстандартов, их постоянное совершенствование, снятие отклонений от них - все это уметь надо. Кроме того, тут требуются большие управленческие усилия и аппарат. В "механической" оргкультуре доминирует искусственная компонента. Органи­зация конструируется под цели. Все, что в конструкции не предусмотрено, есть "шумы", затрудняющие ее функционирование. Их надо гасить, вычищать.

Учтем здесь еще два обстоятельства:

- искусственные системы для своего функционирования требуют постоян­ной поддержки, а разрушаются они самопроизвольно;

- социальная компонента (личная культура, межличностные отношения) из
любой организации исключена быть не может и с неизбежностью прояв­
ляется все равно.

"Органический"тип оргкультуры строится на вовлечении личности и меж­личностных отношений в определение и достижение целей подразделений и организации. На максимальном использовании сильных сторон каждого работ­ника и раскрытии его потенциала, прежде всего в направлении целей организа­ции. В этом случае работник охотнее реализует свои возможности, в т. ч. коррек­тирует, восполняет просчеты в управленческих решениях. Получается самонас­траивающаяся система с высокой реактивностью и адаптивностью.

Разумеется, и "органическая" оргкультура должна иметь определенную степень "механизации": разделение труда, критерии эффективности и т. д. Бо­лее того, эффективная организация и есть некоторое сочетание того и другого. Некоторое, но какое именно? Вот это уже дело выбора лидеров - в какую сто­рону развивать организационную культуру.

Повторяю: не из любого элементного состава можно построить же­лаемую систему. Конкретный контингент работников - носителей опреде­ленных способностей и личных культур, представителей разных субкультур -создает как возможности, так и ограничения для развития организационной культуры. Не принимали же одно время в новые магазины и рестораны тех, кто имел опыт работы в советской торговле или в общепите. То есть подбор состава, замены работников не отменяются.

Притом что самое большое влияние на формирование типа организацион­ной культуры оказывает глава фирмы. Ведь большинство организаций у нас сугубо лидерские, воспроизводят черты первого руководителя. Предпринима­тели нередко говорят: "Я знаю, что основные проблемы моей фирмы коренят­ся во мне самом". Их пример решает многое. Хотя в некоторых случаях они уступают управленческие функции наемным директорам.

Теперь новый вопрос: из чего складывается организационная культура? Разложим ее на компоненты. Только не надо видеть эти компоненты отдельно одну от другой, с четкими гранями, когда это точно кончается здесь, а дальше сразу совсем иное. Нет, они взаимоперетекают, то и дело переходят друг в дру­га. Так что грани условны, но существенны.

Мой консультационный опыт показал и научил меня тому, что практичес­ки действенным, конструктивным является выделение 5 компонентов органи­зационной культуры:

- идеологемы;

- управленческие установки;

- правила;

- обыкновения;

- нормы.

Рассмотрим их подробнее.

ИДЕОЛОГЕМЫ. Даже самые прагматичные, иногда и циничные предпри­ниматели, руководители и другие работники организаций имеют в своей жиз­ни некоторые важные ориентиры, по поводу которых не получится спросить: для чего? То есть ответа на такой вопрос быть не может. Например, здоровье, благополучие свое и близких, уважение окружающих, независимость, безопас-

ность, любовь и т. п. Это все ценности сами по себе, ни для чего, ценности высшего порядка, самоценности. Они относятся к идеалам, потому что:

- во-первых, абстрактны, имеют слишком общий смысл;

- во-вторых, недостижимы, ибо все это никогда не бывает полным и доста­
точным;

- в-третьих, они универсальны, т. е. одинаковы едва ли не для всех людей;

- в-четвертых, они вечны, поскольку были и будут всегда;

- в-пятых, они проявляются в человеке неосознанно, приходят в культуру
из биологии, наверное, и уже потом осмысливаются, формулируются, да и
то не всеми;

- наконец, в-шестых, заметьте, эти ценности вне нравственности, они не под­
даются моральной оценке, этически нейтральны, т. е. бесспорны. J
Не так ли?

Только давайте не будем принимать во внимание какие-то вырожденные или крайние случаи, исключения.

Конечно, соотношение подобных идеалов складывается по-разному, иногда противоречиво, со временем меняется. Скажем, стремление реализовать себя, найти применение своим способностям может препятствовать достижению независимости или безопасности. И вообще: в некоторых видах бизнеса, на некоторых этапах развития организации идеализация безопасности происхо­дит за счет отдаления от идеала независимости.

Однако в организационных культурах обнаруживается и другая разно­видность идеалов - прикладных, которые тоже абстрактны, недостижимы, вечны. Но они отнюдь не универсальны, возникают в результате сознатель­ного выбора, а некоторые и с большим моральным смыслом: законопослуша-ние, стабильность, дисциплина, бесконфликтность, качество, рациональность, инновационность и т. д. Они отнюдь не безусловны, где-то могут быть, а где-то и нет. Каждая из них есть ценность-выбор, и сама по себе не возникает. Тут вполне уместен вопрос - зачем? Некоторые из этих ценностей приобре­тают для организации особую важность, получают статус идеологемы, вок­руг которой строится идеология фирмы. Например: "Завод как большая се­мья". Такая патерналистская идеология предполагает роль отца-директора, в которого все верят как в благодетеля, он наказывает и поощряет по своему усмотрению, из "большой семьи" не увольняют по сокращению, лучше по­бедней, но вместе, все могут обратиться к директору с личным делом, ему прощаются ошибки, вредные склонности, грубость. Или идеология "Тоталь­ное качество". Качество как идеологема получает всеобщее применение в виде эталонов едва ли не всего: выпускаемого продукта, технологических опера­ций, управленческих решений, рабочего места, отношений руководителей с подчиненными, клиента, отношений с ним и т. п. Эталоны либо разрабатыва­ются как высокие образцы, либо за них принимаются лучшие варианты ис­полнения, имеющиеся в данной организации, либо они заимствуются из дру­гих организаций.

Еще пример, где в качестве ведущей идеологемы становится инновацион­ность. Работа над инновационной идеологией фирмы исходит из того, что имен­но активизация нововведений в продукте, оборудовании, нормировании, моти­вации и т. д. и т. п. повысит конкурентоспособность предприятия. Для этого со-

здаются системы, инициирующие новшества в широких масштабах и ускорен­ном режиме на всех уровнях и во всех подразделениях. Иначе говоря, идеология конкретизируется через стратегию, управление, стимулирование, т. е. доводит­ся до конкретных работников. Без этого идеология ничего не стоит. Любые иде-ологемы работают тогда, когда они доведены через функции и стимулы до под­разделений и работников (см. об этом раздел по стратегии фирмы).

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ - это решения руководителей в виде приказов, распоряжений, заданий, требований, задаваемых функций, кри­териев оценки, которые все вместе предназначены для воплощения избран­ных идеологем в практику деятельности организации. Управленческие уста­новки составляют первый шаг для освоения идеологем, для перевода их на язык конкретных требований к работникам. Например, если у нас идеологема - ка­чество, то тогда для работников должны быть сформулированы конкретные показатели этого качества, средства и сроки достижения определенных уров­ней качества, поощрения за качество. Периодически должен осуществляться контроль за достижениями в этом деле и т. д.

ПРАВИЛА есть договорной порядок, необходимый для осуществления идеологем и управленческих установок. В своем развитом виде эти правила образуют Кодекс фирмы. На этом следует остановиться отдельно.

Дата добавления: 2014-11-18