Способы разработки Кодекса фирмы

Отношение подчиненных к руководителям

Отношение руководителей к подчиненным

Общие правила работы

Общие правила отношений

- Обращайся с другими так, как ты хотел бы, чтобы они обращались с тобой.

- Вместо "вы меня неправильно поняли" говори "я непонятно выразился".

- Критикуем не человека, а действия.

- У нас каждый в чем-то "жираф" (уважение к индивидуальным качествам, воз­
вышающим каждого работника в коллективе).

- Взаимная обязательность везде и со всеми.

- Не говорить клиенту "нет".

- Делаешь либо хорошо, либо никак.

- Если ты нанес фирме убыток - разберемся, но если нанес ущерб репутации
фирмы - не простим.

- Свободный обмен информацией между отделами, взаимный доступ к доку­
ментам, на совещания, ответы на вопросы смежников.

Давать задания только тем, кто отвечает за данный участок работы. Сроки исполнения должны быть реалистичными. Не давать задания "через голову" нижестоящих руководителей. Поощрений за достижения должно быть значительно больше, чем наказа­ний за упущения.

Исполнять задания с первого предъявления, без напоминаний, не давать повода для промежуточного контроля.

Необращение к начальнику за помощью означает уверенность исполнителя в успешном результате.

Проявлять инициативу, систематически предлагать руководителям различ­ные варианты улучшений в технологии, организации дела и т. д. Информировать руководителей о неблагоприятных для фирмы тенденциях рынка, о возможных угрозах и потерях.

Приживаемость Кодекса в компании прямо связана с составом его разра­ботчиков: чем большее количество сотрудников участвует в его разработке, тем жизнеспособней будет Кодекс, тем охотнее коллектив будет признавать его своим.

Поэтому наилучшим способом выработки Кодекса является групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде фирмы в рас­ширенном составе.

A. Она должна начинаться с некоторой самодиагностики:

- Какой тип организационной культуры сложился в нашей компании в це­
лом?

- Какие субкультуры существуют в ее подразделениях, иерархических уров­
нях, профессиональных или половозрастных группах?

- Что из этого мы бы хотели и смогли "взять" в свой VISION?

- Что в нашей оргкультуре следовало бы изменить?
Консультационные методы диагностики тут могут быть весьма уместны.
Б. Далее наступает очередь определения ведущих идеологем фирмы:

- На какие организационные ценности нам следует ориентироваться в дос­
тижении стратегических целей?

- Каково их соотношение между собой? Какие из этих ценностей мы будем
считать ведущими?

B. Потом необходимо наметить те управленческие решения, которые мо­
гут начать процесс распространения этих идеологем среди сотрудников:

- управленческие установки, требования к руководителям подразделений
по реализации выбранных идеологем.

Г. И только теперь мы можем начать выработку правил работы, по­ведения, отношений, которые могут регулировать деятельность сотруд­ников в соответствии с идеологемами (о структуре Кодекса, изложенной выше).

Бывает, что глава компании берется сам сформулировать какую-то часть Кодекса своей фирмы, причем в самом начале бизнеса или на некоторых ста­диях его развития. Иногда роль автора Кодекса принимает на себя кто-то из сотрудников, подразделение (службы персонала, маркетинга и т. д.). Некото­рые консультанты берутся за разработку Кодекса фирмы практически без уча­стия ее сотрудников, за них, что, по-моему, неконсультационно. И без особых обсуждений эти правила волевым порядком внедряются в организацию.

Таким образом, Кодекс фирмы может вырабатываться как конвенциональ­но (совместными усилиями лидирующего ядра или всего коллектива), так и директивно (через приказы и контроль). Первый способ намного эффектив­нее, хотя и требует больше времени и усилий.

Кодексы, конечно, гораздо длиннее и разнообразнее. Иногда они смыкают­ся с идеологией, когда в них включаются своего рода лозунги в виде идеологем: "Мыслить глобально, действовать локально", "Кто нам платит зарплату? Кли­ент!", "Качество - не мелочь, но складывается из мелочей", "Процветающая фирма - преуспевающие сотрудники" и т. п. Введение подобных идеологем в Кодекс фирмы символически акцентирует основные цели разработчиков Кодекса.

Практика ясно показала, что кодексы заимствованные, привнесенные в организацию извне или разработанные кабинетно, ничего не стоят, они недее­способны. Даже наоборот, вызывают иронию и отторжение в коллективе. Ко­декс может быть естественным и работающим, только будучи рожденным со­вместным творчеством. Для этого созданы специальные методы.

Дело это очень важное. Ведь через правила, Кодекс фирмы повышается интеграция персонала, управляемость организации, ее устойчивость. Особен­но высок эффект того, когда удается перевести какие-либо правила или даже кодекс в целом в нормы, т. е. неформальную нормативную среду (о ней говори­лось выше).

* * *

Мы отвлеклись на подробное описание Кодекса фирмы в силу его особой значимости, но теперь продолжим описание основных компонент организаци­онной культуры.

Итак, предположим, мы с клиентом выработали какие-то идеологемы, че­рез управленческие установки довели их до сотрудников, разработали прави­ла деятельности в соответствии с этими установками и идеологемой (Кодекс фирмы). Теперь нам необходимо разрабатывать оставшиеся две компоненты организационной культуры.

ОБЫКНОВЕНИЯ есть некоторые организационные ритуалы, специаль­но вводимые для подкрепления правил (Кодекса) и подтверждения ценности избранной идеологемы. Обыкновения представляют собой регулярные сове­щания, собрания, конкурсы на лучшего, например по качеству, инновацион­ное™ и т. д., штабные сессии, регулярные смотры и пр. Их назначение - посто­янно воспроизводить важность соответствующей идеологемы, делая процесс ее освоения организацией необратимым. Обыкновения задают тонус и ритм усилиям руководства по изменению организационной культуры.

НОРМЫ. Тут мы доходим до самой главной и трудной компоненты орга­низационной культуры. Все, что делалось до сих пор, были усилия для изме-

нения именно этих норм, более того, если благодаря этим усилиям коллектив­ные нормы не меняются - значит, усилия были напрасны и организационная культура пребывает все в том же состоянии.

Это сложившиеся, привычные ценности, фактически определяющие по­вседневное деловое поведение работников. Они возникают двумя путями:

а) складываются спонтанно, даже неосознанно (вышестоящий говорит "ты"
нижестоящему, а этот последний ему - "Вы");

б) задаются целенаправленно в виде идеологем, правил, но потом перехо­
дят в привычку и замечаются только отклонения от них (культ клиента, ини­
циативность, принцип "каждый несет свой чемодан", законность, взаимная
обязательность).

Социальные нормы становятся естественной средой пребывания индиви­да, усваиваются им. Но коллектив контролирует следование им, спонтанно реагирует на их нарушение негативными воздействиями. Иначе говоря, нор­мативная среда, однажды сложившись, саморегулируется. Это задает ей боль­шую инертность и защитную способность.

Коллективные нормы есть то, что здесь негласно одобряется или осужда­ется, во что люди на самом деле верят. Следование своим нормам коллектив поддерживает через тот самый механизм социально-психологического конт­роля, который обсуждался выше.

Управлению это важно потому, что если удается их развить в нужном на­правлении, то они могут существенно подкреплять управление, становясь его естественными резервом и основой. Намного повышаются управляемость орга­низации, ее жизнеспособность и энергия. Управлению тогда приходится тра­тить меньше усилий на достижение целей.

А с другой стороны, изменение нормативной среды дается очень трудно, с сильным ее сопротивлением. Последнее обычно не проявляется открыто, про­исходит скорее глухо, вне наблюдаемых явных проявлений.

Однако бывают случаи, когда управленческое воздействие на нормы со­вершенно необходимо. Это когда в коллективе сложились негативные нормы. То ли они унаследованы от предыдущей стадии развития организации, то ли стали следствием некоторых ошибок управления, то ли привнесены извне орга­низации. Например: сокрытие подразделениями информации друг от друга и от руководства, отношение к любым изменениям как вредным для себя, сдер­живание производительности, упрощение технологии, преобладание производ­ства над сбытом и т. д. Сколько многообещающих начинаний отступило от нео­долимой стены закоренелых и бесперспективных норм на наших заводах и фабриках!

То швейцарский бизнесмен вложил немалые капиталы в производство батареек и бросил все, не сумев внушить рабочим уважение к качеству труда, продукции. То швейная фабрика пошла на дно, не сумев просто обеспечить качество шва или быструю сменяемость ассортимента. Показательно, что по­чти всегда находился кто-то из работников, готовых обеспечить требуемое ка­чество, но его усилия неодобрительно воспринимались окружающими. Люди теряли работу, но не привычки...

Нормативная среда организации - сердцевина организационной культу­ры. Никакие идеологемы, установки, никакие программы и стратегии, новше-

ства и функции не будут реализованы, если нормативная среда организации их не принимает, с ними не совместима.

Дата добавления: 2014-11-18