КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Реализационные процессы
МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ Когда я начинал заниматься инноватикой, много общался с изобретателями. И меня очень заинтересовал их способ оценки друг друга. Типичный фрагмент разговора: - Не знаешь, кто там стоит у окна? - Такой-то, такой-то... - А сколько у него патентов? - У него, кажется, 16 или около того... - А внедрений? - Ну, не больше 7. - Ну, все-таки, все-таки неплохо. А у того - сколько патентов? - Думаю, за 20. - А внедрений? - Кажется, два. - Всего-то? Так что изобретатели оценивают профессиональные достоинства друг друга именно по реализованным, практически используемым достижениям. Реализация какого-либо решения требует рассмотрения его в контексте инноватики, ибо переходный процесс здесь оказывается в центре внимания. Одна из причин трудности переходных процессов состоит в необходимости идти на потери, т. е. сам по себе переход связан с издержками. Это закономерность для инновационных процессов, поэтому переходная стадия особенно болезненна и требует специальной технологической и методической поддержки, в то время как у участников этого процесса порой складывается впечатление, что переходная стадия - это и есть само по себе будущее состояние, они принимают переходное состояние за итоговое. Когда мы говорим о процессах управленческого консультирования в конкретных организациях, надо иметь в виду разработку процессов реализации еще на стадии выработки решений. И даже на стадии оргдиагностики есть возможности перехода к реализации. По крайней мере, когда консультант экранирует определенным образом деятельность руководителя, руководящего звена и вызывает тем самым у них саморефлексию - переосмысление собственной деятельности - это сказывается на реальном поведении сразу в процессе ее осуществления, т. е. организационная диагностика совпадает с изменениями и их непосредственно вызывает, минуя стадию выработки решений. Например, если консультант ведет межгрупповую работу, то формирование экспертной группы из наиболее авторитетных участников специально рассчитано на то, что она накапливает позиционное содержание в работе остальных групп, берет на себя формирование конечного результата. Но вместе с тем экспертная группа рассматривается и как группа реализации, т. е. она берет на себя ответственность и за реализацию этого результата в реальной организации. Кроме того, на стадии выработки решения один из последних этапов работы обязательно предусматривает разработку программы реализации найденного решения. В программе реализации предусматривается соотношение между теми, кто будет заинтересован в реализации этого решения, и теми, кто будет противодействовать этому, т. е. определяются социальная база, реальные носители этого нововведения. Определить, какие из категорий работников могут быть заинтересованы в этой реализации, можно и методом социодрамы. Нужно также разработать какие-то меры по вовлечению тех, кто сегодня сопротивляется, в процессы изменений. Кроме того, в программе реализации учитывается принцип недопроекти-рования, т. к. подробность, детализированность проекта изменений найденного решения обратно пропорциональны степени его реализуемости. Поэтому решение предлагается в общих чертах и рассчитано на корректировку внутри себя, на определенную гибкость в процессах реализации и высокую адаптивность к самой среде. Отсюда мы подходим к следующему очень важному требованию к реализационным процессам - это ориентация на взаимоадаптацию выработанного решения, предлагаемого новшества, с одной стороны, и реальной организации, с другой стороны. Имеется в виду, что в каких-то важных параметрах организация, конечно, должна меняться в процессе реализации этого решения, но в то же время и само решение должно быть приспосабливаемо к этим организационным условиям - к специфике персонала, к конкретной ситуации в организации и к ее внешней среде. При этом нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве в каком-то из подразделений, с тем чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, это новшество получило там признание, а затем распространялось бы на более широкие масштабы. Но есть некоторый барьер, через который должно перейти новшество при его введении в организацию. Это барьер затухания инновационного потенциала того изменения, которое было спроектировано в "лабораторных" условиях, вне самой организации. Дело в том, что групповая работа в изолированных условиях, тем более с использованием игровых методов, сопровождается некоторым возбуждением и воодушевлением, увлеченностью участников, и отсюда действительно возникает некоторая опасность отрыва их от реальных условий. Это естественно, но возникает дополнительная трудность при внедрении новшества. Участники организационной работы, ставшие "авторами" новшества и его носителями, составляют меньшинство, а неучаствующее большинство, естественно, воспринимает только результат этой работы - логики, технологии движения к этому результату им не видно. Поэтому неучаствовавшее большинство нередко воспринимает проект таких изменений как что-то чуждое, противостоящее собственным представлениям и интересам. Правда, есть свои плюсы и у разработчиков. Они составляют контактную группу, в отличие от неучаствовавшего большинства, которое в целом контактную группу не образует, хотя может состоять из ряда таковых. Поэтому разработчики имеют несколько больший потенциал активности по отношению к неучаствовавшему большинству. Очень важно сохранить этот инновационный потенциал. Его надо сохранить в реализационных процессах. После возвращения в реальную организацию может продолжать действовать сам по себе механизм общения, который был использован и выработан на стадии поиска решения. Это может происходить в условиях постепенного расширения числа сторонников и вовлечения в само нововведение все большего числа работников, не участвовавших в его выработке. Иногда на этой основе создается группа развития организации, которая пытается переосмыслить ход движения участников выработки решения, ход движения их мыслей и целей в процессе их работы; пытается воспроизвести их на собственном опыте, обсуждая с ними эти результаты. Конечно, важную роль здесь играет позиция первых лиц организации. В условиях чрезмерно развитых вертикальных связей, которые часто подавляют горизонтальные, при условиях гипертрофированного единоначалия в наших организациях роль первых лиц в такого рода изменениях определяющая, может быть, даже больше, чем в других странах. Поэтому консультант стремится вовлечь руководителя в сам процесс выработки решения в резиденци-альных условиях. Если это не удается по каким-то причинам, то его надо вовлечь в реализацию решения. Передача результата из "лабораторной" среды в реальную организацию сопровождается наращиванием его инновационного потенциала с подключением тех, кто не участвовал в выработке решений. После реализации инновационный результат начинает сходить на нет, и происходит рутинизация нововведения, когда оно становится ординарным элементом системы. Инновационный потенциал постепенно исчерпывается и по мере реализации затухает. Но в реальных условиях процесс затухания новшества при таком переводе в реальную организацию нередко начинается на первых же стадиях, поскольку есть объективные противоречия между содержанием этого новшества и организационной рутиной; между необходимостью стабильности организации и необходимостью ее изменения. К сожалению, часто бывает так, что новшество при переходе в реальную организацию быстро подвергается интенсивному сокращению, переработке, т. е. его приспосабливают к условиям реальной организации в одностороннем порядке.
Дата добавления: 2014-11-18; Просмотров: 449; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |