Тема 6.2. Кадровый менеджмент на предприятиях индустрии гостеприимства

Кадровая служба гостиничного комплекса.

Формирование трудовых коллективов.

Планирование персонала.

Особенности развития персонала в гостинично-ресторанном бизнесе.

Стандарты результатов работы.

Распределение рабочих мест и гибкость рабочего времени для сотрудников гостинично-ресторанной сферы.

Нормирование труда.

Культура управленческого труда.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприим­ства работа в службе управления человеческими ресур­сами или персоналом, как называли эту службу рань­ше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вов­леченных в непосредственные операции по обслужива­нию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, измени­лась. Например, крупные гостиничные цепи начали уси­ливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, что­бы она стала более информированной, быстродейству­ющей, образованной, как и ее партнеры по службе — другие функциональные подразделения.

Современный департамент по управлению персона­лом в индустрии гостеприимства задействован в четы­рех основных функциональных сферах (рис. 4.1). Однако это не означает, что департаменты по управлению пер­соналом всех компаний придерживаются указанной орга­низационной схемы. Но, с другой стороны, надо пола­гать, что каждый из них должен оперировать с боль­шинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

Обычно количество работников в департаменте про­порционально общему количеству работников компа­нии. В зарубежных организациях на две сотни работни­ков организации приходится один работник службы

Рис. 4.1. Функциональная организационная схема департамента

по управлению человеческими ресурсами отеля

управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостинич­ный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управле­ния персоналом должны работать три работника.

В деятельность департамента по управлению персо­налом входит решение следующих вопросов:

подбор и наем персонала;

подготовка и переподготовка персонала;

регулирование трудовых отношений;

кадровое планирование;

заработная плата и условия труда.

В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департа­мента. Это могут быть специалисты по персоналу, под­готовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Организация труда в департаменте и обязанности сотрудников как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут раз­личаться в разных гостиничных компаниях.

В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу дей­ствует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства.

Линейные менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь соответствующие обязаннос­ти по управлению персоналом и обеспечению эффек­тивной работы своего департамента. На уровне своих департаментов они, например, отвечают за дисципли­ну, за подготовку своих работников и за распределение обязанностей между ними, обеспечение четкого взаи­модействия, предоставление информации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер яв­ляется параллельно и менеджером по персоналу.

С другой стороны, роль менеджеров по персоналу зак­лючается в распространении кадровой политики ком­пании на другие департаменты с целью оказания ква­лифицированной поддержки линейным менеджерам. Взаимоотношения между ними в таком случае стано­вятся функциональными и ни в коем случае не означа­ют руководство над теми, кто. не находится в прямом подчинении у них, другими словами, менеджеры де­партамента по управлению персоналом для других де­партаментов являются специалистами-советниками. По­этому функции департамента управления персоналом не сосредоточены в рамках одного департамента и не явля­ются персональной функцией для ограниченного кон­тингента сотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапах ее деятель­ности.

В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и вза­имоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зави­сит от:

постановки точных целей и задач компании;

разработки эффективной организационной струк­туры;

кадрового планирования, с помощью которого про­водится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют акту­альность эффективного планирования кадров. В после­дние годы кадровое планирование стало таким же важ­ным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического пла­нирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием компании, должно учитывать изме­нения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вме­шательства в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового планирования состоит из четы­рех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения (рис. 4.2):

анализ действующего персонала;

оценка ожидаемых изменений в предложении кад­ров в планируемый период времени;

прогноз спроса на кадры в планируемый период;

принятие мер для обеспечения доступности требуемых

Рис. 4.2. Основные этапы планирования человеческих ресурсов

кадров в нужный момент (совпадение спроса и пред­ложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нуж­но иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важ­ными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Эффективное кадровое планирование приносит много пользы для организации и обеспечивает:

связь между структурой компании и ее целями;

информацию о спросе на кадры для планирования в стратегическом контексте и на каждодневном операци­онном уровне;

тренды изменений потенциальных ресурсов для найма;

программу действий для управления персоналом по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по уста­новлению уровня заработной платы, по увольнениям и др.

Кадровое планирование — очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чув­ствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей.

Более зримой частью функции управления челове­ческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, кото­рая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобрете­ния компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Пер­вый из них — это анализ предлагаемой работы, кото­рый должен описывать общие требования к предлагае­мой работе, точные ее задачи и функциональные обя­занности (минимальное, максимальное или среднее ко­личество производимых продуктов, уборка номеров и др. за единицу времени), место и должностное ограни­чение в структуре организации (например, ограниче­ния права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласования с высшим руководством или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с дру­гими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой ра­боты является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для вы­полнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Часто та или иная работа выполняется в сложных, даже в экстремальных условиях и создается определен­ная сложность для ее четкого выполнения. Например, в отеле службе размещения приходится обслуживать боль­шое количество не предусмотренных гостей, прибыва­ющих одновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в условиях резкого ограничения финансовых ресурсов и др. Поэтому сотрудники, при­званные выполнять ту или иную работу в сложных ситу­ациях, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких условиях, иначе они не смогут отрабо­тать даже испытательный срок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упраж­нения, собеседования и др. Каждое предприятие приме­няет разные способы по своему усмотрению в зависи­мости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои зна­ния и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собе­седования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров явля­ется процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре орга­низации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требу­ется четкая программа, которая повысила бы мотива­цию новых работников к труду и превратила бы введе­ние в ключевой фактор в долгосрочном сохранении пер­сонала. Эта программа с продолжительностью в несколь­ко месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстанов­ке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здо­ровые рабочие отношения с другими сотрудниками орга­низации. Разные компании здесь также применяют раз­ные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отелы» применяет ви­деоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компа­нии. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об исто­рии компании, о департаменте по управлению персо­налом, о дисциплинарных правилах, о методах подго­товки и обучения, о методах поддержания трудоспособ­ности и гигиене, об оказании первой помощи при не­счастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

В индустрии гостеприимства по сравнению с други­ми видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров и большая ее часть происходит внутри индуст­рии. Текучесть высока в первые несколько месяцев пос­ле поступления на работу. В гостиничном бизнесе, на­пример, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца". Этот процесс, который часто называ­ют кризисом введения, дорого обходится для компа­нии и имеет воздействие на моральную атмосферу в орга­низации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучес­ти кадров:

определение характера организации;

выявление причин ухода с работы;

опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

разработка эффективных процедур найма, собеседо­вания и профессиональной ориентации;

разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

усваивание групп качества;

разработка схем разделения прибыли;

создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помо­щью сотрудниками с целью ознакомления их с филосо­фией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных техноло­гий от департаментов управления персоналом предпри­ятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о со­трудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприя­тия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, ко­торые позволяют систематично управлять информаци­ей о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семей­ного положения и медицинских льгот.

За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на об­служивание работников компании. Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации это­го мероприятия (на уровне корпорации, на региональ­ном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя.

Каждый сотрудник во многих организациях индуст­рии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержа­ния конкурентоспособности в деле добывания наилуч­ших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознагражде­ния с аналогичными позициями в конкурирующих пред­приятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на по­вышение по служебной лестнице, или, наконец, уволь­няется с занимаемой должности.

В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его часто называют в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом. Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт за­висит от усилий других людей. Способ оценки эффек­тивности может находиться между более простым мето­дом определения финансовых издержек функции пер­сонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень слож­но оценить эффективность деятельности службы управ­ления персоналом, однако существует ряд количествен­ных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

4.3. Мотивация рабочей силы

Влюбой организации, особенно в индустрии гостеп­риимства, интенсивно использующей рабочую силу, очень важно уделять должное внимание мотивации пер­сонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способ­ности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотива­ция в свою очередь нацелена на удовлетворение требо­ваний и ожиданий работников.

Ожидания и требования работников обычно подраз­деляются на группы, а именно: экономическое вознаг­раждение (оплата труда, материальное поощрение, обес­печение безопасности труда, соблюдение прав работ­ников и др.), внутреннее удовлетворение трудом (инте­рес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.) и социальные взаимоотношения (окружающая обстановка, взаимная поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.).

В индустрии гостеприимства, где экономический уро­вень поощрения не так уж велик для большинства пер­сонала, естественно, увеличивается значение остальных факторов. Если фактор внутренней удовлетворенности зависит от вида работы или от отдельных ее частей, а мотивация сильно персонифицирована и сложно ее обоб­щить, то очень велика роль социальных взаимоотноше­ний, от которых зависит создание хорошей команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, которые в свою очередь играют определяющую роль в уровне об­служивания. Поэтому в индустрии каждый работник ста­рается достичь какого-то баланса между всеми этими факторами в зависимости от ситуации.

Обычно мотивация зависит от удовлетворенности трудом, которая в свою очередь зависит от разных фак­торов (социальных, культурных, организационных и др.). Удовлетворенность трудом как состояние осознания ра­ботником каких-то достижений (количественных или качественных) может мотивировать его достичь боль­шей производительности, а мотивация — это процесс, через который можно достичь удовлетворения трудом. Однако отождествлять их не следует.

Исторически все мотивационные подходы были ос­нованы на простом удовлетворении экономических по­требностей рабочей силы и повышении производитель­ности труда. Сегодня акцент больше делается на удов­летворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении. Этому посвящено большинство современных теорий мотивации труда, которые широко представлены в любом учебном пособии по менеджменту персонала.

В индустрии гостеприимства в отличие от других сфер деятельности работники организаций сильно привяза­ны к своим рабочим местам и живут своей работой, однако некоторые виды работ в индустрии имеют ру­тинный характер и выполняются в тяжелых условиях Тем не менее индустрия гостеприимства в целом обла­дает большим потенциалом для удовлетворения трудом своих работников. Многие виды работ связаны с непос­редственным контактом с клиентами и требуют твор­ческого подхода, а служащие имеют непосредственный и частый контакт со своими начальниками в отличие от других сфер. Одним из многих примеров творческого подхода к управлению человеческими ресурсами, как считают американский профессор из Международного университета г. Флорида Ричард Ходжеттс и профессор из Университета Небраска-Линкольн Фред Лутанс, яв­ляется использование команды работников с полномо­чиями принимать все решения в сфере своей собствен­ной работы. Например, работники всемирно известной цепи Риц-Карлтон Отеле могут самостоятельно тратить 1000 долл. на расходы, связанные с обслуживанием кли­ентов.

Американские ученые Павесик и Брюмер провели исследование, к которому были привлечены 442 выпус­кника из 11 американских колледжей, готовящих ме­неджеров для индустрии гостеприимства, целью кото­рого являлось выяснение роли требований в работе и карьерного продвижения в удовлетворенности работой Вопросы относительно причин, вызывающих удовлет­воренность и неудовлетворенность работой в индустрии гостеприимства, были собраны в пяти и шести группах соответственно.

Наиболее распространенным ответом удовлетворен­ности работой была прямая вовлеченность в работу. Далее шли взаимоотношения с другими работниками; при­рода среды (включая возможности роста и продвиже­ния); быстрые и прочные шаги вперед; извлечение пользы, путешествия и престиж соответственно. Жен­щины наибольшее предпочтение отдавали второй груп­пе факторов в отличие от мужчин, которые предпочте­ние отдали первой группе вопросов. Самой распростра­ненной причиной неудовлетворенности работой среди опрошенных была продолжительность работы, а также рабочие часы в ночное время и во время каникул. Далее шли низкая оплата труда; стрессы на работе, требова­ния начальников и обязанности, нехватка свободного времени, уровень жизни; рутинный характер труда, от­сутствие возможности продвижения, малое признание их роли; политика компании и менеджмент; сокраще­ния персонала, недостаточность мотивации труда соот­ветственно. Здесь женщины больше были неудовлетво­рены менеджментом, а мужчин больше всего, как, впро­чем, и женщин, не удовлетворяла низкая оплата труда и продолжительность работы.

Удовлетворение как индивидуальных, так и соци­альных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуально­го труда, а второй связан с изменениями в организаци­онном контексте.

Основными методами реструктуризации индивиду­ального труда являются ротация (движение сотрудни­ков с одного места работы на другое, из одного депар­тамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах), расширение (горизонталь­ное увеличение круга выполняемых работ и задач пер­сонала с помощью комбинации нескольких взаимосвя­занных друг с другом работ одного и того же уровня) и обогащение труда (вертикальное расширение с помо­щью увеличения обязанностей и возможностей для даль­нейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих фун­кций).

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персо­нала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из служ­бы размещения в ресторан помогает работникам полу­чить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая неже­лательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспе­чить достаточного уровня внутренней удовлетвореннос­ти работой и должным образом развивать трудовые на­выки работников. Последние в нем видят скрытое уве­личение обязанностей и задач, а также причину для уве­личения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслужива­нии разных мероприятий в отеле. Если раньше оказыва­емые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обяза­ны оказать полное обслуживание даже не одному посе­тителю, а отдельной малой группе участников мероп­риятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого кон­такта с клиентами, снижая роль вмешательства руко­водства в их работу. Например, в некоторых гостинич­ных цепях внедрена соответствующая система для гор­ничных. Руководство в этой системе проводит пробную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эф­фективным и полезным, если их применять система­тично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными измене­ниями, основное внимание уделяется эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навы­ков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп (маленькие группы служащих, обязанных само­стоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. опреде­ленного количества номеров для уборки группе горнич­ных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности), здесь не­малое значение имеет также и стиль менеджмента (обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров и активное привлечение персонала в процесс принятия решений, особенно в вопросах, связанных с оплатой труда, методов поощрения, условий труда и др.). Папирян

Тема 6.3. Виды сервиса на предприятиях индустрии гостеприимства (4 часа)

Понятие сервиса. Классификация видов сервиса.

Взаимосвязь различных видов сервиса с основной направленностью и специализацией работы предприятия питания.

Наиболее распространенные виды сервиса, их преимущества и недостатки.

Понятие и виды кейтеринга. Организация кейтеринга, основные этапы подготовки процесса кейтеринга. Особенности кейтеринга в гостиничном комплексе, основные преимущества и необходимые условия.

Сервис – услуга. О гостиничных услугах п. 2.1.

Согласно принятой в нашей стране классификации, услуги по функциональному назначению делятся на четыре группы: 1) ремонт и восстановление потребительных стоимостей (товаров и услуг); 2) изготовление на заказ новых потребительных стоимостей; 3) услуги по созданию удобств в работе, жизни и быту людей; 4) информационные услуги.

Также было выделено 12 основных групп услуг:

• жилищное и коммунальное обслуживание;

• розничная торговля;

• общественное питание;

• бытовое обслуживание;

• общее образование и воспитание;

• медицинское обслуживание;

• социальное обеспечение и обслуживание;

• обслуживание культурных потребностей;

• рекреационное обслуживание (услуги туризма и отдыха);

• кредитно‑страховое обслуживание;

• охрана имущества и прав граждан;

• услуги связи и пассажирского транспорта.

Эти группы образуют четыре большие сферы услуг: сферу коммунально‑бытового обслуживания; сферу сохранения и восстановления здоровья; сферу управления, регулирования и обмена; сферу культурно‑просветительских услуг. По мнению Н. Б. Щениковой[10], индустрию сервиса можно представить как производную пяти составляющих:

• технический сервис;

• технологический сервис;

• информационный сервис;

• транспортно‑коммуникационный сервис;

• социально‑культурный или гуманитарный сервис.

Технический сервис связан с удовлетворением потребностей человека в различных видах техники, обеспечивающей должный уровень качества жизни в соответствии с современными стандартами. Сервис этого типа обеспечивается такими техническими средствами, как оборудование для приготовления пищи, бельеобрабатывающие агрегаты, воздухо– и водоочистители, средства для хранения пищи, теле‑, радио– и видеотехника, компьютерные устройства.

Технологический сервис – удовлетворение различных потребностей человека (одежда, жилище, питание, восстановление здоровья) с помощью современных технологий в условиях мелких производств и быта. Это требует применения современных технологий производства из текстиля, кожи, древесины, металла и других материалов, а также специальных технологий, использующих достижения химии, биологии и т. д.

Информационный сервис. Мировые тенденции указывают на возрастание роли информации во всех сферах жизни общества. Широчайшее развитие получают различные типы информационных систем, методов сбора, обобщения, анализа информации, ее использования обществом в целом, группами людей и отдельными людьми.

Транспортно‑коммуникационный сервис. В отличие от информационной потребности, коммуникационная потребность заключается не столько в получении, сколько в целенаправленном обмене информацией, носящем, чаще всего, диалоговый характер, либо в виде общения по желанию обеих сторон в любое удобное для них время. Техническими средствами общения служат транспорт, почтовая связь, электронная связь.

Социально‑культурный (гуманитарный) сервис представляет собой широкий круг услуг в области организации проведения свободного времени населения: развлечения, туризм, гостиничное и ресторанное обслуживание, театры, музеи, тематические парки, кинематограф. Одновременно с этим начинают развиваться и такие виды сервисной деятельности, как образование на дому, культурно‑развлекательные, ритуальные, социально‑правовые, просветительские, социально‑медицинские, санаторно‑лечебные.

Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает в себя предоставление гостиничных услуг и организацию за вознаграждение краткосрочного проживания в гостиницах, кемпингах, мотелях, школьных и студенческих общежитиях, домах для приезжих и т. д. К этой деятельности относятся и услуги ресторанов. На гостиничные услуги распространяются все основные характеристики, что в определенной степени роднит их с туристскими услугами и услугами вообще. Но они имеют и свою специфику. Важнейшие специфические черты гостиничных услуг определяются Т. И. Черняевой и М. С. Отнюковой[11].

Кейтеринг. По определению Р. А. Браймера, кейтеринг – чаще всего, это обслуживание вне помещений предприятий питания. В странах Восточной Европы ему соответствует комплексное обслуживание. Различают кейтеринг в помещении, кейтеринг вне помещения, индивидуальный кейтеринг, разъездной кейтеринг, розничную продажу. К кейтерингу можно отнести продажу прохладительных напитков и бутербродов на спортивной арене, а также продажу через автоматы сигарет, печенья, соков в пакетах и газированных напитков.

Услуги питания могут предоставляться как в рамках гостиницы – в составе комплексной гостиничной услуги, так и вне зависимости от гостиницы – в кафе, ресторанах, столовых, барах, фаст‑фудах, бистро и т. д. Как показывает международная туристская практика, питание обычно связано с размещением. Чаще всего, во многих гостиницах мира в гостиничный тариф уже входит стоимость завтрака, который организуется в гостиничном ресторане или буфете. По желанию или в соответствии с туром туристу может предоставляться номер в комплексе с трехразовым, двухразовым и одноразовым питанием. В туристской практике выделяют следующие специальные «планы», касающиеся питания туристов в гостиницах.

Тема 6.4. Управление процессами обслуживания в гостинично-ресторанном комплексе (4 часа)

Модели управления: европейская, американская, японская.

Управление гостиничным персоналом.

Основные положения по технической эксплуатации помещений, строительных конструкций и инженерного оборудования гостиниц.

Основные положения по содержанию территорий, технике безопасности, охране труда, пожарной безопасности при эксплуатации гостиниц.

Компоненты уборки в гостиницах, уборочные материалы, механизмы, инвентарь.

Элементы подготовки к обслуживанию посетителей ресторанов.

Правила сервировки стола. Работа официантов.

Европейская модель – социальная экономика:

· управление между экстремами (точками максимума и минимума),

· социальные критерии выбора,

· человек или фирма,

· осторожность при увольнениях,

· индивидуализм или коллективизм,

· ориентация на долгие или короткие сроки,

· постоянный диалог с профсоюзами,

· партиципационное управление (соучастие в управлении).

Американская модель – свободно конкурирующий капитализм:

· конкуренция и конкурентность,

· удовлетворение клиентов,

· профессионализм – специализация – профессиональный менеджмент,

· ориентация на прибыль.

Японская модель – азиатский капитализм:

· долговременный рост,

· перфекционизм,

· интеграция фирм,

· смысл работы в группе,

· адаптация к потребностям клиента.

Собственность капитала: собственника – Европа 50%, Америка – 90%, Азия – 10%. Так представляется участие собственников в капитале фирм в зависимости от принятой модели в регионах мира.

1.1. Задачей технической эксплуатации гостиничного фонда является обеспечение исправного состояния конструкций, частей зданий и инженерного оборудования гостиниц для бесперебойной их работы в пределах нормативного срока службы, своевременное выполнение планово-предупредительного ремонта, обеспечение надлежащего благоустройства и санитарно-технического состояния здания и прилегающего к нему участка.

Техническая эксплуатация гостиничного фонда включает техническое обслуживание и все виды ремонтов.

Затраты на содержание и ремонт гостиниц должны планироваться в пределах установленных нормативов с учетом их технического состояния (см. прил. 16, 17).

1.2. Правила технической эксплуатации гостиниц и их оборудования являются обязательными для всех организаций исполкомов местных Советов народных депутатов, министерств, ведомств, предприятий, учреждений, имеющих в своем ведении гостиничный фонд на территории РСФСР.

1.3. Знание и соблюдение настоящих Правил в практической деятельности является обязательным для всех работников, занятых технической эксплуатацией и ремонтом зданий гостиниц и их инженерного оборудования.

Руководители, ответственные за техническую эксплуатацию гостиниц, обязаны обеспечить изучение и проверку знаний правил и постановлений вышестоящих организаций и местных Советов народных депутатов по вопросам технической эксплуатации гостиничного фонда работниками, находящимися в их подчинении.

1.4. Правила обязаны изучить и сдать по ним экзамены, следующие категории инженерно-технических работников:

а) руководители управлений жилищно-коммунальных хозяйств край (обл.) горисполкомов и министерств жилищно-коммунального хозяйства АССР, инженерно-технические работники комбинатов коммунальных предприятий, ответственные за организацию технической эксплуатации гостиничного фонда, планирование и хозяйственную деятельность гостиниц;

б) начальники, главные инженеры (инженеры) гостиничных объединений, инженерно-технические работники, занимающиеся организацией технической эксплуатации гостиничного фонда, планированием и учетом хозяйственной деятельности гостиничного хозяйства;

в) начальники, главные инженеры (инженеры) и техники отделов министерств, ведомств, предприятий, организаций, учреждений, занимающихся технической эксплуатацией гостиничного фонда.

Инженерно-технические работники, в ведении которых находится эксплуатация инженерного оборудования, содержание зданий гостиниц, прилегающих к ним территорий, инженерно-технические работники специализированных организаций по эксплуатации и ремонту гостиничного хозяйства, а также все рабочие должны изучить и сдать экзамены по настоящим Правилам в объеме своей специальности.

1.5. Приемка экзаменов у работающих и вновь поступающих на работу инженерно-технических работников, и рабочих в объеме настоящих Правил, а также специальных инструкций, относящихся к эксплуатации гостиничного фонда, производится квалификационной комиссией, состав которой устанавливается приказом руководителя гостиницы или вышестоящей организации.

Поступающие вновь на работу должны сдать экзамены в течение трех месяцев. Работнику, сдавшему экзамены, выдается соответствующее удостоверение.

Работники гостиничного хозяйства через определенные сроки, регламентированные соответствующими инструкциями по специальности, должны сдавать повторные экзамены, а по 3. 4. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

ТРЕБОВАНИЯ К ГОСТИНИЦАМ Яковлев

Функциональными требованиями к гостиницам делового назначения

являются:

--- местонахождение вблизи административных, общественных и прочих центров, населенных пунктов без необходимости наличия озелененной территории для отдыха и спортивной деятельности;

--- преобладание в номерном фонде одноместных номеров;

--- наличие предназначенных для дневной работы номеров-кабинетов увеличенного размера, в которых возможно проведение небольших совещаний;

--- обязательная организация в номере «рабочей зоны»;

--- максимальная изоляция номеров от внешней среды в целях обеспечения условий для сосредоточенной работы (например, методом герметизации оконных переплетов и пр.).

К организации общественных помещений в гостиницах делового назначения проживающие предъявляют особые требования, а именно наличие:

--- помещений для проведения совещаний, выставок и пр.;

--- зала для заседаний или аналогичного помещения многоцелевого назначения (проведение совещаний, банкетов и т. п.) с дополнительным входом с улицы;

--- телеграфа, телетайпа, телефакса и пр.;

--- службы финансового обеспечения — отделения банка и т. п.;

--- помещения для службы секретарей с множительной техникой.

При таких гостиницах оборудуются открытые стоянки или гаражи для личных транспортных средств.

Требования к организации группы предприятий питания в таких гостиницах рассчитываются, в основном, на обслуживание клиентов из числа горожан и т. п. Как правило, число посадочных мест на предприятиях общественного питания деловой гостиницы меньше числа спальных мест (исключая случаи, когда она играет роль общественного городского центра). Функциональные требования, предъявляемые к структуре всех типов гостиниц для отдыха, в том числе туристских, в отличие от гостиниц делового назначения, являются принципиально иными, а именно:

--- размещение среди озелененных массивов, максимально удаленных от шумных городских центров;

--- наличие озелененной территории для отдыха и занятий спортом.

Размеры указанной территории могут быть в ряде случаев значительными (в мировой практике они составляют от 150 до 250 кв. м на одно спальное место);

--- в номерном фонде туристских гостиниц ввиду тенденции к семейному проведению отдыха резко возрастает число двухместных номеров — до 80—90% от общего номерного фонда;

--- внутренняя организация номера определяется конкретной формой отдыха, которой соответствует данный тип гостиницы (например, для курортных гостиниц характерна организация спального места или зоны отдыха не только в номере, но и в увеличенных размеров лоджии (балкона, террасы). В гостиницах семейного отдыха, рассчитанных на пребывание отдыхающих с детьми, в номере предусматривается устройство гладильных, сушильных приспособлений, а также кухонь-ниш или мини-кухонь. Номера туристских гостиниц формируются и в качестве места дневного общения, приема гостей),

--- организация номерного фонда с изменяемой по сезонам вместимостью, что связано с неравномерностью в их сезонной загрузке;

--- определенные требования к организации помещений общественного назначения (а не удобство деловых контактов, как это характерно для гостиниц делового назначения).

Конкретный состав и решение общественных помещений зависят от формы отдыха, которую призван обеспечить данный тип гостиницы. На расширение номенклатуры помещений общественного назначения в любом из типов гостиниц влияют принятый уровень обслуживания и категория гостиницы.

Мы даем перечень помещений, обязательных для перечисленных типов гостиниц (для всех четырех типов гостиниц обязательно наличие озелененной территории). Функциональные требования к предприятиям, предоставляющим услуги питания. Предприятия питания в туристских гостиницах формируются не только в целях обеспечения туристов питанием, Но и в качестве места для приятного проведения отдыха и досуга. Поэтому состав предприятий питания в туристских гостиницах более обширен и разнообразен, чем в других типах гостиниц для отдыха. Здесь предусматриваются рестораны самых различных типов и классов (национальной кухни и т. п.), бары, закусочные, кафетерии, пивные погребки и т. п.

В курортных гостиницах предусматриваются предприятия диетического питания (с соответствующей организацией кухонь и залов). В гостиницах семейного отдыха организуются специальные залы и кухни, обеспечивающие детское питание. Наиболее важным фактором в формировании гостиниц для отдыха является то, что специфика различных форм отдыха формирует у проживающих в каждом конкретном типе гостиницы потребность в организации совершенно особого, только данной форме отдыха присущего вида обслуживания, который ни в каком другом типе гостиницы не требуется, но в данном — составляет типологическую основу, индивидуальную специфику гостиницы. Например, в курортной гостинице — это особое лечебно-профилактическое обслуживание; в туристской — туристское; в гостинице для семейного отдыха— детское обслуживание. Если в состав курортной гостиницы, в зависимости от лечебных факторов курорта, могут быть включены залы «двигательной терапии», отдельные гидротерапевтические помещения, бассейны для лечебного плавания, то в гостиницах для семейного отдыха предусматриваются помещения для детских игр и развлечений, залы для пребывания детей под присмотром, помещения детского сада для детей отдыхающих, площадки для занятий гимнастикой и детских спортивных игр, «лягушатники»в зоне крытого бассейна.

Дата добавления: 2014-11-08