Организация круглого стола

Подготовка проведения круглого стола требует выпуска распоряжения высшего руководства, без которого практически невозможно собрать в одно и то же время желаемых руководителей, отрывая их от основной работы на несколько часов. Такое распоряжение может основываться на пояснительной записке к целям и тематике мероприятия, пример которой приведен ниже.

Предложение по организации круглого стола в организации в целях разработки стратегии развития информационных технологий.

Цель проведения - Формирование представления о желаемом состоянии бизнеса и его проекция на проблемные области и информационные потребности Компании

Тематика – идентификация проблем развития и информационных потребностей:

Аудитория - руководство организации, руководители структурных подразделений, финансово-экономического блока,

Место и продолжительность – 3 часа с одним перерывом на 15 минут на территории организации.

Модератором круглого стола должен быть назначен руководитель проекта, которому будут помогать члены проектной команды. Методика проведения круглого стола состоит в предварительной адаптации формата дискуссии (пример которого для авиастроительной организации приведен в таблице 4.2) участниками рабочей группы с учетом специфики организации.

Главная задача модератора – это достижение консенсуса в мнениях участников по всему перечню обсуждаемых вопросов. Участникам визуализируется весь формат вопросов таблицы 4.2, но только первая графа "Проблема" заполнена на основе предварительного обсуждения членами рабочей группы. По ходу обсуждения ассистент вводит мнения участников в остальные графы в оперативном режиме так, чтобы они были видны для всех. Ни одно из высказанных суждений не должно быть упущено. В случае возникновения противоречивых суждений, модератор должен инициировать их аргументацию с целью достижения консенсуса и способствовать разрешению противоречий.

В итоге должна возникнуть заполненная таблица, которая подлежит согласованию со всеми участниками круглого стола и будет служить основанием разработки ИТ–стратегии.

Таблица 4.2. Материалы к круглому столу – формат дискуссии
sup1;	Проблема	Проекция на организацию	Сдерживающие факторы	Пути решения
	Видение бизнеса
1.1	Стратегические альянсы с Российскими авиастроителями Зарубежными фирмами Смежниками	Организация взаимодействует с предприятиями холдинга, смежниками, зарубежными клиентами. Ведутся переговоры о партнерских отношениях Нет определенности в выборе партнеров, новых сегментов рынка и целенаправленном формировании новых источников заказов	Размытость ответственности за данный вид деятельности Необходимость соблюдения интересов безопасности	Определение концепции бизнеса, которая могла бы играть роль объединяющей идеи для наиболее перспективных предприятий отрасли Создание подразделения по стратегическим альянсам
1.2	Диверсификация линии продуктов и услуг	Есть опыт проектирования гражданской, в т.ч. неавиационной продукции. Нет определенности в выборе перспективных направлений диверсификации и новых продуктов и услуг в области высоких технологий	Отсутствие решения об организации целенаправленной диверсификации бизнеса Инертность персонала по отношению к новым видам деятельности Необходимость в специалистах в нетрадиционных областях	Разработка стратегии диверсификации с привлечением профессиональных консультантов Организация систематической работы по ее реализации
	Организационное строительство и совершенствование системы управления
2.1	Система управления	Принята Концепция организационного развития и созданы соответствующие подразделения – Управление координации программ и Отдел организационного развития. Принято решение о подготовке к сертификации по стандартам ISO 9000 Ведется большая работа по реструктуризации финансово-экономического блока, осуществлен переход к бюджетному планированию В целом система управления требует совершенствования для приведения в соответствие с требованиями рыночной экономики и глобализации бизнеса	Разрыв производственного и финансового планирования Устаревшие нормативы трудоемкости приводящие к ложной загруженности структурных подразделений при увеличении тарифных ставок Инертность по отношению к существенным изменения опасение утраты полномочий Медлительность в развитии внешних связей (отсутствие протокольной службы)	Плановая и контролируемая реализация концепции организационного развития с учетом динамического внесения необходимых корректировок Разработка стратегии маркетинга и систематическое стратегическое планирование Завершение создания полноценной системы управления проектами, интегрированной с системами управления документами и проектного бюджетирования Выполнение проекта по сертификации на ISO 9000
2.2	Технологическая вооруженность	Организовано проектирование в среде UG под управлением системы iMAN Необходимо внедрение средств автоматизации в проектирование основных изделий на основе стратегии перехода на новые технологии проектирования	Сложность перехода на новую систему планирования этапов разработки изделий Отчужденность основного состава руководителей тем и конструкторов от компьютерной технологии проектирования Дефицит специалистов по поверхностному моделированию в отделе проектов Противоречия интересов организации и заводов изготовителей	Организационные изменения, перераспределение трудоемкости этапов работ и подготовку кадров Программа обучения ведущих специалистов Разрешение правовых вопросов и установление процедур взаимодействия с заводами Построение сквозной системы автоматизированного проектирования изделий на основе их электронных макетов
2.3	Управление персоналом	Организация располагает штатом высококвалифицированных руководителей и специалистов На организацию распространяется общая отраслевая ситуация вымывания зрелых специалистов и возросшая скорость культурной дифференциации поколений	Поколенческие "ножницы знаний" (самолеты умеют проектировать одни, а в информационных технологиях понимают другие) Персонализация профессионального опыта (опыт на самом деле принадлежит не компании, а конкретному специалисту) Боязнь персонала стать жертвой обезличивания знаний	Формирование пакета карьерных путей и системы мотиваций Новые образовательные инициативы (с высокой степенью интеграции разнородных знаний) Создание системы найма и переподготовки кадров Выход на международный образовательный рынок
	Информационные потребности
3.1	Корпоративная информационная система	В организации существуют и внедряются новые современные информационные системы Ряд ключевых бизнес-процессов и процессов управления устарел, а некоторые информационные системы оторваны от основной деятельности и не интегрированы в единый комплекс Отсутствует единое информационное пространство, связанное с внешней средой	Вертикальный разрыв в рамках иерархии должностных лиц Горизонтальный разрыв (финансы, производство, конструкторские работы), неполнота и противоречивость информации Необходимость выполнения требований безопасности	Реорганизация бизнес-процессов, анализ существующей системы информационных источников для управления. Построение интегрированной информационной системы
3.2	Система ключевых финансово-экономических показателей	Деятельность организации оценивается стандартным образом по результатам выполнения производственного плана и показателям баланса Руководство организации нуждается в системе объективных показателей и критериях их оценки, которая позволяет осуществлять сравнительный анализ деятельности в динамике	Недостаточное понимание необходимости в системе Сопротивление объективным методам оценки Опасение утраты полномочий Отсутствие опыта построения подобных систем	Формирование и внедрение системы показателей, анализ достаточности имеющихся информационных источников, создание необходимых информационных потоков
3.3	Аналитическое обслуживание руководства	Руководство оперативно и периодически получает информацию, необходимую для принятия решений Ведется работа по созданию информационной системы руководства На процесс принятия решений негативно влияет несистематический характер отбора данных из различных источников, разный уровень их достоверности и смешение трудно сопоставимых данных	Отсутствие необходимого механизма агрегации и доставки информации для разных уровней управления Отсутствие аналитического аппарата поддержки принятия решений	На базе системы показателей и интегрированной информационной системы создание и внедрение современной системы поддержки принятия решений и информационного обслуживания руководства разных уровней
3.4	Применение Интернет -технологий	В организации существует понимание необходимости применения интернет-технологий в следующих целях: управления МТО взаимодействия с заводами оперативного удовлетворения запросов клиентов совершенствования внутрикорпоративного взаимодействия	Применение Интернет -технологий сдерживается требованиями обеспечения информационной безопасности	Создание корпоративного портала, ориентированного на формирование сообщества партнеров и клиентов, а также на удовлетворение внутренних корпоративных потребностей. Решение вопросов, связанных с обеспечением информационной безопасности как путем организационных, так и технологических решений.