Тема 5. Управление инновационными процессами на предприятиях и в организациях. 2 страница

Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации.

Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития.

Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

3. Формирование корпоративной культуры [3].

Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура — это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по следующим направлениям:

1. создание системы ценностей;

2. разработка стратегии поведения руководителей;

3. управление персоналом;

4. согласованность.

Эффективность руководителя связывать воедино ценности, направляющие разные системы управления проявляется в управлении конфликтами и формировании субкультур.

Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.

Формирование корпоративной культуры — процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами. Попытки изменить корпоративную культуру в основном направлены на официальные ценности и убеждения, что не всегда правильно.

4. Разработка модели компетенций для конкретной компании. Организации используют различных внешних консультантов, которые разрабатывают модели компетенций. Достаточно часто в модель компетенций включают такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций. В настоящее время не многие компании имеют модели компетенций, поэтому их разработка является одним из важных направлений

5. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом. Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний.

В 2004 г. консалтинговая компания «Ward Howell International» провела исследования, касающиеся того, какую роль играет сегодня менеджер по работе с персоналом в организации. В исследованиях приняли участие 168 генеральных руководителей и 319 специалистов по работе с персоналом российских и западных компаний [7].

Ведущей тенденцией признано то, что многие руководители рассматривают деятельность HR-служб как относительно узкую функциональную задачу (найти, оформить, уволить). Они выделили набор ключевых задач своих служб персонала: подбор сотрудников (89%), поставив на второе место ведение кадровой документации (68,5%). Тогда как сами HR-специалисты хотят расширения своих полномочий и готовы участвовать в формировании корпоративной стратегии и управления бизнес-процессами в компании.

Как показывают результаты исследования и руководители, и менеджеры по работе с персоналом отмечают тот факт, что проведение изменений в компаниях чаще всего проходит стихийно и требует продуманной реструктуризации. Две трети компаний не проводят никакой подготовки персонала к изменениям. Изменения деятельности компаний также ведут к смене управленческого стиля и команды, стратегических ориентиров развития, которые проходят стихийно и регистрируются скорее как сложившиеся традиции, а не запланированная корпоративная культура. Иногда изменения вызваны сменой профиля, и даже отрасли компании, или поглощением другой управленческой командой. Этот тип изменений (называемый M&A) является самым распространенным и привлекательным для «сильного» специалиста, потому что предоставляет ему поле для приложения своих знаний и опыта. Но запланированные программы у 43% всех респондентов не долгосрочны (от 6 месяцев до 1 года). Однако можно найти многолетние программы для разработки и введения изменений в работу с персоналом.

При всем нежелании подключать HR-специалистов к управлению, большинство руководителей компаний согласны, что изменения в организации непосредственно затрагивают работу HR-служб (71%). Только 7% назвали незначительной зависимость управления изменениями и работу с персоналом.

Рисунок 6.

В качестве ключевых задач HR-департамента руководители указали адаптацию сотрудников к изменениям и адекватное информирование сотрудников о событиях и планах компании, а также организацию профессиональной подготовки сотрудников к новым требованиям и повышение их лояльности.

Сами работники HR-службы желали бы принять большее участие в изменениях и формировании планов фирмы, однако, как гласит вывод аналитиков компании «Ward Howell International»: «Механизм реализации подобных задач в большинстве компаний не отлажен, и руководители по-прежнему возлагают на департаменты управления персоналом более привычные и понятные задачи» [7].

Угроза потери наиболее ценных сотрудников (60%) и сопротивление нововведениям (56%) признаны HR-специалистами самыми серьезными (ключевыми) проблемами управления персоналом в период изменений в компании, в первую очередь из-за трудности восполнения кадровых потерь.

Проблемой другого рода, но такой же значимости, признаны снижение мотивации сотрудников и их пассивное отношение к проводящимся изменениям (по 51%) - это тоже приводит к уходу людей из организации и необходимости искать новых кандидатов, а влиять на повышение мотивации и заинтересованности работников в подразделении без реальных рычагов власти затруднительно [13].

Основную трудность составляют не только отсутствие полномочий принимать решения, но и нехватка оперативной и достоверной информации у сотрудников (69%) и недостаточное их вовлечение в разработку и реализацию программ изменений в компании (66%). Самим работникам служб персонала требуется информация извне - повышение квалификации, но обучение на стороне для этой категории оплачивается далеко не всегда.

В большинстве компаний основными для HR-служб являются наиболее очевидные для данного подразделения функции: подбор персонала и кадровое делопроизводство. Задачи более детальной работы с сотрудниками, выработки систем мотивации, повышения уровня лояльности и другие возлагаются на них значительно реже.

В результате исследований были сделаны следующие выводы:

1. В большинстве компаний, представители которых приняли участие в опросе, программы изменений (внедрения нововведений) уже проводились хотя бы единожды, но в основном они носят среднесрочный характер. Эти программы не часто предваряют исследования на выявление готовности сотрудников к планируемым изменениям

2. Ключевыми функциями HR-служб в период изменений в компании руководители считают адаптацию сотрудников к изменениям и налаживание информационных потоков в компании для своевременного оповещения сотрудников о ходе изменений. В то же время в указанные периоды в компании HR-департаменты чаще всего занимаются разработкой кадровых управленческих процедур и донесением до сотрудников миссии и ценностей компании, тогда как активная коммуникативная функция выполняется только половиной опрошенных HR-специалистов.

Таким образом, налицо диссонанс между пожеланиями руководителей и реальным функционалом HR, что свидетельствует об уже сложившемся понимании у топ-менеджеров того, для чего существуют департаменты управления персоналом, но механизм реализации полного функционала HR-служб не отлажен и остается на уровне вспомогательного по отношению к решению стратегических задач [7].

3. Как показывают результаты исследования, ключевыми проблемами, которые возникают перед HR-службами в период изменений в компаниях, являются угроза потери ценных сотрудников и общее сопротивление нововведениям. Причины таких сложностей все в том же недостатке своевременно получаемой информации и недостаточной вовлеченности рядовых сотрудников в реализацию программы изменений.

4. Основным препятствием в реализации программ изменений в компании топ-менеджеры видят нехватку квалифицированных кадров, способных эффективно работать в динамично меняющихся условиях. Со своей стороны, HR-менеджеры уверены, что проведение программ изменений тормозит непонимание сотрудниками их целей и своей роли в происходящих процессах. То есть мнения двух групп почти напрямую обращены друг к другу: за профессионализм кадров отвечает HR-служба, а за ясность и четкость стратегических целей - топ-менеджмент компаний.

5. Успех работы HR-департаментов в период изменений для руководителей измеряется почти исключительно «материальными» результатами: повышением производительности труда и ростом доходов в расчете на каждого сотрудника. И лишь потом топ-менеджеров волнует лояльность и уменьшение текучести кадров. Здесь мы видим явное противоречие: с одной стороны, топ-менеджеров волнуют экономические показатели как результат изменений, но, с другой стороны - снижение текучести кадров, которая вызывает крупные дополнительные инвестиции в подбор, обучение, адаптацию новых сотрудников, не является для руководителей важным показателем успешности [7].

6. Сотрудники HR-служб в свою очередь полагают, что для того, чтобы они имели возможность эффективно функционировать в период изменений, требуется наличие ясных и четких целей программы изменений, активное привлечение к ее реализации рядовых сотрудников и профессионализм команды управленцев

5.3 В последнее десятилетие в развитых странах обозначил­ся переход к качественно новому типу экономического роста, называемому научно-техническим или инновационным. Его характеризуют:

1. массовая творческая активность, меняющая отноше­ние к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску;

2. предпринимательское поведение, направленное на освоение высоких технологий;

3. модификация отношений собственности в крупных корпорациях (внутренние венчуры);

4. преобразующий характер менеджмента.

По существу меняется и сама организационная культура. Традиционный технократический тип культуры характеризуется:

а) жесткой субординацией, иерархией в системе управ­ления;

б) преобладанием регламентированного исполнитель­ского поведения;

в) рационально-экономической мотивацией;

г) специализацией органов управления и должностных лиц в выполнении организаторских, хозяйственных, творчес­ких функций.

Инновационному типу культуры присущи:

1. значительно более высокий образовательный уровень персонала;

2. творческая обстановка, новаторство;

3. постоянное совершенствование, экспериментаторство;

4. готовность к риску;

5. динамизм.

Инновационная культура отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образах и нормах поведения. Она показывает, как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами [8].

Стимулирующую роль играет явление так называемого “культурного запаздывания”, когда возникает противоречие из-за отставания перемен вне материальной сферы (новшества и нововведения в управлении, праве, организации) от трансформации в материальной культуре (новшества, и нововведения в науке, технике).

Формирование инновационной культуры связано, прежде всего, с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека - ее субъекта. Инновационная культура личности во многом зависит и от уровня развития ее творческих способностей [12]. В то же время существует множество других факторов и условий, учет и активное использование которых может существенно способствовать эффективности инновационной деятельности. Инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать новшества во всех сферах жизни.

Она основана на создании твор­ческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового; главная ценность при этом — возмож­ность творчески работать. Способность творчески решать проблемы — самое важ­ное качество современного менеджера.

Существует неограниченный диапазон проявления инновационной культуры - от создания условий эффективного использования инновационного потенциала (личности, предприятия, организации) в интересах развития общества до обеспечения максимальной взвешенности в его реформировании [9].

С участием инновационной культуры можно добиться значительных успехов: в сфере конкретной экономики - ускорения и повышения эффективности внедрения новых технологий и изобретений, в сфере управления - реального противодействия бюрократическим тенденциям, в сфере образования - содействия раскрытию инновационного потенциала личности и его реализации, в сфере культуры - оптимизации соотношения между традициями и обновлением, различными типами и видами культур [9].

Для формирования инновационной культуры прежде всего необходима организационная структура управ­ления, в основе которой должен быть заложен принцип гибкого ре­агирования, способности воспринимать новое. С этой точки зрения используются проектные или программно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной.

В системах управления инновационными фирмами вы­являются следующие особенности [4]:

1. Наличие четкой, ясной стратегии и в то же время сво­боды поиска в ее рамках. Такая стратегия позволяет ограни­чить область поисков и выдвижения идей реальными возмож­ностями и потребностями фирм. Мотивирующее воздействие оказывают количественные цели.

2. Создание определенной системы (формальной и не­формальной) сбора специализированной информации, вне­шних связей лабораторий, обмена персоналом, активного по­иска и оценки новых идей. Поэтому центрами осуществления поиска становятся не только научно-исследовательские, но и конструкторские, плановые, маркетинговые, производственные подразделения, т, е. практически вся организация.

3. Широко практикуется формирование коллектива как временного — «под задачу» (как правило, на 2-3 года), в котором опыт научного поиска сочетается с наработками инжене­ров, технологов.

4. Система мотивации основана на удовлетворенности трудом, его соответствии личным интересам, престиже, ма­териальном стимулировании, зависящем во многих случаях от конечных результатов. Продвижение по службе и оплата труда прямо зависят от творческого потенциала работников, хотя степень этой зависимости в отдельных странах различ­на. Например, в японских фирмах большая дифференциа­ция оплаты творческого персонала встречается намного реже, чем в США.

5. Важное условие организации инновационной дея­тельности на внутрифирменном уровне — предприниматель­ская автономия, т. е. предоставление самостоятельности от­дельным структурным единицам предприятия в целях сти­мулирования их рисковой активности во внедрении нововве­дений («интрапренерство»).

В технологически передовых странах таким специали­зированным подразделениям, целиком занятым творческой ра­ботой и отдаленным от основного производства, ассигнуются большие средства в размере 3-10% объема продаж (например, "Хитачи" расходует 8,3%, "Канон" — 9, "Хонда" -— 5,4%). В японских фирмах такие подразделения обычно централизова­ны. Это обеспечивает перспективность в разработке проблем, независимость от соображений краткосрочной прибыльности, успешность разработки принципиально новой продукции, луч­шие возможности для формирования проектных групп с раз­ным временным диапазоном исследовании.

Широко используются также различные гибкие груп­повые организационные формы. Например, в "Канон" подоб­ные группы состоят из 10-15 человек и занимаются исследо­ванием новых сфер деятельности, долгосрочной стратегией корпорации, разработкой проектов будущих производственных отделений.

Таблица 4. Формировании условии инновационной деятельности

Организационный фактор	Принцип управленческой деятельности	Характеристика управленческого поведения
Социально-психологический климат	Высокое доверие, возможность поисковых ошибок	Более импульсивное, интуитивное поведение Принятие риска и признание возможностей ошибок Активный творческий поиск и широкая потенциальная отдача от усилий работников Укрепление веры в собственные творческие возможности и неформализованные действия
Система коммуникаций	Свободный поток коммуникаций Ясность политики Открытые стратегия и процесс планирования	Более непосредственные контакты Возможность выдвижения нетривиальных, постоянных и несущественных на первый взгляд идей и предложений Большая эмоциональность и подвижность линии поведения Хорошая "обратная связь" на всех направлениях Взаимодействие и возможность развития своих идей
Формирование целей	Допускается самостоя­тельное формулирование задач Допускается самооценка работников	Вознаграждение за принятие дополнительного риска Разделение ответственности и совместное выдвижение новых идей Большое разнообразие поисковых усилий и снижение конформизма, Дополнительные условия для творческой деятельности
Механизм контроля	Взаимосвязанный с другими составляющими управления Допускается внутренний самоконтроль Увязка с общими парамет­рами жизнедеятельности работников	Использование альтернативных форм трудового процесса и организационных структур Возможность выражения несогласия и допущения функционального конфликта Расширение сферы новаторской деятельности - Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством

Инновационная культура как особая форма человеческой культуры предполагает тесную взаимосвязь с другими ее формами, прежде всего с правовой, управленческой, предпринимательской, корпоративной. Через инновационную культуру можно добиться существенного влияния на всю культуру профессиональной деятельности и производственных отношений людей [9].

Важнейшее значение в России имеет консолидация сил и возможностей. Принятая в ноябре-декабре 1999 г. в г. Ульяновске и Москве Национальная хартия инновационной культуры, под которой поставили подписи представители науки, культуры, образования, органов управления, деловых кругов различных регионов России, стала первым общественным программным документом, концентрированно отражающим задачи в этой области и пути их решения. На ее реализацию направлена деятельность Института стратегических инноваций и Комитета по инновационной культуре Комиссии РФ по делам ЮНЕСКО.

Инновационные организации сильно отличаются друг от друга по структуре, целям, характеристикам, даже по орга­низации и философии менеджмента. Но они имеют и ряд об­щих характеристик:

1. знают, что такое "инновация";

2. понимают ее динамику;

3. имеют инновационную стратегию;

4. знают, что инновация требует задач, целей, планов, измерения результатов иных, чем цели, планы и измерения в традиционном бизнесе;

5. менеджмент, особенно 1ор тапаgетепt (играет в ин­новационной организации особую роль, выступает главной движущей силы инновации);

6. инновационная организация структурируется иначе, чем другие;

7. обучение — непрерывный процесс для всех ее членов.

Главный стратегический девиз действующего предпри­ятия можно сформулировать так: «Больше и лучше». Девиз инновационной стратегии: «Новое и иное» [4]. Инновационная организация работает так, что изменения становятся нормой.

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите виды, уровни, этапы изменений в организации. Соотношение понятий изменение и нововведение.

2. Изменения в системе управления персоналом. Общая характеристика.

3. Методы преодоления сопротивления изменению.

4. Каковы основные принципы и правила проведения изменений при внедрении нововведений в организациях?

5. Инновации в кадровой работе.

6. Роль менеджера по персоналу в работе с персоналом и внедрении нововведений.

6. Дайте понятие «инновационный менеджер».

7. Инновационный подход к персоналу организации. Создание инновационной атмосферы в компании.

8. Инновационная культура. Общая характеристика.

9. Назовите основные принципы инновационной культуры.

Дата добавления: 2014-11-18