Принципы поиска резервов в управлении

Большой интерес в свое время вызвала брошюра В.И. Терещенко «Организация управления (опыт США)». Ее автор прожил 30 лет в США, преподавал в ряде американских высших учебных заведений курс «Организация и управление».

Наука об организации и управлении, по мнению В.И. Терещенко, начинается с вопроса «почему?».

Ставя перед собой последовательно ряд таких вопросов и отыскивая ответы, можно обнаружить лишнее, ненужное.

Первое «почему?» – это «почему и зачем это делается?».

Известно, что наибольшее количество энергии человека уходит на бесполезные движения. Человек к ним привык и не задумывается над тем, зачем он их делает. Нечто подобное происходит и в процессе управления. В первый раз что‑то сделали по собственной инициативе, по приказу руководителей или совету. После того как действие повторится много раз, оно превращается в привычку, в неписаное правило. Приходят новые люди и нередко продолжают копировать своих предшественников. Вырабатывается как бы закономерность: не делать того, что раньше не делали другие. Это страшная вещь – сила привычки.

Заполняется какой‑то бланк, какая‑то форма – а нужны ли они вообще? Составляется какой‑то отчет – а зачем? Требуется поставить печать – а действительно ли она нужна? Собирается традиционное совещание, но принесет ли оно пользу?

В 1854 г. были опубликованы мемуары канцлера Германии Бисмарка. Когда‑то он был военным атташе в Петербурге. В мемуарах описан такой случай. Царь позвал погулять по Летнему саду. На лужайке стоит часовой. «Что охраняешь?». «Не знаю». Стали выяснять. Никто не может точно ответить. И только старик‑лакей вспомнил, что когда‑то его, мальчика, дед повел погулять и сказал: «Смотри, часовой до сих пор охраняет цветочки». Оказалось, очень давно, когда еще Екатерина гуляла ранней весной в саду, из снега появились первые подснежники. И чтобы мальчишки их не сорвали, приказала поставить часового. Часовые стояли 150 лет. Таких часовых, проявив должную наблюдательность, можно встретить довольно часто.

Получив ответ на первый вопрос, мы должны спросить себя: «почему делается именно там, а не в ином месте?»

Тут неизбежно потребуется анализ распределения функций между отдельными звеньями управления народным хозяйством – министерствами, комитетами, отделами и т. д. К сожалению, у нас некоторые учреждения иногда выполняют совершенно чуждые им функции или же дублируют других.

Второе «почему?» требует анализа работы каждой структурной единицы с точки зрения нормативного Положения, определяющего ее компетенцию. Общие фразы и отсутствие ясности в таких положениях чреваты отрицательными последствиями. Они вызывают споры: кто и чем должен заниматься, кто кому подчиняться; приводят к многоначалию и невозможности установить персональную ответственность, вносят путаницу в поток информации, документации и корреспонденции.

Третье «почему?» – почему делает именно тот, а не другой работник? Ответ на предыдущий вопрос был связан с уточнением функций управляющих органов. Теперь надо разобраться в распределении полномочий между должностными лицами, руководителями разных рангов, между руководителями и подчиненными и т. д. Это – вопрос об использовании кадров.

Отсутствие или плохое качество и некомпетентность должностных инструкций всегда ведут к неразберихе. «Многие руководители, – по словам В.И. Терещенко, – плохо владеют искусством использования своих прав и обязанностей и делают сами то, что могли бы выполнять самостоятельно их подчиненные, а многие подчиненные стремятся переложить на своих начальников ответственность за дела и решения, которые обязаны выполнять сами».

Тут большую роль играет несогласованность отдельных штатных расписаний, должностных инструкций.

Правильная мысль – необходимо сокращать расходы на управленческий аппарат. Разумность этого требования очевидна. Но как нередко выполняется на практике? Иной раз под сокращение попадают явно не те, кого надо бы сократить.

С точки зрения третьего «почему?» это означает следующее: часть работы выполняется не теми, кем должна делаться.

Мы привыкли делить работников народного хозяйства на управленческий и производственный персонал. При этом нередко упускается из виду, что в итоге развития современной техники и научных методов труда неизбежно растет группа работников, не принадлежащих ни к первой, ни ко второй категориям. Это группа вспомогательного и обслуживающего персонала.

Думается, что такой подход к численности обслуживающего персонала иллюстрирует слабое использование современной науки об организации и управлении.

Четвертое «почему?» – почему делается и именно в такое время? Синхронизация различных действий и своевременность принятия решений являются неотъемлемой частью научного управления.

Наиболее частая ошибка людей управленческого труда – несвоевременность принятия решений: либо вообще пропускается момент, когда требуется действие, либо что‑то делается, но слишком поздно, или что‑то решают сделать, но слишком рано.

Ошибки такого рода иногда объясняются неопытностью. Но чаще они уходят корнями в недостатки самой системы управления. Решения принимаются не вовремя из‑за плохой системы информации и обратной связи, плохо поставленного учета, ничем не обоснованного откладывания приверженности к письменным распоряжениям и, самое главное, из‑за многоступенчатости управленческого аппарата и просчетов в планировании. Такое явление, как штурмовщина, убедительно демонстрирует, какие неиспользованные резервы времени имеются, если люди ухитряются в последние дни месяца или года нагнать упущенное.

И наконец, пятое «почему?» – почему делается именно так, а не иным образом? Это вопрос уже о методах работы. Анализ проблем, связанных с этим «почему», направлен на отыскание ненужных элементов в технологии производства, ненужных операций в методах управления, на упрощение всевозможных процедур, их удешевление, ускорение и повышение качества выполнения. Такого рода анализ открывает новые возможности проявления инициативы и творческих способностей лиц любого ранга, любого вида труда. Человек, относящийся к своей работе сознательно, всегда может найти способы ее улучшения.

Всего, разумеется, знать никто не может. Если человек, которого спрашиваешь, в состоянии дать обоснование своим словам, это хорошо. Если он говорит, что не знает, но постарается узнать, – это уже надежда. Но плохо, если человек и не знает, и не пытается узнать. К таким управляющим принадлежат те, кто руководствуется правилом: «Не делай ничего, что не предписано сверху». Не нарушая формально предписанного, они в то же время не используют всех возможностей.

Хороший управляющий никогда не должен быть доволен собой, а должен постоянно идти вперед.

Требование постоянно совершенствовать управление – это не дань моде, а государственная необходимость.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные этапы становления НОТ в России.

2. Назовите основоположников НОТ в России.

3. Охарактеризуйте основные этапы становления НОТ за рубежом.

4. Сформулируйте основные принципы поиска резервов в управлении.

Раздел II

Дата добавления: 2014-11-20