Алгоритм ведения проекта КИС

Реинжиниринг бизнес-процессов

Аудит и бухгалтерский учет

Виды консалтинга

Определение консалтинга

Консалтинг, как форма современного ведения бизнеса

Консалтинг

Сравнительный анализ методологий функционального моделирования.

Методология SADT (IDEF0).

Другие нотации, используемые при построении диаграмм потоков данных.

Диаграммы потоков данных. Нотация Йордона - Де Марко

Методологии функционального моделирования

Наиболее эффективные методы внедрения систем управления проектом КИС

Концепция построения корпоративных информационных систем

ЛЕКЦИЯ № 4

ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

Кафедра ЭФ-2 «Экономические информационные системы»

«УТВЕРЖДАЮ»

Заведующий кафедрой ЭФ-2

_________________Фролов Ю.Н.

«____»_____________200__г.

Для студентов 5 курса факультета ЭФ

специальности 080801

к.э.н., профессор Кострицкий В.Я.

по дисциплине 5239 «Корпоративные информационные системы»

ТЕМА «Управление проектами при создании корпоративных информационных систем»

Обсуждена на заседании кафедры

(предметно-методической секции)

«____»_____________200__г.

Протокол № __

МГУПИ – 2007г.

Тема лекции №4: «Управление проектами при создании корпоративных информационных систем»

Учебные и воспитательные цели:

Изучение основных понятий и положений по теме лекции

Время: 4 часа (180 мин.)

Литература: основная и дополнительная литература по дисциплине

ПЛАН ЛЕКЦИИ:

Основная часть (учебные вопросы) – 180 мин.

1. Алгоритм ведения проекта КИС

4. Функционал КИС как определяющий фактор выбора ее структуры

5. Системы автоматизации деловых процессов в КИС

6. Создание инфосистем на основе системы автоматизации деловых процессов

7. Функциональные подсистемы КИС

7.1. Системы управления документами

7.2. Средства обработки бумажных документов

7.3. Системы поддержки принятия решений

7.4. Системы, основанные на применении Internet-технологий

8. Средства стратегического планирования

9. Использование программных средств, обеспечивающих информационную поддержку бизнес-процессов, в качестве основы КИС

13.3. Требования, предъявляемые к консалтинговой компании

13.5. Классификация консалтинговых услуг

13.5.1. Консалтинг в области налогообложения и юридические услуги.

13.5.4. Необходимые условия осуществления аудиторской деятельности.

13.5.5. Процесс аудита.

13.6. Стандарты.

13.7. Консалтинг управленческой деятельности

13.8.1. Реинжиниринг бизнес-процессов - современная форма управления бизнесом

13.8.2. Составляющие бизнес-процесса

ТЕКСТ ЛЕКЦИИ

Для эффективного управления проектом создания корпоративной системы финансово-экономического управления необходимо преобразовать проект в последовательность действий имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации.

Примерный перечень действий, обеспечивающий успешное ведение проекта:

· сформировать управляющий комитет проекта со следующими задачами:

o принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов

o принимать оперативные решения в процессе производства работ

o оценивать деятельность групп на местах и при необходимости делать оргвыводы

Процесс внедрения системы характеризуется множественным возникновением ситуаций “принятия решения”, в частности, по вопросам стандартизации процедур и справочников (см. Ниже), финансирования проекта, поощрения и наказания и т.п., что требует наличия группы “оперативного реагирования” с максимально возможными полномочиями. В принципе мониторинг процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимально возможного (с точки зрения обеспечения оперативности) числа представителей заинтересованных сторон. Однако представительство не должно превалировать над оперативностью решений, так как “ожидание консенсуса” способно уничтожить проект полностью, превратив его в саморазрушающийся “долгострой”.

· сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (филиалах) со следующими задачами:

o реализовывать процесс внедрения системы

o администрировать систему и приложения

o настраивать опции для конкретного филиала

кроме того группа головного офиса:

· руководит и контролирует процесс в целом

· готовит вопросы на утверждение управляющего комитета

· осуществляет интерфейс с поставщиком

Минимальное количество сотрудников отдела АСУ для поддержания работоспособности системы “класса предприятия” (при односменной работе) - 5-6 человек, из них должен быть как минимум 1 - специалист - системотехник (то есть специалист по взаимодействию прикладных задач и операционно-управляющих систем), 1 - специалист по поддержке Базы Данных и программированию. Остальные - специалисты по прикладным подсистемам, сюда не входят специалисты по поддержанию работоспособности локальной вычислительной сети и технических средств связи. Также не учтен персонал, необходимый для ввода данных при “неполном охвате” или “неполной интеграции” системы, что часто встречается при отечественной любви к “экономии”. Естественно, в каждом подразделении, должны быть выделены и подготовлены “квалифицированные пользователи” обеспечивающие

2. Концепция построения корпоративных информационных систем

При наличии сложно-структурированной или распределенной компании необходимо наличие дополнительного персонала обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных \ управленческих стандартов предприятия, возможно в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подпразделения.

· сформировать корпоративные стандарты:

o финансового учета

§ план счетов

§ учетная политика

§ шифры аналитического учета

o материального учета

§ справочник-кодификатор материалов

§ стандарты учета товародвижения

§ финансовые документы

§ учетные регистры

§ сопроводительные документы

§ принципы управления складскими запасами в разрезе материалов

o производственного учета

§ принципы расчета себестоимости

§ принципы отнесения затрат

§ принципы учета вспомогательных и побочных производств

Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от уровня интеграции бизнес- и финансовых процессов головной организации и подразделений. Наиболее простой вариант - чистый холдинг, то есть ситуация независимо хозяйствующих субьектов, итоги работы которых, как правило, консолидируются и оцениваются раз в год на уровне некоторого итогового (специального) плана балансовых счетов. Данный вариант пока редко используется в отечественной практике, так как отсутствует распространенная (принятая) методика консолидации учета, которая обеспечивала бы исключение внутрихолдинговых оборотов. Хотя в принципе российская практика учета уже позволяет использовать первый вариант - консолидацию практически стандартным (принятым на Западе) образом. Наиболее сложный вариант - “распределенное” предприятие, состоящее из нескольких территориально существенно удаленных филиалов, ведущих сложную хозяйственную деятельность, например производственных. Последний вариант особенно усложняется типично российской проблемой отсутствия хороших скоростных каналов связи.

· начать процесс

Крайне редко (точнее - практически никогда) удается обойтись в данном процессе без услуг внешних консультантов. К сожалению отечественный рынок управленческого консалтинга только формируется и не всегда можно найти специалистов для решения конкретных частных вопросов, что часто бывает в течение проекта. При использовании же услуг западных консультантов следует иметь в виду, что стандартный (западный) проект внедрения системы исходит из некоторых предположений “по умолчанию”, вообще говоря, неверных в Российской практике, а именно:

1. Руководство предприятия имеет четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области автоматизации, в частности, любой процесс начинается с постановки целей и оценивается по достигнутым результатам, времени их достижения и затратам. (При этом существует или создается в ходе проекта адекватное письменное описание поставленных целей).

2. Приоритеты находятся в области поддержки автоматизацией планирующих и управляющих технологий, а не отчетных (во всех смыслах) процедур.

3. Руководство и специалисты заказчика умеют применять или, по крайней мере, имеют представление о стандартных технологиях управления бизнесом, таких как, SIC, MRP, Supply Chain, TQM, ISO9000 и пр., и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте (по крайней мере, в части технологий, уже используемых заказчиком).

4. Работает иерархическая структура управления - то есть распоряжения руководства безусловно обязательны для исполнителей.

5. Участники проекта со стороны заказчика безусловно положительно относятся к повышению квалификации (приобретению знаний, умений) которая будет происходить в связи с выполнением проекта.

6. При необходимости может быть произведена смена ролей участников проектной группы, что не должно повлиять на общий ход проекта.

Вышеперечисленные пункты, как правило, не имеют места в отечественной практике, не говоря уже о множестве других, как общих, так и специфических для конкретного предприятия отличий отечественных и западных реалий.

С некоторым опозданием, по сравнению с Западом, в России медленно, но верно начинают понимать всю важность комплексного подхода в автоматизации предприятий и организаций. На собственном горьком опыте и благодаря множеству публикаций в компьютерной прессе многие осознали, что эффективность автоматизации в первую очередь зависит от того, насколько широко она охватывает все сферы деятельности юридического лица. Отчасти именно поэтому в последнее время стала столь популярной идея построения корпоративных информационных систем (КИС). И хотя понятие корпоративности подразумевает наличие довольно крупной, территориально-распределенной информационной системы, все же вполне правомерно присовокупить сюда системы любых предприятий, вне зависимости от их масштаба и формы собственности. В конце концов, любая фирма, организация или государственное учреждение, имея сегодня в своем активе сеть с одним сервером и десятком компьютеров, по всем правилам развития, может или даже должна существенно расшириться завтра. Кроме того, наверное, все без исключения информационные системы начинают создаваться с какого-либо одного подразделения, реализующего некоторый самодостаточный, но не обязательно самый главный, цикл деятельности, и это ничуть не мешает проверять действенность комплексного подхода автоматизации. Поэтому далее в контексте данной статьи упоминания КИС имеют непосредственное отношение к любым информационным системам, и правильнее даже будет, сохранив общую аббревиатуру КИС, заменить первое слово новомодного понятия, переиначив его в комплексные информационные системы. Вызвано это прежде всего тем, что речь пойдет о том, как построить комплексную инфосистему вне зависимости от формы собственности и профиля деятельности организации.

Дата добавления: 2014-12-10