Передмова 1 страница. • систему социальных норм, предписаний и правил, регули­ рующих их взаимоотношения и деятельность; систему роле­ вых предписаний

Г

• систему социальных норм, предписаний и правил, регули­
рующих их взаимоотношения и деятельность; систему роле­
вых предписаний, задающих основу организационного по­
ведения людей и социальных групп.

Будучи связанной с системой установленных правил, формаль­ная организация стандартизирует и унифицирует отношения в сфе­ре деловых взаимодействий, существенно снижает роль личного фактора (позволяя не учитывать в управлении индивидуальные особенности его участников) в деятельности организаций; делает деловые отношения более определенными и предсказуемыми; сво­дит сложность и многофакторность человеческих отношений к уп­рощенным стандартизированным безличным деловым взаимодей­ствиям между позициями. Построенные на этом принципе отно­шения — это не отношения реальных людей, а отношения их по­зиций — например, директора магазина игрушек с заведующим секции мягких игрушек.

Сточки зрения обеспечения порядка и предсказуемости в сфере деловых отношений преимущества такой системы отношений оче­видны. Стремление же свести все организационные отношения орга­низации к деловым и формальным привело к появлению в теории организаций и управленческой практике одной из наиболее попу­лярных в первой половине XX в. моделей организации, именуемой моделью «идеальной бюрократии». Формирование последней связано с именем М. Вебера, хотя сам термин «формальная организация» был введен значительно позже Э. Мэйо. Рассматривая бюрократию как наиболее эффективную форму принципов легитимной власти (работа по правилам), Вебер трактовал последнюю как самый эф­фективный и технически чистый тип социальной организации из созданных человечеством и как единственный тип подлинно профессионального управления,-как машину по принятию рацио­нальных решений. Будучи направленной на рационализацию дело­вых взаимоотношений, построенных на власти универсальной и безличной нормы, она противостоит власти реального человека, поскольку та всегда предполагает произвол*.

Логика высокоформализованных бюрократических деловых от­ношений по Веберу предполагает, что:

• бюрократия представляет собой «штаб», состоящий из ве­
домств (специализированных социальных институтов) с четко
разделенной сферой полномочий;

• деятельность каждого ведомства специализирована, компе­
тенция каждого работника в ней четко определена и четко
обозначена;

* См Вебер М. Три типа господства.

583

• деятельность максимально дробится, упрощается и стандар­
тизируется, обязанности исполнителей просты и рутинны;

• все управление строится на принципах разделения компе­
тенции, иерархии и власти;

• каждый руководитель наделяется властью и формальным ав­
торитетом, в соответствии с иерархией;

• каждый подчиненный имеет руководителя;

• приказы отдаются сверху, но обжалуются снизу;

• власть любого руководителя строго нормирована и ограни­
чена рамками деятельности;

• деятельность максимально регламентирована системой еди­
нообразных и обязательных правил, причем и само управле­
ние строится в соответствии с установленными правилами;

• управленец — это чиновник, наемный работник, высоко­
квалифицированный профессионал, специализирующийся
на определенном виде управленческой деятельности;

• идеальный чиновник осуществляет обязанности в соответ­
ствии с инструкцией, строго по правилам, не проявляя
эмоций;

• карьера чиновника зависит от его стажа и квалификации;

• оплата труда зависит не от количества выполненной рабо­
ты, а от должности, которую человек занимает в организа­
ции.

Однако, как показывает практика, построить деятельность орга­низации целиком на принципах формализации отношений невоз­можно. Во-первых, реальная деятельность бюрократии не столь идил­лична, как ее описал М. Вебер. Как видно из работ авторитетных специалистов (П. Блау, А. Гоулднер, Р. Дабин, М. Крозье, Р. Лай-керт, Д. Макгрегор, Р. Мертон, Д. Сильверман, Н. Смелзер и др.), она порождает ряд дисфункций, из которых наиболее значимы иг­норирование внешнеориентированных целей, обслуживание кор­поративных интересов, отчуждение работника и др. Во-вторых, де­ятельность организации предполагает не только порядок, но и твор­ческую активность работника, что в данной модели практически не предусмотрено. В-третьих, существует множество ограничений на тотальную формализацию отношений:

• всю сферу человеческих взаимодействий в организации нельзя
свести к деловым;

• формализация деловых отношений возможна только в том
случае, если способы деятельности и задачи повторяются;

• в организации существует масса проблем, требующих ин­
новационных решений;

• высокий уровень формализации отношений возможен лишь
в той организации, ситуация в которой относительно ста-

584

бильна и определенна, что позволяет четко распределить, регламентировать и стандартизировать обязанности работ­ников;

• для установления и юридического оформления норм необ­ходимо, чтобы эти нормы соблюдались в неформализован­ной сфере.

Ряд специалистов (например, М. Крозье) утверждают, что даже организации, именующиеся бюрократическими, не представляют собой систем, в которых вся сфера деловых отношений формали­зована и упорядочена. Они представляют собой «островки упорядо­ченности и определенности в море неопределенности». В связи с этим возникает необходимость дать представление об альтернатив­ном типе социальной регуляции поведения, сосуществующем в формальной организации.

Неформальная организация — это во многом альтернативная, но не менее действенная подсистема социокультурной регуляции по­ведения, стихийно возникающая и действующая в организации на уровне малых групп. Этот тип социальной регуляции поведения ориентирован на реализацию групповых целей (зачастую не совпа­дающих с общими целями организации) и поддержание социаль­ного порядка в группе. Вектор ее воздействия часто не совпадает с вектором организационного воздействия формальной организации. Возникая в процессе деятельности, неформальная организация дей­ствует как в сфере деловых, так и неделовых отношений.

Неформальная организация может быть определена как естест­венно сформированная социокультурная подсистема регуляции поведе­ния людей, действующая в рамках малой группы и институционали­зирующая отношения между людьми, а не позициями. Эта подсис­тема направлена на обеспечение общих целей и общих интересов группы. Открытие этой подсистемы регуляции связано с разработ­ками представителей школы человеческих отношений (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, В.уДиксонс и др.), анализом итогов знаменитого хотторнского эксперимента, а в дальнейшем — с работами Ч. Бар­нарда, Р. Дабина, Р. Лайкерта, Г. Саймона, Дж. Хоманса, А. Этцио-ни и др.

В разработках Э. Мэйо механизм неформальной организации рас­сматривается как элемент процессов групповой динамики и оце­нивается как действенное средство регуляции поведения в группе. Оно связывается с появлением в группе воспроизводимых форм поведения — «рутин» и системы выработанных группой социальных норм, направляющих, контролирующих, регулирующих и коррек­тирующих межличностные взаимодействия в группе и поведение отдельных ее членов. Этот механизм дополняется формированием динамичной структуры групповых отношений, связанных с выде-

585

лением авторитетных членов группы — лидеров — основных аген­тов контроля за поведением группы, направленного на реализацию и защиту ее интересов.

Э. Мэйо правомочно отмечал, что роль этой системы столь силь­на, что любые акции, предпринимаемые руководством в организа­ции, имеют смысл только при одобрении группы, и указывал на действенность предпринимаемых группой санкций в ответ на от­клоняющееся поведение лидера. Поскольку структура формируе­мых здесь отношений более динамична, нормы более подвижны, чем в формальной организации, а более подвижные цели не совпа­дают с целями организации, по мнению некоторых специалистов, в частности Ч. Барнарда, неформальная организация хотя и являет­ся важным компонентом социальной организации, но может быть рассмотрена как бесструктурная система бессознательной регуля­ции, координации деятельности и поведения, проявляющейся на уровне группы. Однако большинство современных специалистов счи­тают неформальную организацию целенаправленной и достаточно структурированной системой регуляции, действующей на уровне группы*.

Взаимоотношения формальной и неформальной организаций слож­ны и диалектичны. С одной стороны, очевидное изначальное не­совпадение целей и их функций ведет к рассогласованию векто­ров их организационных воздействий и часто провоцирует конф­ликт между ними. С другой стороны, эти подсистемы социальной регуляции взаимодополняют друг друга. Если формальная органи­зация, объективно ориентированная на достижение общеоргани­зационных целей, часто провоцирует конфликт между участника­ми совместной деятельности, то неформальная организация сни­мает эти напряжения и укрепляет интеграцию социальной общ­ности, без чего деятельность организации невозможна. Кроме того, по утверждению Ч. Барнадра, связь этих систем регуляции очевид­на: во-первых, формальная организация возникает из неформаль­ной, т.е. образцы поведения и нормы, создаваемые в процессе неформальных взаимодействий, являются основой для конструи­рования формальной структуры; во-вторых, неформальная орга­низация — полигон для проверки создаваемых образцов, при от­сутствии которой юридическое закрепление социальных норм в формальной подсистеме регуляции ведет к их недействительнос­ти; в-третьих, формальная организация, заполняя собой лишь часть организационного пространства, неизбежно порождает неформаль­ную организацию.

* См ■ Эпштейн С. Индустриальная социология в США — М., 1972. 586

§ 3. Внутренняя среда организации

Весь перечень процессов формирования воспро-
ОРГАНИЗАЦИИ КАК ^ИЗВ°Д^ИМЫХ> предсказуемых и устойчивых дело-
ВАЖНЕЙШАЯ ^вых формальных отношений в организации на-

составляющая ходит отражение и закрепление в структуре уп-
внутренней равления организацией, именуемой формальной

среды и или административной структурой организации.

организации Последняя в наиболее общем виде может быть

определена как принятый в организации способ разделения деятельностей, способ ее соединения, координации и конт­роля, закрепленный в системе взаимосвязанных безличных стату­сов (должностных и профессиональных), юридически закреплен­ных социальных норм и формально-ролевых предписаний подраз­делений, функций, закрепленных за каждым подразделением и ро­левых позиций, системе деловых коммуникаций между ними, форм и способ принятия решений. Совокупность этих элементов обеспе­чивает порядок в сфере деловых взаимодействий, что создает пред­посылки для эффективной совместной деятельности. Структура орга­низации, таким образом, является одной из главных характерис­тик внутренней среды и строения организаций.

Организационные структуры вариативны. Они различаются сте­пенью дифференциации и специализации видов деятельности и структурных подразделений; мерой централизации в принятии ре­шений; уровнем централизации власти, числом этажей иерархии и длиной скалярной цепи; степенью стандартизации и формали­зации деловых отношений; мерой автономии работников и струк­турных подразделений; принятыми формами и степенью жесткос­ти контроля, способами коммуникаций и др. Разные исследовате­ли (Дж. Вудворд, А. Чендлер-мл., Д. Пыо (Паг), Г. Саймон и др.) называют до 10—14 подобных признаков организационной струк­туры.

В ряде современных концепций организации, начиная с разра­боток представителей «эстонской группы», громадный перечень переменных, характеризующий параметры структуры, пытаются свести к более ограниченному перечню укрупненных параметров. Так, в концепции группы Д. Пью, Б. Хайниыгс, Д. Хиксона вводят­ся два укрупненных измерения организационной структуры: 1) го­ризонтальное, именуемое параметром «структурности деятельнос­ти» (последнее включает такие характеристики структуры, как сте­пень структурной дифференциации, степень формализации и стан­дартизации деятельности); 2) вертикальное, именуемое степенью концентрации власти (последнее включает такие характеристики структуры, как мера автономии организации в принятии решения

587

ВНУТРЕННИЕ Некоторые наиболее типичные структуры будут

ситуационные рассмотрены в дальнейшем. Формирование того или иного типа структур во многом зависит от ряда факторов, именуемых «ситуационными пе- j ременными» и относящихся как к внутренней, так и внешней сре­де организаций. Соответственно определяется набор переменных, характеризующих внутреннюю среду организации. Отметим, что к ситуационным переменным, относящимся к внутренней среде и; влияющим на структуру организации, могут быть отнесены цели, стратегия, технология, размер организации, тип персонала, тип организационной культуры*.

Цели организации. Один из важнейших элементов внутренней среды и внутренних ситуационных переменных организации — орга­низационные цели. Важнейшую их роль в формировании организа­ционной структуры и функционировании организации отмечали практически все специалисты по организации управления, начи­ная с представителей классической школы. Так, А. Файоль, давая определение социальной составляющей процесса организации, свя­зывает этот процесс именно с формированием структур управле­ния под цель. Эта же точка зрения в той или иной форме просмат­ривается и в работах многих современных специалистов, особенно рационально дефпрагматической ориентации (Р. Дабин, П. Друкер, М. Крозье и др.).

Под целями организации обычно понимается идеальный образ.же­лаемого будущего или планируемый результат. Проблема целеполага-ния активно разрабатывается организационной и управленческой теорией, начиная с классической школы.

Управление современной организации предполагает наличие не одной цели, а их разветвленной системы, при этом работа с целя­ми — особая область деятельности управленца, который занимает­ся выбором приоритетных целей и их уравновешиванием в терми­нах «результат — цена». При этом именно оценка результатов реа­лизации широкого перечня целей сегодня часто рассматривается как основной способ оценки эффективности организации.

Например, П. Друкер, один из авторов популярной на Западе концепции «управления по целям», применительно к деловой ком­мерческой организации выделяет следующий примерный набор целей, ориентированных на реализацию в разных областях:

• определение секторов рынка, с которой организация рабо­
тает;

• цели, связанные с отношением к нововведениям и облас­
тям нововведений;

* См ■ Мескон М X., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента. 590

• обеспечение продуктивности организации;

• обеспечение определенного уровня производительности;

• обеспечение материальных и финансовых ресурсов;

• достижение определенного уровня прибыли;

• развитие эффективности системы управления и развитие самих
менеджеров;

• обеспечение признания организации со стороны внешнего
окружения.

Оценивая функцию целей, Друкер связывает с их существова­нием возможность решения ряда управленческих проблем:

• оценка и интерпретация широкого спектра общественных
явлений;

• проверка истинности теоретических представлений, латен­
тно заложенных в целях;

• оценка и предсказание поведения людей, групп и других
организаций;

• оценка значимости тех или иных целей уже в процессе при­
нятия решения*.

Стратегия организации. Другим важным компонентом внутрен­ней среды, тесно связанным с понятием цели, является стратегия. Эта ситуационная переменная внутренней среды, интегрирующая осмысленную логику организационного развития. Под стратегией обычно понимается разновидность долгосрочного плана развития организации, ориентированного на перспективы взаимоотноше­ний с внешней средой с учетом реальных и потенциальных воз­можностей организации. По определению А. Чендлера, последняя включает перечень долгосрочных целей, краткосрочных и вспо­могательных целей, способы распределения и пользования ресур­сами, правила, регулирующие взаимоотношения персонала и осу­ществление деятельности. Стратегия всегда возникает по поводу и в связи с изменением состояния внешней среды и в той или иной степени учитывает актуальные и потенциальные возможности орга­низации.

В значительной мере определяя логику развития организации, стратегия в то же время влияет на формирование организационной структуры. Выявлению роли стратегии как одной из важных ситуа­ционных переменных посвящены разработки Дж. Чайлда. В ходе ре­ализации бирмингемского исследовательского проекта он пришел к выводу, что именно стратегический выбор, осуществляемый ме­неджером, предопределяет многие объективные факторы (размер, технологию, меру зависимости от других организаций, влияющих

* См ■ Пью Д.С, Хиксон Дж. Хрестоматия. Краткое изложение работ признан­ных авторитетов в теории и практике менеджмента. — М, 1992.

591

на формирование организационной структуры). При этом ранее сде­ланный стратегический выбор во многом ограничивает последую­щие выборы.

Важная роль стратегии в формировании организационной струк­туры отмечается и многими другими исследователями*. Так, А. Чен-длер и Г. Даймс, анализируя логику формирования структуры аме­риканских (а затем европейских) коммерческих организаций, по­казали, что каждому из двух выделенных ими типов противопо­ложных стратегий (оборонительная и позитивная) развития орга­низации соответствует свой тип организационной структуры. Так называемая оборонительная стратегия, ориентированная на удер­жание и укрепление уже завоеванных ранее фирмой позиций на рынке и предполагавшая ее развитие посредством слияния с орга­низациями-поставщиками и продавцами), приводила к созданию централизованной функционально-разделенной («линейно-штаб­ной, или неофункциональной) структуры». Позитивная стратегия, связанная с активным поиском новых рынков и созданием новых направлений деятельности (диверсификация), приводила к фор­мированию децентрализованной (так называемой дивизионной) структуры. Об этом же свидетельствуют и работы многих других авторов (И. Ансоффа, П. Лоуренса, Дж. Лорша, Дж. Пфеффера, Дж. Саланчика и др.).

Технология. Третий важный компонент внутренней среды орга­низации и одновременно ситуационная переменная — технология, один из мощных факторов, определяющих состояние структуры организации. В узкой трактовке технология, по определению Л. Дэ-виса и Ч. Перроу, — это совокупность средств деятельности (обору­дование, инфраструктура, инструменты, технические знания и навыки персонала и др.), позволяющих обеспечить переработку сырья в конечный продукт (услугу) с заданными свойствами.

Э. де Боно, А. Маккей, Дж. Томпсон и другие предлагают более широкую трактовку технологии — как алгоритма любой деятельно­сти, обеспечивающей достижение запланированного результата, что позволяет применить это понятие к процессам переработки инфор­мации и процессам управления.

Впервые проблема влияния технологии в ее традиционном по­нимании на социальные отношения (социальную организацию) и структуру организации исследована в работах представителей со-циотехнического подхода в социологии организации — Дж. Вуд-ворд, Р. Дабина, А. Раиса, Э. Триста, Н.И. Лапина, В.Г. Подмарко-ва, О.И. Шкаратана и др. Эти специалисты указали, во-первых, на

* См, Пью Д, Хиксон Д. Христоматия.. Ансофф И. Стратегия управления. — М, 1999.

592

то, что технико-технологический компонент организации форми­рует относительно самостоятельную подсистему регуляции поведе­ния людей, сосуществующую с подсистемой социальной регуля­ции, а во-вторых, на то, что эта подсистема, особенно в производ­ственных организациях, во многом предопределяет и ограничивает ряд черт собственно социальной организации и структуры.

Так, по Р. Дабину, именно технология задает систему социальных статусов, фиксируя место каждого работника в системе разделе­ния труда, создавая основания для возникновения определенной формы социальной организации. Исследования представителей со-циотехнического подхода показали, что технология — это не только мощное средство целедостижения, но и важный фактор, влияющий на изменение социальных отношений и структуры организации. В наиболее наглядной форме это удалось продемонстрировать Дж. Вудворд. Исследуя разнотипные производственные организа­ции в Британии, она разделила существующие технологии по сте­пени жесткости контроля и возможности осуществления планиро­вания деятельности на три типа: 1) технологии единичного и мел­косерийного производства (выпуск опытных и единичных образцов и мелких серий — уникальные турбины для электростанций, еди­ничные заказы на реактивные самолеты, космические корабли, вы­ставочные образцы и др.); 2) технологии массового и крупносе­рийного производства (машиностроение с применением конвей­ерной сборки); 3) технологии поточного производства (автомати­зированные химические и металлургические предприятия). Проанализировав влияние технологий на параметры социальных отношений, Вудворд сделала вывод, что жесткость и тип техноло­гий — мощный фактор, влияющий на жесткость и тип организаци­онного контроля и типы организационных структур, значимость уп­равленческих функций.

Так, описывая организационные структуры, характерные для исполь­зования первого, наименее'жесткого типа технологий (единичного и мелкосерийного производства), она в качестве их признаков на­звала малоэтажность управленческой пирамиды, слабую дифферен­циацию видов деятельности, отсутствие вспомогательных рабочих и функциональных специалистов, низкую формализацию и стандар­тизацию отношений. Для организаций, использующих второй тип технологий, были характерны многоэтажная иерархическая пира­мида с очень широким основанием (высокий уровень разделения труда), существенный процент вспомогательных рабочих и функци­ональных специалистов, высокий уровень формализации отноше­ний, длинная скалярная цепь прохождения приказов. Для организа­ций, использующих третий тип технологий (наиболее жесткие), были характерны высокая пирамида с более узким, чем в организациях второго типа, основанием, преобладание процента вспомогатель­ных рабочих и функциональных специалистов над основными ра­бочими и линейными специалистами, управление в режиме кон­сультаций.

Технологии осуществления базовой деятельности не исчерпы­вают всего перечня технологий, используемых в организации, и не

20 Общая социология

593

являются единственными переменными. Понятие «технология» при­меняется и к процессам управления. Например, Дж. Томпсон при­водит типологию технологий координации, которые он именует процедурами координации.

Размер организации. Четвертый компонент внутренней среды и ситуационная переменная, признаваемая практически всеми ис­следователями организации, — размер организации. Открытие зна­чимости размера как важнейшей ситуационной переменной орга­низации связано с разработками эстонской группы. Как показали исследования Д. Пью, Б. Хайнингса, Д. Диксона и др., сначала в Англии, а затем в рамках масштабного международного проекта, размер организации (ассоциирующийся в первую очередь с ее чис­ленностью) — один из важнейших факторов, предопределяю­щих такие переменные, как степень разделения труда в организа­ции, степень ее структурной дифференциации (число специализи­рованных подразделений), степень стандартизации и формализа­ции деятельности.

Тип персонала. Пятый компонент внутренней среды и в то же время один из первых по значимости — это тип персонала. Именно персонал, будучи субъектом деятельности, носителем навыков, знаний, культуры и объектом организационного воздействия, ока­зывает мощное воздействие на организационную структуру и фор­мы контроля. Под персоналом организации, в рамках данной гла­вы, мы будем понимать всю совокупность работников, выполняю­щих различные виды деятельности в организации.

Во многих концепциях, начиная с У. Тейлора (П. Друкер, Д. Макгрегор, Э. Шейн и др.), именно человек в организации рас­сматривается как наиболее ценный организационный ресурс (при этом единственный ресурс, стоимость которого увеличивается по мере эксплуатации) и важная ситуационная переменная. От мо­рального облика персонала, его ответственности и добросовестно­сти, способности к конструктивной активности, квалификации, грамотности, степени интернализации работником наличной орга­низационной культуры непосредственно зависит установление оп­тимальных форм организации, контроля и типа структур. Так, Г. Саймон именно с мерой и глубиной усвоения персоналом норм и ценностей, организационной культуры, которую он именует орга­низационной моралью, связывает степень демократизации систе­мы управления.

Представление о высокой значимости свойств персонала, для определения форм и методов управления и типов используемых организационных структур просматривается в теории организации на всех стадиях ее становления, начиная с классической школы и школы человеческих отношений. Именно противоположные пред-

594

ставления о свойствах рядового работника как объекта управления в производственных организациях Америки заставили Ф. Тейлора и Э. Мэйо предложить две противоположные модели управления.

Тейлор, апеллирующий к известной формуле, утверждающей, что «средний человек — глуп, ленив и жаден», предлагал соответ­ствующую модель управления: жесткое разделение интеллектуаль­ного и исполнительного труда, программирование исполнителя извне, жесткие формы внешнего контроля и экономические сти­мулы (такая модель в концепции Д. Макгрегора* позже получила наименование теории X).

Э. Мэйо апеллировал к представлению о рядовом работнике как творческом, социально,ориентированном, ответственном и кол­лективистском существе, стремящемся к осуществлению творчес­кой и сознательной деятельности, и соответственно предлагал мяг­кие формы контроля, использование творческого потенциала, са­морегуляции, самоконтроля, неформальных механизмов регуляции, апелляцию не к денежным мотиваторам. Модель Мэйо рассматри­вала управленца как специалиста главным образом в области нала­живания отношений в организации (теория Y).

Не вступая в спор об истинной природе человека, мы рассмат­риваем его качества как базовую ситуационную переменную (опре­деляемую рядом факторов, среди которых важнейшим является культурный), во многом обусловливающую степень жесткости кон­троля и ограничения активности работника и его свободы в орга­низации. В максимальной степени роль персонала как важнейшей ситуационной переменной была подчеркнута А. Этциони, сформу­лировавшим принцип «согласия», в соответствии с которым жест­кость организационной структуры обратно пропорциональна от­ветственности персонала.

Организационная и деловая культура. Наконец, шестой компо­нент, иногда выделяемый в качестве особого элемента внутренней среды, — организационная культура и деловая культура. В концеп­циях современных исследователей — представителей рационально прагматической традиции (И. Ансофф, Т. Питере, Р. Уоттерман, Э. Шейн и др.) организационная культура рассматривается как один из элементов внутренней среды организации, как формируемый и управляемый фактор, предопределяющий формы организационного поведения и, тем самым, способы организации деятельности. Со­гласно такому подходу, организационная культура — это созна­тельно формируемый руководством или селектируемый фактор, не­посредственно детерминирующий поведение человека. Согласно Э. Шейну, организационная культура в этой концепции определя-

Макгрегор Д. Человеческий фактор и производство//СОЦИС. — 1995. — № 1.

595

ется как разделяемый большинством членов организации (или яд­ром организации), иногда плохо осознаваемый, интегрированный набор априорных базовых представлений (или культурная парадиг­ма), которые группа изобрела, позаимствовала или приобрела дру­гим путем в процессе решения проблем адаптации к внешней сре­де или проблем внутренней интеграции и которые признаны дос­тойными и действенными для того, чтобы быть переданным дру­гим поколениям.

Дата добавления: 2014-11-29