Идеология управления проектами

ТЕМА 5. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Внешняя и внутренняя среда современного предприятия с позиций его описания и организации деятельности имеет две существенных характеристики:

- во-первых, очень высока скорость изменений, к тому же она имеет тенденцию к еще большему ускорению;

- во-вторых, повышается сложность окружающего мира, что требует соответствующего усложнения предприятия.

В этих условиях традиционные методы организации деятельности оказываются неэффективными. С целью повышения наглядности сложившаяся ситуация представлена схематически на рис.5.1.

Жирными стрелками на рис.5.1. показаны наиболее важные внешние факторы, влияющие на систему и направленные на их учет связи внутри предприятия в некоторый исходный момент времени. Штриховыми линиями показаны вновь появившиеся внешние факторы и те связи, которые вследствие этого должны появиться на предприятии.

Однако проблема не только в появлении новых факторов, а еще и в том, что изменяются характеристики существующих связей, при этом в целом в современном мире скорость изменения характеристик связей имеет тенденцию к увеличению. Это приводит к повышению требований на организацию деятельности предприятия, в частности:

- руководство должно работать с большим набором показателей, при этом все время изменяются схемы (модели) взаимодействия этих показателей;

- подразделения и службы предприятия должны все время перестраивать свою деятельность и взаимодействие с остальными подразделениями, причем должно происходить не только изменение деятельности, но и ее усложнение.

Отчасти предприятия реагируют на требования внешней среды усложнением своей деятельности, как показано на рис.5.1. В настоящее время организационная структура предприятий и характер деятельности ее руководителей гораздо сложнее, чем в совсем недалеком прошлом.

- внешние факторы

Рис.5.1. Схема усложнения связей на предприятии

Но существуют естественные ограничения как на усложнение характера деятельности, так и на скорость адаптации к изменениям. Первое ограничение в большей степени связано с физиологическими возможностями человека, а второе – с большим объемом работ и длительностью процессов изменений взаимоотношений между подразделениями.

В этих условиях возникла необходимость организации деятельности в усложняющейся среде сравнительно простыми методами. Для этого деятельность разбивается (подвергается декомпозиции) на сравнительно простые модули - проекты. Именно в этом заключается суть проектного подхода к управлению. В наибольшей мере соответствует проектному управлению матричная организационная структура. На рис.5.2. схематически показано изменение характера деятельности в случае использования проектного подхода.

Рис.5.2. Образное представление проектного подхода

На предприятии существует несколько относительно независимых наборов деятельностей и связанных с этими деятельностями процессов. Как правило, существует традиционная деятельность, охватывающая все службы и подразделения предприятия (хотя это и необязательно, например, в современных ориентированных на работу через Интернет распределенных предприятиях). На рис.5.2. эта деятельность отображена в центре сплошными линиями. Но наряду с такого рода традиционной деятельностью возможно существование наборов деятельностей, направленных на решение определенного круга задач, которые затруднительно решать традиционными методами. Наиболее распространен вариант, когда специалисты предприятия участвуют как в традиционной, основной деятельности предприятия, так и в выполнении каких-либо проектов, относительно независимых от этой основной деятельности (штриховые линии на рис.5.2.) – такая схема соответствует матричной организационной структуре. Возможен также вариант, когда вся деятельность какой-либо организации, либо группы людей в ней, организована исключительно на выполнение какого-либо проекта.

Независимо от варианта участия специалистов, под проектом принято понимать ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы или подсистемы с изначально четко определенными целями, достижение которых означает завершение проекта. При этом устанавливаются четкие требования к срокам, результатам, допустимым рискам, рамкам расходования денежных средств и других ресурсов, а также способам организации проектной деятельности.

Основными характеристиками, отличающими проектную деятельность от других видов деятельности, являются:

- нацеленность на достижение конкретных целей;

- скоординированное выполнение некоторого набора взаимосвязанных действий (операций);

- ограниченное время выполнения, определенность в дате начала и окончания;

- наличие определенного бюджета, включая денежные и другие ресурсы;

- уникальность, разовый характер каждого проекта.

Рассмотрим детальнее перечисленные характеристики проектов.

Цели являются движущей силой проектов, и все усилия в процессе их планирования и реализации направлены именно на достижение целей. Вследствие исключительной важности целей для запуска и реализации проектов необходимо на этапе планирования проекта точное определение и формулирование целей; как правило, составляется целая система иерархически связанных между собой целей. Реализация проекта при такой точке зрения выглядит как процесс достижения тщательно выбранных целей, связанный с постепенным достижением целей все более высокого уровня, до тех пор, пока не будет достигнута конечная цель проекта.

Координация в выполнении операций, составляющих проект, связана с тем, что проект – это системная деятельность, и все действия связаны между собой. Вследствие этого существует четко определенная структура действий, где начало выполнения одних операций обусловлено выполнением других операций, ряд из них может или должен идти параллельно во времени и т.д.

Временные рамки – проект выполняется на протяжении определенного промежутка времени, в соответствии с намеченными графиками работ, причем четко обозначена дата окончания проекта. Такая жесткая привязка по времени обусловлена тем, что часто проект является частью более общей работы, например, по реорганизации предприятия, и выполнение других проектов зависит от данного проекта.

Наличие бюджета – для выполнения любого проекта необходимы ресурсы, соответствующие масштабу и срокам выполнения проекта. Эти ресурсы должны быть оценены до начала выполнения проекта, включая различные варианты развития событий, утверждены, и только после этого можно говорить о начале реализации проекта.

Уникальность – каждый проект является в определенной мере неповторимым и одноразовым мероприятием. Это связано с чрезвычайной сложностью социально-экономических систем и вследствие этого уникальностью каждой новой ситуации. В то же время степень уникальности проектов может сильно колебаться – от относительно небольшой при, например, строительстве стандартного жилого дома, до очень высокой в случае, например, реорганизации деятельности предприятия.

5.2. Процессы управления проектами

5.2.1. Общая характеристика процессов управления проектами

Проект состоит из процессов. В данном случае процесс (или бизнес-процесс) – это связанная совокупность функций, в ходе выполнения которой потребляются определенные ресурсы и создается продукт (веществен­ный или нематериальный результат человеческого труда: предмет, услуга, научное открытие, идея), представляющий ценность для потребителя.

Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

- процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

- процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

- процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

- процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

- процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

- процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

- процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

- процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

5.2.2. Инициация и планирование проектов

Инициация включает единственный подпроцесс - авторизацию, то есть решение начать следующую фазу проекта.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами - это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта:

- планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь;

- планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

- назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

- планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

- идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

- оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

- разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

- планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

- подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

5.2.3. Исполнение и контроль проекта

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

- учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

- подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

- подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;

- выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

- контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

- развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

5.2.4. Анализ проекта

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

- анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

- анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

- анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

- подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

- оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

- анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия) либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

5.2.5. Процессы управления проектом и его завершением

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения.

Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

- общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

- управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

- управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

- управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

- управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

- управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

- закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;

- административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами. Следует подчеркнуть, что все перечисленные процессы применимы к проектам любой природы - и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств.

Дата добавления: 2014-12-16