Пример реализации

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

Компания является одним из мировых лидеров в области управления знаниями. Ее консультантам, работающим на территории СНГ, доступны большинство используемых в других странах ресурсов знаний и информации. В московском офисе компании сначала в составе отдела маркетинга, а затем и в качестве особого подразделения работала группа сотрудников, выполнявшая обязанности центра знаний. Она занималась поиском информации по запросам консультантов, работала с внутренними и внешними источниками информации, обучала сотрудников применению информационных ресурсов и т.д. Тем не менее, в центр знаний часто поступали одинаковые запросы, при том что зачастую вся требуемая информация уже имелась в сетевых ресурсах. В результате и консультанты, и сотрудники центра знаний неэффективно затрачивали свое время, а информация иногда поступала слишком поздно, что, в конечном итоге, негативно отражалась на работе с клиентами.

Этап первый.Для прояснения ситуации было принято решение инициировать процесс диагностики — разработать и запустить во всех офисах стран СНГ опросник из 74 вопросов, разбитых на 12 разделов. Вопросы каждого раздела были сгруппированы таким образом, чтобы выяснить возможность использования ресурсов компании, понять, насколько доступны эти ресурсы, какие причины ограничивают их применение, и т. д. Летом 2000 г. опросник был запущен одновременно во всех офисах представительств компании в странах СНГ.

Этап второй.В течение месяца сотрудники центра знаний обрабатывали и анализировали результаты опроса. Они оказались неожиданными: выяснилось, что около 80% консультантов-аудиторов были плохо знакомы с информационными возможностями глобальных ресурсов компании, а большой процент участников недостаточно эффективно использовал возможности центра знаний из-за того, что не знал о широком спектре предлагаемых им услуг. Кроме того, многие консультанты не были вовлечены в процессы обмена знаниями или участвовали в них формально, а разные подразделения были плохо знакомы с тематикой деятельности своих коллег из других отделов.

В итоге были разработаны масштабные программы тактических действий, включавшие тренинги по обучению сотрудников работе с источниками знаний и информации, а также другие мероприятия.

BRITISH PETROLEUM

Предприятия компании British Petroleum (BP) разбросаны по всему миру. Всего в компании работает около 100 подразделений, каждое из которых занято своими бизнес-процессами. Для внедрения передовых методов управления производством, целью которого являлось стимулирование обмена опытом между подразделениями, было решено выявить особо важные элементы деятельности общие для всех подразделений.

В результате совместной работы группы сотрудников, представляющих все виды деятельности компании, был составлен список, включающий в себя 25 пунктов. Это были универсальные элементы деятельности, так как имели отношение к любым видам производственных операций, начиная с разработки нефтяного месторождения, перегонки нефти и заканчивая производством полимеров.

Примеры таких видов деятельности:

· поддержание морального духа в коллективе и мотивация персонала;

· эффективное использование энергоресурсов;

· планирование производства;

· контроль над выбросами парниковых газов;

· вознаграждение и признание заслуг персонала.

Определившись относительно списка общих элементов деятельности, группа предложила пять степеней оценки компетенции; первая — самая низкая, последняя, пятая, — соответствует уровню оценки компетенции мирового класса. Остальные степени были описаны по «восходящей»: каждая следующая степень несколько превосходит предыдущую. Как правило, оценки включали две-три переменные.

В качестве примера можно привести степени оценки компетенции в сфере деятельности «вознаграждение и признание заслуг персонала».

· Степень 5: все члены коллектива чувствуют, что их вклад в общее дело признается, ценится, вознаграждается.

· Степень 4: большинство членов коллектива чувствуют, что их вклад в общее дело признается и достойно вознаграждается.

· Степень 3: в коллективе имеется система признания и поощрений, но она применяется непоследовательно.

· Степень 2: члены коллектива с трудом прослеживают связь между успехами в работе и вознаграждениями.

· Степень 1: члены коллектива чувствуют, что их использовали и обманули.

Здесь фигурируют следующие переменные: «какова связь между результатами работы и вознаграждением», «насколько последовательна эта связь», «что при этом чувствуют люди».

Для оценки всех подразделений по всем выбранным элементам деятельности в соответствии с определенной шкалой было решено использовать «метод самооценки» - процесс «самоопределения» сотрудников относительно своих знаний и компетенции. В процессе обсуждения сотрудники оценивали не только текущее состояние своего подразделения, но и выделяли элементы деятельности, которые желательно было улучшить в ближайшие год-два, и указывали, на сколько. Подразделениям была предоставлена полная свобода оценки своей компетенции по видам деятельности и свобода выбора того, что именно надо улучшать. «У нас 3-я степень по контролю над парниковыми газами, и мы хотели бы достичь 5-й степени через два года» — вот пример подобной самооценки.

Таким образом, каждое подразделение провело процедуру самооценки и получило 2 набора баллов: один — тот, что они имеют сегодня, другой — тот, что они хотят иметь через 2 года.

Результаты оценки были представлены в виде диаграммы. Вертикальная ось диаграммы делится на 5 уровней, от 1-го (базовый уровень оценки компетенций) до 5-го (уровень оценки компетенций мирового класса). Горизонтальная ось диаграммы состоит из списка элементов деятельности (см. рис. 4.1).

Когда оценки подразделения сравнивались на едином графике с желаемой степенью компетенций, четко обозначился разрыв между действительным и желаемым, выявились области, на которые руководителям соответствующих подразделений было необходимо обратить внимание. Кроме того, стали заметны подразделения, которые уже обладали более высокой степенью компетенции.

Рис. 4.1. Оценка различных подразделений

Собрав воедино баллы всех подразделений, были обнаружены некоторые общие тенденции. Например, ни одно из 100 подразделений не рапортовало о наличии компетенции 5-го уровня в области «планирование производства». Так же ни одно подразделение не сообщило о низкой компетенции в такой области, как «управление внешним персоналом». Чтобы увидеть общие тенденции, из данных отдельных подразделений, учитывая крайние оценки, была создана единая картина компетенций всей организации, представляющая собой диаграмму «река» (см. рис. 4.2).

Рис. 4.2. Диаграмма «река»

Границы «реки» — это максимальные и минимальные оценки компетенций, представленные всеми подразделениями.

Самым ценным с точки зрения обмена знаниями было то, что ширина русла «реки» по каждому виду деятельности ясно указывала на наличие потенциала обучения внутри ВР, так как знания были распределены неравномерно. Сужение «реки» (например, «Управление внештатным персоналом») означало, что большинство подразделений обладало схожим уровнем компетенций; в то же время было меньше возможностей научиться чему-то новому у коллег. Максимальная ширина «реки» (например, «Управление резервом запасных частей») свидетельствовала о разбросе компетенций, а значит, об огромных возможностях для обмена опытом и повышения уровня знаний. Именно по этим темам следует содействовать проведению конференций внутри организации, обмену опытом среди коллег и созданию интеллектуальных активов.

Диаграмма «река» оказалась полезной для целостной оценки деятельности предприятия. Она говорила руководителю подразделения о том, насколько хороша или плоха по сравнению со всеми остальными работа его подразделения. Однако, существенным недостатком данной диаграммы является то, что она не показывает руководителю подразделения, к кому он должен обратиться за помощью.

Ответ на это вопрос дает диаграмма, получившая название «лестница». На вертикальной оси данной диаграммы откладывается степень компетенции того или иного подразделения, а по горизонтальной оси разрыв между существующей и желаемой степенью компетенции (см. рис. 4.3).

Рис. 4.3. Диаграмма «лестница»

Подразделение А обладает высокой степенью компетенции (4) и желает преодолеть разрыв в 1 единицу, т.е. надеется достичь 5-й степени. Подразделение В обладает низкой степенью компетенции (1), но ставит перед собой амбициозную цель — подняться на 3 пункта, т.е. добраться до 4-й степени. Наконец, подразделение С обладает компетенцией 2-й степени, но не собирается ее улучшать, поскольку данный вид деятельности не имеет для них приоритетного значения.

Такое отображение степеней компетенции в сочетании с их приоритетностью облегчает для подразделения В процесс поиска другого подразделения, у которого они могли бы поучиться, — в данном случае это подразделение А.

Было выявлено, что разные зоны внутри диаграммы указывают на возможность плодотворного взаимодействия между лучшими специалистами и нуждающимися в знаниях сотрудниками (см. рис. 4.4).

Рис. 4.4. Зоны спроса и поставщиков знаний на диаграмме «лестница»

Дата добавления: 2014-12-16