Тема 9 основи управління підприємством

Прочитайте та виконайте завдання: дайте відповіді на питання, перекладіть на англійську мову.

Прочитайте та вивчіть фрази.

9.1 Система управління підприємством: суть та її складові

9.2 Функції управління підприємством

9.3 Методи управління діяльністю підприємства

9.1. Система управління підприємством: суть та її складові

Підприємства створюються для задоволення різноманітних потреб людей і тому розрізняються за розмірами, формами власності, юридичним статусом тощо. Проте, незважаючи на розмаїття конкретних підприємств, всі вони здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Розподіл загальної роботи на підприємстві на її частини поміж окремими виконавцями або підрозділами називається горизонтальним поділом праці. Внаслідок горизонтального поділу праці об'єктивно виникає потреба у діяльності з координації (узгодження, забезпечення взаємодії) роботи підрозділів та окремих виконавців для досягнення спільного результату. Відокремлення діяльності з координації роботи підрозділів підприємства й окремих виконавців від безпосередньої діяльності з виготовлення продукції (робіт, послуг) заведено називати вертикальним поділом праці. За словами К. Маркса, «будь-яка безпосередньо суспільна або спільна праця, яка здійснюється у порівняно великих масштабах, потребує більшого або меншого управління, яке установлює узгодженість між індивідуальними роботами і виконує за­гальні функції... Окремий скрипаль сам управляє собою, оркестр потребує диригента». Отже, управління виникло і об'єктивно виокремилося у специфічний вид діяльності внаслідок вертикального поділу праці.

Будь-яке підприємство є відкритою системою, яка взаємодіє з різними чинниками зовнішнього середовища. На вході підприємство отримує із зовнішнього середовища ресурси, а на виході передає йому створені на підприємстві продукти. Отже, діяльність підприємства складається з трьох основоположних процесів: отримання ресурсів із зовнішнього середовища; виготовлення продукту; передавання продукту у зовнішнє середовище. Ключову роль у підтриманні балансу між цими процесами, а також у приведенні в дію потенціалу підприємства для їх здійснення належить управлінню.

У широкому розумінні управління — це вплив на діяльність людини (або групи людей), за допомогою якого її праця узгоджується з діяльністю інших людей (або груп людей) для досягнення спільної мети, спільного результату. З позицій внутрішньо-організаційної діяльності управління покликане координувати процеси, які відбуваються на підприємстві. Це стосується створення структури підприємства, формування й управління використанням технологічної підсистеми підприємства, персоналом, виробництвом, інноваціями, маркетингом і фінансами підприємства, а також аналізу і обліку результатів діяльності. Управління процесами взаємодії організації із зов­нішнім середовищем спрямоване на підтримання необхідних відносин з його компонентами опосередкованого і прямого впливу. При цьому управління не еквівалентне всій діяльності підприємства стосовно досягнення встановлених цілей, а включає тільки такі функції та дії, які пов'язані з координацією і встановленням чіткої взаємодії усередині підприємства, із спонуканням до виробничої та інших видів діяльності, з цільовою орієнтацією різних видів діяльності і т. ін.

Сформульоване так визначення управління дає змогу розглядати підприємство як соціально-економічну систему, що складається з двох взаємопов'язаних підсистем: керуючої і керованої, на яку впливає зовнішнє середовище через входи і виходи цієї системи. Керуюча підсистема (суб'єкт управління) — це людина або група людей, які здійснюють управлінський вплив на керовану підсистему (об'єкт управління) за допомогою певних засобів. Керована підсистема підприємства являє собою єдність соціального (люди) і технічного (сировина, обладнання, технологія тощо) елементів процесу виробництва.

Керуючу підсистему підприємства або систему управління підприємством, як і будь-яку іншу підсистему, у свою чергу, характеризують:

— по-перше, елементи, з яких вона складається, і зв'язки, які існують поміж ними (статика управління). Елементи керуючої підсистеми — це співробітники та керуючі органи підприємства, які беруть участь у процесі управління. Зв'язки між елементами керуючої підсистеми — це тільки ті, які необхідні для здійснення впливу, які виникають стосовно реалізації функцій і повноважень управління;

— по-друге, процеси, які відбуваються в її межах, тобто послідовність дій, з яких формується вплив керуючої підсистеми на керовану (динаміка управління);

-— по-третє, механізми управління — комплекс засобів впливу на керовану підсистему підприємства.

Система управління підприємством є формою реального втілення управлінських взаємозв'язків. Вона є реально існуючою субстанцією, через яку управління набуває конкретного змісту і конкретного прояву, а функції управління — практичної реалізації. В дійсності управлінська діяльність — це функціонування системи управління.

До основних складових системи управління підприємством належать:

1) ланки управління підприємством — організаційно відокремлені за критерієм спеціалізації або комбінації функцій управління, сфер управління, обсягів і масштабів повноважень одиниці системи управління (управлінські органи, підрозділи, відділи, се­ктори, групи);

2) функції управління — види діяльності, які виникають унаслідок поділу управління на окремі складові за ознакою подібності змісту роботи, що виконується в їх межах та їхньої цільової спрямованості. Функції управління характеризують зміст управ­лінської діяльності;

3) структура управління підприємством — склад, взаємозв'язки і підпорядкованість ланок та керівників апарату управління підприємством. Структура управління відображає сукупність ланок управління підприємством, сферу їх відпові­дальності та ієрархію взаємовідносин між ними в процесі управління;

4) процес управління — послідовність дій ланок управління, необхідних для формування впливу на керовану підсистему підприємства. З позицій практики процес управління являє собою низку операцій (процедур) з розроблення й прийняття управлінських рішень у їх певній послідовності та комбінації;

5) механізм управління — методи (важелі), за допомогою яких здійснюється вплив керуючої підсистеми на керовану підсистему підприємства. Завдяки механізмам управління вплив керуючої підсистеми приводить до зміни ситуацій, тобто потенціал управління перетворюється у конкретну цілеспрямовану діяльність співробітників підприємства.

Усі зазначені складові системи управління підприємством органічно пов'язані між собою. Розділити систему управління підприємством на окремі складові так, аби вони були незалежними і не перетиналися одна з одною, неможливо. З практичного погляду система управління підприємством поділяється на частини, кожна з яких містить у собі всі аспекти управ­ління. Саме тому управління підприємством являє собою поєднання науки і мистецтва. Наука створює підстави для певної декомпозиції системи управління підприємством на її складові та опрацювання загальних правил реалізації кожної з виокремлених частин, тоді як вибір конкретного рішення в межах таких правил ґрунтується на досвіді та інтуїції самих менеджерів.

9.2. Функції управління підприємством

Зміст і порядок дій у процесі управління конкретним підприємством залежить від розмірів підприємства, виду його діяльності (виробництво товарів, надання послуг, торговельна діяльність), рівня в управлінській ієрархії (вищий, середній, нижчий), сфери управління (виробництво, персонал, маркетинг, інновації, фінанси) та ще від багатьох інших чинників. Проте для всіх процесів управління на підприємстві характерною є наявність у цілому однорідних видів діяльності, які називаються функціями управління. Функції управління є одним із ключових елементів системи управління підприємством, оскільки розкривають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

Функції управління — це спеціалізовані види управлінської діяльності, які виникають внаслідок поділу процесу управління на окремі складові за ознакою подібності змісту робіт, що виконуються в їх межах, та їхньої цільової спрямованості. Функції управління поділяють на дві групи: загальні та конкретні.

До загальних функцій управління відносять взаємопов'язані універсальні види управлінської діяльності, які аналогічні для всіх підприємств, незалежно від їх призначення й особливостей підприємства, наявності (або відсутності) того або іншого об'єкта чи процесу в його керованій підсистемі. Загальні функції розкривають сутність управління на всіх рівнях. За характером виконуваних робіт у цій групі виокремлюють такі функції управління: планування, організація, мотивація, контроль, які при взаємодії утворюють замкнутий «цикл менеджменту» (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Цикл менеджменту

Проте управління здійснюється не взагалі, а конкретними складовими підприємства та процесами, що там відбуваються. Загальні функції управління з абстрактного виду трансформуються у конкретний лише через управління певними елементами, об'єктами і процесами на підприємстві. До таких, зокрема, належать:

• елементи зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства;

• всі види ресурсів (людські, матеріальні, фінансові, інформаційні);

• процеси виробництва і реалізації продукції;

• процеси розвитку і вдосконалення управління підприємством.

Саме такі функції, які визначають спрямованість управління на конкретний об'єкт і називаються конкретним функціями управління.

Конкретні функції управління класифікують [2, с. 59] за такими ознаками:

— за процесами управління — функції управління основним, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, капітальним будівництвом, зовнішньо­економічною діяльністю тощо;

— за об'єктами управління — функції управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, сектором, групою тощо;

— за елементами виробничо-господарської діяльності — функції управління працею, інноваціями, фінансами тощо.

Конкретні функції управління підприємством відображають такі його особливості, як вид діяльності, тип виробництва, спеціалізацію, складність виробництва продукції тощо. Виокремлення конкретних функцій управління є механізмом, за допомогою якого забезпечується формування організаційної і виробничої структури підприємства, взаємозв'язки і взаємовідносини між його підрозділами. Разом з тим кожна конкретна функція є комплексною за змістом і включає всі загальні функції. Це означає, що ре­алізація загальних функцій відбувається завдяки застосуванню конкретних функцій управління. Схематично взаємозв'язок загальних і конкретних функцій управління зображено на рис. 9.2.

Рис. 9.2. Взаємозв'язок загальних і конкретних функцій управління

З'ясування сутності і взаємозв'язків загальних і конкретних функцій управління дає змогу зробити висновок про те, що загальні функції є основою здійснення будь-якого управлінського процесу.

Для здійснення будь-якої діяльності менеджери підприємства повинні мати чітке уявлення про теперішні його можливості та визначитися з тим, чого воно має досягти у певний момент у майбутньому, розробити заходи, за допомогою яких можна забезпечити перехід від нинішнього стану до бажаного результату. На вирішення цих завдань і спрямоване планування.

Функція планування полягає у визначенні цілей діяльності підприємства та виборі засобів (шляхів) їх досягнення. Реалізація цієї загальної функції управління передбачає:

1) прогнозування;

2) цілевстановлення;

3) розроблення планів діяльності підприємства.

Прогнозування — це процес розроблення і обґрунтування гіпотези про імовірні тенденції розвитку та можливий майбутній стан підприємства і його зовнішнього середовища.

Цілевстановлення як складова функції планування передбачає визначення місії та цілей діяльності підприємства. Місія являє собою чітко визначену керівництвом причину існування підприємства, вона розкриває його призначення і наміри стосовно задоволення потреб споживачів, пояснює, яким підприємство прагне бути, вказує на відмінності цього підприємства від йому подібних. Місія, сформульована як управлінська філософія, забезпечує орієнтири для визначення цілей і стратегій діяльності підприємства.

Цілі підприємства — це конкретні, кількісно виражені бажані результати його діяльності, яких воно прагне досягти в певний момент у майбутньому. Залежно від часового інтервалу, необхідного для досягнення цілей, їх поділяють на довгострокові і короткострокові. Для короткострокових цілей характерна набагато більша проти довгострокових конкретизація і деталізація у таких питаннях хто, що і коли має виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями визначають ще й середньострокові.

Цілі підприємства розрізняються також за напрямами їх встановлення та за рівнями ієрархії. Найчастіше на підприємствах цілі встановлюють за такими напрямами: прибутковість, позиція на ринку, продуктивність, фінансові ресурси, виробничі потужності, освоєння нових видів продукції, впровадження нової технології тощо. На підприємстві, яке, як правило, має кілька структурних підрозділів і рівнів управління, утворюється ієрархія цілей. Вона являє собою декомпозицію цілей вищого рівня у цілі нижчих рівнів. За умови правильної побудови ієрархії цілей кожний підрозділ підприємства, досягаючи своїх цілей, забезпечує необхідний внесок у досягнення цілей підприємства в цілому.

Конкретизація цілей підприємства, визначення шляхів і засобів їх досягнення, термінів і послідовності їх реалізації, а також необхідних для цього ресурсів здійснюється в процесі розроблення планів діяльності підприємства. Оскільки об'єктом планування може бути будь-яка діяльність, плани підприємства класифікують за різними ознаками:

1) за рівнями управління розрізняють плани підприємств, цехів, підрозділів, дільниць, бригад, індивідуальні плани робіт;

2) за конкретними функціями управління виділяють: виробничі, комерційні, маркетингові, фінансові плани, плани з праці і заробітної плати тощо;

3) залежно від масштабу передбачення перспектив розрізняють стратегічні, тактичні та оперативні плани.

Стратегічне планування — це специфічний вид управлінської діяльності, спрямований на розроблення стратегії підприємства та її оформлення у вигляді комплексу стратегічних планових документів (планів, проектів, програм) з метою адап­тації підприємства до змін у зовнішньому середовищі. Тактичні плани складають з метою конкретизації та коригування стратегічних планів з урахуванням ситуації, що склалася на початок планового періоду. Пов'язуючою ланкою між тактичними планами та їх безпосередніми виконавцями є оперативні плани, які складаються менеджерами нижчого і середнього рівнів на відносно короткі терміни: квартал, місяць, декада, доба. У процесі оперативного планування здійснюється конкретизація завдань тактичних планів та узгоджується у просторі й часі діяльність щодо їх виконання.

Функція організації — це вид управлінської діяльності, спрямований на розподіл робіт між окремими виконавцями та їх групами, встановлення взаємозв'язків між ними та узгодження їх діяльності з метою досягнення цілей підприємства. Реалізація функції організації відбувається у процесі організаційної діяльності, тобто через сукупність процесів, за допомогою яких менеджер усуває невизначеність і конфлікти поміж співробітниками підприємства щодо роботи або повноважень і створює середовище, придатне для їх спільної діяльності. Основними складовими організаційної діяльності на підприємстві є:

1) розподіл праці;

2) департаменталізація;

3) делегування повноважень;

4) встановлення діапазону контролю;

5) розроблення механізмів координації робіт та видів діяльності.

Розподіл праці — це процес поділу загальної роботи на окремі частини, достатні для виконання окремим виконавцем відповідно до його кваліфікації та здібностей. З практичного погляду розподіл праці означає виділення й опис кожної роботи на підприємстві. Цей процес, який також називається проектуванням робіт, передбачає: з'ясування змісту кожної роботи (що конкретно потрібно зробити, які методи та операції використовувати, які продукти/послуги виробляти); встановлення вимог до самої роботи (навички, здібності, освіта, досвід, кваліфікація) і до середовища, у якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю тощо); ви­значення обсягів роботи (кількість завдань та (або) операцій, які необхідно виконати, та частота їх повторення); складності роботи і пов'язаних з нею відносин. Кінцевим результатом проектування робіт є: специфікації робіт; посадові інструкції; кваліфікаційні характеристики.

Департаменталізація — це процес групування робіт (видів діяльності) та їх виконавців у окремі підрозділи підприємства (цехи, дільниці, відділи, сектори, групи тощо). Залежно від принципу, який покладено в основу групування, розрізняють кілька базових схем департаменталізації:

— функціональну — за конкретними функціями управління (виробництво, маркетинг, фінанси тощо);

— продуктову — за окремими видами виготовленої продукції (послуг);

— територіальну — за географією фізичного розташування підрозділів підприємства.

Делегування повноважень — це процес передання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її здійснення, підлеглому, який бере на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюють формальні відносини та посадові зв'язки між працівниками підприємства. Саме вони і слугують основою для упорядкування та координації спільної діяльності підрозділів. Повноваження, які передаються підлеглим, поділяють на три типи:

1) лінійні — це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління в організації. Така ступінчаста будова називається «скалярним прин­ципом організації». Отже, повноваження лінійного керівника перебувають у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця;

2) штабні (адміністративні) — це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов'язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників;

3) функціональні повноваження — це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників.

Діапазон контролю — це кількість співробітників, безпосередньо підлеглих певному менеджеру (склад команди, яка перебуває у підпорядкуванні одного керівника). Зменшення величини діапазону контролю суттєво впливає на ефективність діяльності підприємства (збільшуються витрати на управління, ускладнюються зв'язки між підрозділами і процеси планування на підприємстві).

Координація робіт та видів діяльності — це процес узгодження дій усіх підрозділів та співробітників підприємства для реалізації його завдань і цілей. Основними інструментами коор­динації робіт та видів діяльності на підприємстві є:

1) механізми вертикальної координації (прямий управлінський контроль (нагляд), стандартизація ресурсів і продукції (послуг), розроблення робочих процесів (технології виготовлення, робочі графіки тощо), встановлення правил і процедур взаємодії);

2) механізми горизонтальної координації (міжособистісні комунікації, створення тимчасових робочих груп, створення комісій, збори за участю працівників різних підрозділів);

3) нетрадиційні механізми координації (організаційна культура, неформальні комунікації).

Кінцевим результатом організаційної діяльності є формування організаційної структури управління підприємством.

Для того, щоб забезпечити досягнення цілей підприємства, менеджер має не тільки спланувати й організувати роботу, але й спонукати підлеглих виконувати її як слід. Готовність і бажання людини докладати максимум зусиль для виконання своєї роботи є одним із ключових факторів успіху в діяльності підприємства. При цьому підлеглі можуть зовсім по-різному реагувати на однакові спонукальні дії того самого менеджера. Але це не означає, що людиною не можна ефективно управляти. Навпаки, шлях до забезпечення ефективної діяльності людини, орієнтованої на досягнення цілей підприємства, пролягає через розуміння її мотивації. Тільки розуміючи, що спонукає людину до роботи на підприємстві, можна побудувати управління нею так, що вона сама буде зацікавлена у найефективнішому її виконанні. Отже, для того щоб отримати достатньо повне уявлення про мотивацію, необхідно з'ясувати не тільки її сутність, а й логіку процесу мотивації.

У широкому розумінні мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, спрямованої на досягнення певної мети.

Процес мотивації — це процес впливу на людину з метою її спонукання до певних дій, спрямованих на досягнення цілей організації. У моделі процесу мотивації, яка наведена на рис. 9.3, можна виокремити шість етапів.

Рис. 9.3. Модель процесу мотивації

Перший етап — констатація ситуації виникнення потреби. Потреба виникає тоді, коли людина відчуває, що їй чогось не вистачає.

Другий етап — пошук шляхів усунення потреби. Виникнення потреби вимагає від людини пошуку можливостей для її усунення через її задоволення, або її стримування, або її не- сприймання.

Третій етап — визначення цілей або напрямів дій для усунення потреби. На цьому етапі людина вирішує, що вона повинна зробити, за допомогою яких засобів, що отримати в результаті для того, щоб усунути потребу.

Четвертий етап — виконання дій. На цьому етапі людина докладає зусиль для виконання певних дій, спрямованих на досягнення визначених на попередньому етапі цілей.

П'ятий етап — отримання винагороди. За виконані дії людина отримує винагороду, яку вона може використати для усунення потреби. До винагороди відносять широкий спектр конкретних засобів, які ґрунтуються на системі цінностей людини (усього того, що можна запропонувати людині як компенсацію за її дії). При цьому розрізняють два типи винагороди: зовнішня винагорода — її працівник отримує від організації (заробітна плата, премії, пільги, привілеї, просування по службі, символіка службового статусу тощо); внутрішня винагорода — її дає сама робота, що виконується працівником, її результативність, змістовність, значимість тощо.

Шостий етап — визначення ступеня відповідності отриманої винагороди очікуваним результатам дій. Людина з'ясовує, якою мірою виконання дій забезпечило досягнення бажаного результату. Залежно від цього людина може відчувати незадоволення, часткове, або повне задоволення, що пізніше й приводить відповідно до послаблення, збереження або підсилення мотивації. Залежно від ступеня усунення потреби людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати нові можливості задоволення потреби.

З'ясувавши природу і логіку процесу мотивації, можна дати таке визначення функції мотивації. Функція мотивації — це процес впливу на людину шляхом створення умов, які дають змогу їй відчути, що вона може задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечить досягнення цілей організації.

Складність практичної реалізації функції мотивації пояс­нюється впливом таких чинників, як неочевидність мотивів поведінки людини, неоднозначність і мінливість мотиваційної структури кожної людини, неоднаковий ступінь впливу тих самих мотивів на різних людей, різний ступінь залежності дії одних мотивів від інших. Усі ці фактори підвищують рівень непередбачуваності результатів процесу практичної мотивації.

Умови, в яких працює підприємство, і поведінка його працівників характеризу-ються значною невизначеністю. Єдина можливість для менеджера впевнитися у тому, що діяльність підприємства або керованого ним підрозділу відповідає плановим завданням — це відслідковувати хід його виконання і вносити у разі необхідності відповідні корективи. Саме це і зумовлює необхідність управлінського контролю.

Функція контролю — це вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення досягнення цілей підприємства шляхом постійного спостереження за змінами його стану та усунення відхилень, що при цьому виникають. У межах процесу контролю, модель якого подано на рис. 9.3, можна виокремити три основні етапи:

1) вимірювання реальних процесів, що відбуваються на підприємстві;

2) зіставлення результатів реального виконання із раніше встановленими стандартами (планами діяльності);

3) реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів).

Об'єктами управлінського контролю можуть бути цілі й

стратегії підприємства, процеси, функції і завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, структурні підрозділи та окремі виконавці. За критерієм часу здійснення контрольних операцій розрізняють випереджаючий, поточний і заключний контроль.

Випереджаючий контроль спрямований на контроль «входів» в організацію здійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його завдання — відслідко-вувати якість та (або) кількість ресурсів на «вході» до підприємства (матеріальні, людські, інформаційні, фінансові), тобто до того, як вони стануть частиною системи підприємства. Метою випереджаючого контролю є запобігання ситуацій, які здатні завдати шкоди підприємству.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо під час трансформаційного процесу. Він спрямований на вимірювання фактичних результатів діяльності й оперативне реагування на відхилення, що виникають. Поточний контроль дає змогу з'ясувати причини відхилень і з мінімальною затримкою їх усувати. Тому він використовується в процесі управління частіше за інші види контролю.

Рис. 9.4. Модель процесу контролю

Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного процесу. Його об'єктами є кінцеві результати діяльності підприємства. Основний недолік заключного контролю — це констатація відхилень від запланованих результатів на завершальній стадії, коли збитки вже наявні. Проте для багатьох видів діяльності підприємства — це єдино можливий вид контро­лю. Заключний контроль виконує дві важливі функції: забезпечує інформацією для вдосконалення планування у майбутньому й уможливлює створення ефективної системи мотивації працівників підприємства.

9.3. Методи управління діяльністю підприємства

Практична реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керуючого органу або особи. Для цього необхідні певні інструменти погодженого впливу, які й забезпечують досягнення поставлених цілей. Такі інструменти називаються методами управління.

Методи управління — це способи і прийоми впливу суб'єкта управління на об'єкт управління для досягнення визначених цілей його діяльності. Поняття «функції» і «методи» управління взаємопов'язані між собою, проте розрізняються за тим, яку роль вони виконують в управлінні. Функція — це категорія, яка відповідає на запитання «що необхідно зробити, щоб управляти?», тоді як методи дають відповідь на запитання «як слід впливати, щоб успішно управляти, за допомогою чого?».

Управління підприємством спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передовсім, матеріальних. Тому основною ознакою класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності людини можна поділити на:

1) матеріальні, які ґрунтуються на майнових та економічних інтересах;

2) соціально-психологічні, які випливають із усвідомлення працівником важливості міжособистісних стосунків і зв'язків та соціальних процесів, що виникають у трудових колективах;

3) мотиви примусового характеру, які виникають унаслідок визнання підлеглим права керівника віддавати накази і свого обов'язку йому підкорятися.

Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та адміністративні методи управління.

Методи управління можна також класифікувати за напрямом впливу на керований об'єкт. За цією ознакою розрізняють методи прямого впливу (накази, розпорядження, інструкції, тарифи тощо) і методи опосередкованого (непрямого) впливу (методи під­бору колективу за різними ознаками, методи формування психологічного клімату в колективі тощо).

Економічні методи управління — це сукупність способів впливу на об'єкт управління шляхом створення економічних умов, які спонукають працівників підприємства діяти у визначеному напрямі і досягати поставлених перед ними завдань. Інакше кажучи, економічні методи — це ті, що реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (або будь-якій іншій діяльності) через використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації.

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного компонента зовнішнього середовища. Суть цього аспекту полягає у:

— формуванні системи оподаткування суб'єктів господарювання;

— визначенні амортизаційної політики, яка сприяла б оновленню (відтворенню) матеріальних активів підприємства;

— формуванні і здійсненні митної політики;

— встановленні державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій тощо.

Другий аспект економічних методів управління пов'язаний з використанням різноманітних економічних важелів, таких як економічне стимулювання, фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції тощо на самому підприємстві.

Економічні стимули належать до найефективніших чинників, що зумовлюють поведінку індивідів, сприяють гармонізації колективних, групових та індивідуальних інтересів. Ґрунтуючись на використанні матеріальних стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій, дивідендів, дотацій, компенсацій, пільг тощо), економічні стимули є найдієвішими способами впливу на працівників підприємства. Будь-які економічні стимули повинні бути обґрунтованими, тобто реально спрямованими на задоволення потреб працівників, враховувати їхні здібності та внесок у загальний трудовий процес. При їх встановленні необхідно дотримуватися принципу справедливості.

Шляхом матеріальної заінтересованості економічні методи стимулюють ініціативу та відповідальність працівників за результати прийнятих рішень. На об'єкт управління вони можуть діяти як прямо, так і опосередковано.

Соціально-психологічні методи управління — це сукупність способів впливу на міжособистісні стосунки і зв'язки, психологічні відносини і соціальні процеси, що складаються у трудових колективах з метою максимально повного використання потенціалу працівників.

Ґрунтуючись на моральних стимулах до праці, соціально-психологічні методи управління впливають на особу за допомогою специфічних психологічних прийомів (власний приклад, авторитет) з метою перетворення адміністративного завдання на внутрішньо усвідомлену потребу людини. Ці методи використовують з метою підвищення ініціативності та виробничої активності працівників підприємства, створення відповідних соціально-психологічних умов їх діяльності. Вони спрямовані на дотримання принципу психофізіологічної сумісності в колективі, формування сприятливого морально-психологічного клімату, виховання почуття взаємодопомоги та колективізму.

До основних соціально-психологічних методів управління належать:

— соціальні плани — передбачають створення сприятливих умов праці, забезпечення відпочинку, організацію побуту, медичного обслуговування, охорони праці тощо;

— моральні стимули — впливають на особу через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєння звань тощо;

— методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в них — забезпечують вплив на засадах добору членів колективів за особливостями характерів, стажем роботи, призначення їх на відповідні робочі місця тощо.

Застосування соціально-психологічних методів є надзвичайно складною і «тонкою» справою, яка часто пов'язана з невизначеністю кінцевого результату. При цьому роль соціально-психологічних методів управління в сучасних умовах постійно зростає.

Адміністративні методи управління — це сукупність способів впливу на об'єкт управління, що ґрунтуються на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівника. Виконання тієї самої роботи можливе за різних організаційних умов: жорсткого регламентування, гнучкого реагування, встановлення допустимих меж діяльності тощо. У визначенні найдієвішого для певних умов типу організаційного впливу на колектив, який забезпечує ефективне і якісне виконання робіт, і знаходять свій прояв адміністративні методи управління.

Адміністративні методи управління базуються на мотивах примусового характеру, що і зумовлює такі їх особливості. По-перше, вони є методами переважно прямого впливу, тобто чітко орієнтовані на конкретних виконавців. По-друге, передбачувані ними заходи є обов'язковими для виконання. По-третє, вони юридично закріплюють у правових документах підприємства (статут, наказ, положення про відділ тощо) або формалізують в усному розпорядженні способи впливу на керовану підсистему економічних і соціально-психологічних методів управління. Разом з тим недоліки адміністративних методів управління полягають в їх орієнтації на досягнення заданої результативності, а не на її зростання, заохочування виконання, а не ініціативи.

У складі адміністративних методів управління виокремлюють методи організаційного, розпорядчого і дисциплінарного впливу. Організаційний вплив полягає у встановленні й удосконалюванні організаційних зв'язків між елементами керованої і керуючої підсистем підприємства. Об'єктами організаційного впливу можуть бути як елементи керованої підсистеми (виробничі процеси, предмети і засоби праці тощо), так і елементи керуючої підсистеми (апарат управління), як процеси безпосереднього виготовлення продукції, так і процеси управління підприємством, включаючи організацію праці виробничого й управлінського персоналу. До методів організаційного впливу, які реалізуються через документи тривалої дії, належать:

— організаційне регламентування — розроблення і реалізація організаційних документів, що визначають зміст і порядок організаційної діяльності (статут, положення про відділи, посадові інструкції, схеми, графіки тощо);

— організаційне нормування — розроблення і реалізація норм і нормативів, за допомогою яких встановлюються межі діяльності структурних підрозділів, посадових осіб і окремих виконавців (нормативи чисельності робітників і службовців, норми часу, штатний розклад, правила внутрішнього трудового розпорядку, правила прийому, звільнення, переходу на іншу роботу тощо);

— організаційне інструктування — роз'яснення правил внутрішнього трудо-вого розпорядку, ознайомлення з умовами і правилами роботи, порядком її виконання, можливими труднощами і шляхами їх подолання, консультування з виконання тих чи інших операцій (інструкції, правила, рекомендації, методичні вказівки тощо).

За допомогою адміністративних актів (статутів, положень, правил, інструкцій тощо) формується структура підприємства та ієрархія управління, регламентуються взаємозв'язки між структурними підрозділами, закріплюються і чітко розподіляються обов'язки, права і відповідальність між виконавцями, встановлюються процедури управління, форми документів тощо.

Розпорядчий вплив — це форма оперативної організаційної діяльності, що має на меті конкретизацію завдань для виконавців та ліквідацію відхилень, що виникають у структурі або в процесах функціонування підприємства. Розпорядчі методи можна класифікувати за низкою ознак: за рівнем управління; формою впливу (наказ, розпорядження, вказівка); формою передання розпорядження (документальна, усна).

Дисциплінарний вплив спрямований на підтримку стійкості організаційних зв'язків. Дисципліна — це обов'язкове для кожного працівника підприємства дотримання встановлених законів, правил, регламентів, режимів, порядку, договірних відносин і зобов'язань. Дисциплінарний вплив реалізується у конкретних ситуаціях через зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення тощо.

Способи організаційного, розпорядчого і дисциплінарного впливу взаємозалежні, використовуються одночасно і доповнюють один одного.

Економічні, соціально-психологічні та адміністративні методи управління розрізняються за природою свого походження, але всі вони органічно взаємопов'язані й використовуються одночасно. Адміністративні методи створюють передумови для використання економічних методів. Соціально-психологічні методи доповнюють адміністративні та економічні й утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління підприємством.

Дата добавления: 2014-12-16